Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 41

ственно формулируется стратегия развития организации?». Школа

предпринимательства не только рассматривает стратегический про-

цесс сквозь призму действия одного человека — руководителя орга-

низации, но и подчеркивает значение свойственных ему состояний

и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проница-

тельности. Центральное понятие школы предпринимательства —

видение, т. е. мысленное представление стратегии, рожденное или ото-

браженное в сознании высшего руководства. Таким образом, пред-

принимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно

и как предначертанную с точки зрения направления и общих очертаний,

и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в про-

цессе» деталей [151].

1.5. Сущность стратегического планирования

и управления

Этапы формирования стратегического плана

Контур стратегического планирования включает следующие этапы

составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

• анализ внешней деловой окружающей среды;

• анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних воз-

можностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

• определение базовой стратегии;

• выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

42 Раздел I. Стратегическое планирование

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях

очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс страте-

гического планирования и начинается процесс реализации стратеги-

ческого плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, пред-

принятой Д. Хасси [224]. На наш взгляд, четко к стратегическому

планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базо-

вой стратегии развития. Процессы формирования функциональных

и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют

собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесе-

ны также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления

стратегического плана предприятия является документ, называемый

«Стратегический план предприятия» и включающий обычно следую-

щие разделы.

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратеги-

ческие альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стра-

тегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том

числе:

• объем годовых продаж по группам продуктов;

• годовая прибыль и убытки по подразделениям;

• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по под-

разделениям;

• изменения в наборе продуктов и доля рынка;

• программа ежегодных капитальных затрат;

• годовые денежные потоки (финансовый план);

• баланс на конец последнего года плана;

• политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как

минимум следующие моменты [224]:

• изложение корпоративного видения и целей;

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 43

• допущения, на которых должен быть основан план;

• стратегические проблемы, которые возникают при корпоратив-

ной оценке, анализе деловой окружающей среды;

• оценка расхождений и прибыльности;

• стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих эле-

ментов, включая творческий подход к тому, как могут быть ис-

пользованы возможности и каким образом может быть достигну-

то конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

• детализированный анализ риска;

• финансовые результаты плана.

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопро-

сов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом

плане элементарных ошибок [224].

• Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

• Соответствует ли это реальному положению на рынке?

• Являются географические пределы соответствующими?

• Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами

внешней среды?

• Является ли уровень риска приемлемым?

• Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

• Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ре-

сурсам?

• Соответствует ли структура компании ее стратегии?

• Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

• Является ли план внутренне согласованным?

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию

показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги-

ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться

и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основ-

ными являются следующие.

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или дифференцирован-

ное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размеры предприятия.

5. Существующая на предприятии система управления.

44 Раздел I. Стратегическое планирование

Точно так же не существует единого горизонта стратегического

планирования. Как отмечают известные специалисты в области стра-

тегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность

интервала стратегического планирования имеет большое методоло-

гическое значение. Как правило, период планирования должен бази-

роваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенден-

ции, а не циклические колебания экономики. Организация должна

планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не

больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио-

ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на-

дежным становится прогноз [105]. Так, например, Британская стале-

литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские

компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то

время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизон-

ты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отрас-

левой принадлежности последних и уровня их технической оснащен-

ности. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же

нуждается в долгосрочном планировании на б месяцев, как и «Джене-

рал моторе» необходим десятилетний план» [166]. Обобщая сказанное

выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительности воздействия принимаемых решений;

• степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле-

ния стратегического плана носит наиболее общий характер и может

быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного пред-

приятия. Отметим только, что мы ограничиваемся рассмотрением

стратегического плана развития предприятия в целом.

Обычно используются три основные схемы перспективного плани-

рования.

1. Снизу—вверх (децентрализовано).

2. Сверху—вниз (централизованно).

3. Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицирован-

ных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития,

производственные планы инициируются оперативными подразделения-

ми предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия вхо-

дит установление форм плановых документов и координация плановой

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 45

деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные

элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра-

батываются высшим руководством.

При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий,

специализированных на производстве какой-то определенной продук-

ции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые

стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для

оперативных подразделений руководящей линией. Последние состав-

ляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распро-

странено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между

двумя описанными выше схемами [151]. В этом случае идеи форми-

руются в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла-

новым отделом предприятия и его оперативными подразделениями.

Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности

предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия

по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные

стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и но-

вых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подраз-

делению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития

и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Основные выводы

1. Современная теория стратегического менеджмента очень мно-

голика, она имеет много направлений, взаимоисключающих взглядов

и концепций. Начиная с середины шестидесятых годов, стратегическое

планирование — стратегический менеджмент — управление стратеги-

ческим процессом подтверждает знакомую нам со школьной скамьи

истину, что «практика — критерий истины». Но вехами в истории ста-

новления стратегического менеджмента остаются имена классиков К.

Эндрюса, И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга, Дж. Б. Квина, Г. Ха-

мелла и К. Прохолада.

2. Ключевым понятием в теории стратегического менеджмента явля-

ется понятие стратегии. Множество понятий стратегии можно условно

разбить на два класса — дескриптивные (описывающие данное явле-

ние) и конструктивные (пытающиеся определить основные, сущност-

ных характеристики). Рассмотрев три классических определения

стратегии — дескриптивное Г. Минцберга, дескриптивно-конструк-

тивное И. Ансоффа и конструктивное А. Чандлера, для целей нашего

изучения используем последнее, как самое ясное, простое и созида-

46 Раздел I. Стратегическое планирование

тельное: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей

и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение

ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

3. С начала шестидесятых годов литература в области стратегическо-

го менеджмента оказалась наводненной сотнями моделей, в которых

делается попытка формализовать данный процесс. Мы исследовали

основные, базовые модели стратегического планирования (модели

Гарвардской группы, И. Ансоффа и Г. Стейнера) и не удержались, что-

бы не предложить свое представление данного вопроса — контур стра-

тегического планирования, который демонстрирует наше концепту-

альное видение даннго процесса и поэтому определяет структуру

изучения курса.

4. Многоликость стратегического менеджмента, множество теорий

и школ, направлений и течений, которые выражаются в бурном потоке

монографий, учебников, статей и другой информации, обрушивающей-

ся на нас ежедневно, могут так запутать пытающегося изучить данную

дисциплину, что опускаются руки в бессилии построить логическую

цепочку понятий этой «солянки различных мнений». Попытки класси-

фицировать современные школы стратегического менеджмента, сде-

ланные Б. Ричардсоном и Р. Ричардсоном, а также Г. Минцбергом

и другими, неоднозначны и во многом спорны, поэтому мы предложили

свое видение данного вопроса, определив три конструктивные школы:

К. Эндрюса, И. Ансоффа и М. Портера, а также несколько дескриптив-

ных, которые создают необходимый задел для следующего качествен-

ного рывка, создания новой «конструктивной школы».

Ключевые понятия

• Стратегическое планирование

• Стратегическое управление

• Стратегическое развитие предприятия

• Базовая модель стратегического планирования

• Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

• Укрупненная модель формирования стратегического плана

И. Ансоффа

• Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

• Контур стратегического планирования

• Базовая стратегия предприятия

• Функциональная стратегия

• Корпоративное планирование

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 47

• Итеративное планирование

• Интуитивное планирование

• Хаотическое планирование

• Школы стратегического менеджмента

• Школа дизайна

• Школа планирования

• Школа позиционирования

• Школа обучения

• Школа власти

• Школа культуры

• Школа конфигураций

• Школа предпринимательства

• Стратегический анализ

• Этапы формирования стратегического плана

• Продуктовая стратегия (бизнес-проект)

• Стратегический план предприятия

• Основные схемы перспективного планирования

• Планирование «снизу—вверх»

• Планирование «сверху—вниз»

• Интерактивное планирование

Вопросы для самопроверки

1. Назовите и дайте характеристику основных этапов становления

и развития стратегического планирования.

2. Назовите основные подходы к определению понятия «стратегия

развития предприятия». Раскройте их содержание.

3. Какие базовые модели стратегического планирования вы можете

назвать?

4. В чем заключаются принципиальные особенности модели Гар-

вардской школы бизнеса?

5. Раскройте содержание укрупненной модели формирования стра-

тегического плана И. Ансоффа.

6. Дайте характеристику модели формирования стратегического

плана но Г. Стейнеру.

7. В чем заключаются содержание и принципиальные особенности

контура стратегического планирования?

48 Раздел

Стратегическое планирование

8. Что вы вкладываете в понятие «базовая стратегия развития

предприятия»?

9. В чем заключается содержание функциональной стратегии раз-

вития предприятия?

10. Раскройте сущность и принципиальные особенности корпора-

тивного планирования.

11. В чем заключается содержание процесса итеративного планиро-

вания?

12. Раскройте содержание и условия применения интуитивного

планирования?

13. В чем заключаются принципиальные особенности процесса хао-

тического планирования?

14. Что лежит в основе выделения различных школ стратегического

менеджмента?

15. Какие школы стратегического менеджмента выделяются Г. Минц-

бергом, Б. Альстэндом и Дж. Лэмпелом?

16. Дайте характеристику основных школ стратегического менедж-

мента. Раскройте их основные преимущества и недостатки.

17. Что вы вкладываете в понятие «контур стратегического плани-

рования»?

18. Назовите и дайте характеристику основных этапов формирова-

ния стратегического плана развития предприятия.

19. Какие основные разделы может содержать стратегический план

предприятия?

20. Как должен обосновываться выбор горизонта стратегического

планирования?

21. Какие основные схемы перспективного планирования вы може-

те назвать? Дайте их характеристику.

Глава 2

МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРОВЕДЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ

В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Цель главы: получить представление о сущности, методологических

принципах и основных методах проведения стратегического анализа

деятельности предприятия.

2.1. Содержание и принципы проведения

стратегического анализа

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых

элементов процедуры формирования стратегического плана развития

предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплано-

вых исследований, на котором системно анализируются факторы внеш-

ней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприя-

тия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния

дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успеш-

ного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом,

на этапе анализа создается необходимая информационная база, позво-

ляющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполага-

ния и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирова-

ния и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется боль-

шое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаменталь-

ных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором),

проводятся специальные исследования в области внешней, деловой

окружающей среды.

Отечественные исследователи также не оспаривают необходимость

анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента систе-

мы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколь-

50 Раздел I. Стратегическое планирование

ко усеченном варианте. Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить ди-

агностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ

производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельно-

сти; анализ социального развития предприятия; финансовые показате-

ли деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор де-

лается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние

внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредован-

но. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического

анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий

практика планирования на предприятиях в условиях директивного

управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного

звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов по-

вышения эффективности производства, а внешние условия функцио-

нирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими

органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально

изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопреде-

ленного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспекти-

вах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и от-

раслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию

невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал.

Однако инерция мышления большинства специалистов отделов пла-

нирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраня-

ются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или

иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии форми-

рования, не может обеспечить предприятие необходимой и достовер-

ной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на

предприятии вынуждены заниматься поиском информации самосто-

ятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источни-

ков и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономи-

ческая нестабильность национальной экономики не способствует

точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности пред-

приятия требует решения как в методологическом, так и в практическом

плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организа-

ции стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений

национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов:

анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурс-