Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 21

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным,

членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред-

приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос-

приятия работниками предприятия. Так, например, одним из

принципов работников плановых служб компании General Electric

является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на

двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная страте-

гия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной

и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом,

все элементы организационной структуры предприятия должны

обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре-

творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы

И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель фор-

мирования стратегического плана развития предприятия. Как нам пред-

ставляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных це-

лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства,

предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегичес-

кого плана можно представить в виде крайне формализованного про-

цесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести

пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) [2].

«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на

каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам,

занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан-

ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе

принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены

в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента-

ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами

и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из

57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоф-

фа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предла-

гается укрупненная модель [2], представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является

определение целей развития предприятия, причем, в соответствии

Раздел I. Стратегическое планирование

Синергия

структура

Стратегический

бюджет

Стратегия

диверсификации

Финансовая

стратегия

Стратегия

расширения

рынка

Административ-

ная стратегия

Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана

И. Ансоффа

с первоначально установленными целями развития, осуществляется

оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой ок-

ружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей

для принятия основных стратегических решений по дальнейшему

проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации про-

изводства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ан-

соффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое

связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех

составляющих элементов организационной структуры предприятия.

На основании вышеперечисленных стратегических решений разраба-

тываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рын-

ков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по от-

дельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для

предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает

И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую,

так и административную стратегии.

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 23

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил

и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предпри-

ятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных

потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также

дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационно-

му развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связа-

на с конкретными стратегическими альтернативами (расширение

рынка и диверсификация), а с другой — синергнческим эффектом как

характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса

является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей ин-

терактивность процедуры формирования стратегического плана и не-

прерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпио-

ном по количеству страниц, написанных на тему планирования [244].

Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning»,

изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит мо-

дель формирования стратегического планирования [33]. Посколь-

ку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не

является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяри-

затором известных взглядов на планирование, то и его модель, по

сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее

привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема фор-

мирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на

рис. 1.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сде-

лать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если

не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей).

Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее

в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте

представления процесса планирования, жесткой последовательности

этапов формирования и детализации результатов действия (отметим,

что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Имен-

но поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка

объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы

и И. Ансоффа).

Раздел I. Стратегическое планирование

Предпосылки

Планирование

Реализация и пересмотр

Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однознач-

но указывает на связь стратегического планирования (как долгосроч-

ного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное

значение для моделирования процесса формирования стратегическо-

го плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — сред-

несрочное — тактическое планирование» [33].

Предметом стратегического планирования может стать любая де-

ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при-

ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга-

низация производственного процесса, ценообразование, трудовые

отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож-

ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализиро-

ванные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 25

бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем ре-

ализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны

охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные

планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продав-

цов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспе-

чению, планы рекламных кампаний и т. д.

Контур стратегического планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после

создания описанных выше трех базовых моделей процесса форми-

рования стратегического плана многие исследователи пытались вне-

сти свою лепту в данную область стратегического менеджмента.

Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению,

большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принци-

пиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или

Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может слу-

жить концептуальная модель К. Боумэна [61].

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при

помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы

тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход

к моделированию процесса формирования стратегического плана,

представленный в виде контура.

Прежде всего при построении контура стратегического планирова-

ния учтены общепризнанные требования: полнота, информативность

и простота модели. Однако важными для нас становятся и качествен-

ные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последова-

тельности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого нами контура стратегического планирова-

ния лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования представляет собой после-

довательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу.

Это означает, что все структурные подразделения имеют свои

собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией раз-

вития предприятия в целом и скоординированные между собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, кото-

рый не заканчивается моментом формирования плана. Более

Раздел I. Стратегическое планирование

Анализ

Цель

Средства

Посредства

Реализация

Рис. 1.4. Контур стратегического планирования

того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если

он будет реализован, при необходимости скорректирован либо

полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура стратегического

планирования.

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратеги-

ческого плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По

своей сути последний является этапом предплановых исследований,

на котором системно анализируются факторы внешней, деловой ок-

ружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних

возможностей) для определения «текущего состояния дел» на пред-

приятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования

плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представ-

ление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достиг-

нуть через определенный промежуток времени. Для определения

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 27

желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор на-

правления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит

от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также

влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на

разработку системы конкретных показателей, позволяющих формали-

зовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те по-

зиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализа-

ции разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования

от изложенных выше моделей формирования плана заложено на эта-

пе выбора. Использование принципа иерархичности построения стра-

тегий означает, что процесс планирования начинается с разработки

базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реали-

зации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющих-

ся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами,

базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Запад-

ные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Мо-

дели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на

данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа деком-

позиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в

плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматрива-

ется в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана озна-

чает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой)

стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного

структурного подразделения предприятия. При этом в качестве клас-

сификационного признака, определяющего качественные отличия

в принципе разработки стратегии, берется деление структурных еди-

ниц предприятия на линейные и функциональные. Линейные под-

разделения отвечают на предприятии за производство конкретной

продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характери-

стике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на

предприятии за эффективность использования какого-либо опреде-

ленного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкре-

тизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/воз-

можности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных

подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охва-

тывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара).

Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно,

28 Раздел I. Стратегическое планирование

функциональные стратегии. При этом определенный матричный ха-

рактер формирования бизнес-проектов и функциональных страте-

гий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов,

и критерием нахождения компромисса является наиболее эффек-

тивное их использование) позволяет говорить о возможности сходи-

мости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их

базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только

начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем

конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее

руководство предприятия, так и руководители крупных структурных

подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оцен-

ку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом

могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если

эффективность реализации плана высока, осуществляются даль-

нейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепци-

ей. Если же эффективность реализации стратегического плана оцени-

вается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений

внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала пред-

приятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость

в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. про-

цесс формирования стратегического плана повторяется в той же

последовательности. Переформулирование базового плана необходи-

мо также и тогда, когда он полностью реализован.

1.4. Подходы к процессу разработки стратегии

развития предприятия

В теории стратегического управления можно выделить несколько

подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет

своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к вы-

работке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков

стояли такие «классики» теории стратегического планирования,

как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода —

определение логических предписаний об организации самого процес-

са, который представляется как линейно-последовательная процеду-

Глава 1. Стратегическое планирование и управление: общие понятия 29

ра принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по

использованию необходимой информации для генерирования, оцен-

ки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом,

стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою

очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении оп-

ределенного уровня рациональности в выборе стратегического разви-

тия на основе ценной информации. Стратегическое планирование

является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е.

предполагается жесткая централизация процесса принятия решений),

а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функ-

ционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению

с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конст-

руктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс

выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности.

Роль высшей администрации определяется как «организатора» про-

цесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые ге-

нерируются в различных структурных подразделениях. Однако выс-

шее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так

как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых,

создает условия, при которых протекает процесс стратегического пла-

нирования, — информационную базу и компетентность персонала.

Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осу-

ществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирова-

ния являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу

как подходы «сверху—вниз» и «снизу—вверх». Однако, как нам пред-

ставляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд

является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать

логическим продолжением первого, как более глубокое проникнове-

ние в сущность стратегического планирования как такового. В совре-

менных условиях стратегическое планирование понимается в более

широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки пла-

на, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования

должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых реше-

ний. С одной стороны, процесс планирования становится в этом слу-

чае более многоступенчатым, а его сходимость — не такой однознач-

ной. С другой — вероятность реализации плана резко увеличивается.

К настоящему времени разработаны и опробованы в практике запад-

30 Раздел I. Стратегическое планирование

ных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование

интересов в условиях выработки стратегического плана [32]. И по-

следнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой

культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так

и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматри-

вается как третий подход к стратегическому планированию развития

предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному

планированию за исключением того, что «окончательное принятие ре-

шения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности» [32].

Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, кото-

рые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвиже-

ние. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуж-

дены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения

поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым усло-

вием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми

двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте

и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие

шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональ-

ным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кро-

ме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области

стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то пер-

вый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны,

критики данного подхода к стратегическому планированию доказы-

вают на исторических примерах, что в условиях «стратегического

дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предпри-

ятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся

условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность

качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию —

хаотическое планирование (garbade can) — планированием как тако-

вым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном

случае «решения по стратегическому выбору являются результатом

взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и вы-

бором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы

могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зави-

симости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются

быстро и следуют друг за другом» [32].