Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... 61

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению

в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется

существенно пострадать при переключении с одного поставщика

на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов,

выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры

очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает

технические сложности.

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует но-

вый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрите-

лей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоя-

щую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие

их компании предоставить доступ к каналу «История», каналу

«Романтика» или иным подобным нововведениям. Производи-

тели новых продуктов питания сталкиваются со сходной пробле-

мой и бьются за место на полках супермаркетов.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельно-

сти. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие из-

держки по многим причинам, в том числе благодаря собственности

на технологии, опыту производства данного продукта, доступно-

сти сырья, выгодному положению, государственным субсидиям,

квалификации работников и т. д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить

или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на

те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью

(скажем, углю), к государственным землям и многими другими

способами. В числе отраслей, наиболее доступных государствен-

ному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодо-

рожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная

М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить

один тип продукта или услуги другим. Например, для производите-

лей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга

материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляцион-

ный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный

сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что за-

менители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда

дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но

и существенно улучшают соотношение цена/потребительские

качества.

Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало не-

62 Раздел I. Стратегическое планирование

гативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы

обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей

добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являют-

ся равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо

могущественнее в следующих случаях.

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет

им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, на-

пример, о возможностях, которыми обладает крупнейшая в США

торговая компания Wal-Mart, требующая от поставщика сниже-

ния цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, по-

скольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть

их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше

озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торго-

вец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену

которых входит плата за доставку и обслуживание. Если про-

дукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много аль-

тернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на

их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. На-

пример, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный

седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем

у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издерж-

ки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых

одной компанией, на такие же полотенца от другого производи-

теля обычно сопряжена с небольшими издержками переключе-

ния, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, пере-

ключение с компьютерной системы, основанной на Windows,

на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удоволь-

ствием с учетом замены оборудования, программного обеспече-

ния и конвертации содержащих данные файлов.

• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей,

тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероят-

ность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствитель-

ными к ценам, гораздо меньше.

• Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, напри-

мер, крупные автомобильные компании при определении усло-

Глава 2, Методические вопросы проведения стратегического анализа... 63

вий сделок часто используют в качестве рычага давления на по-

ставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный

товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы

настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продук-

та. Примером могут служить огромные издержки, связанные

с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефте-

добывающего оборудования гораздо более озабочены качеством

и надежностью устройств, предотвращающих необходимость

продувки, нежели стоимостью этих устройств.

• Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгую-

щийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения

дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заклю-

чит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу,

будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков до-

биваться повышения цен — аналогична способности покупателей

добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики,

объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом

в следующих случаях.

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не-

сколько компаний, и существует более высокий уровень концентра-

ции производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели.

Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения

цен, повышения качества поставляемых им товаров или достиже-

ния более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителя-

ми, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя

нет широкого выбора.

• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не

зависит от конкретного покупателя.

• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна

или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны

с большими издержками и трудностями.

• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной ин-

теграции». Группа поставщиков может стать конкурентом по-

купателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты

для производства товара, который в настоящее время произво-

дит покупатель.

64 Раздел I. Стратегическое планирование

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — сопер-

ничество между ныне действующими конкурентами.

Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между суще-

ствующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция оже-

сточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы

примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которы-

ми располагают. «Если в отрасли высокая концентрация или в ней

доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (ком-

пании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дис-

циплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они

приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того,

что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое сниже-

ние цен для завоевания преимущества [151].

2. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли за-

медляется или вообще прекращается, то единственный способ,

которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятель-

ности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

3. У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки —

это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие

как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и от-

пускных пособий, на страхование и т. д. Обычно такие расходы

не меняются в зависимости от объемов производства. Если по-

стоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью

выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное дав-

ление, побуждающее их производить столько, сколько позволя-

ют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на

единицу продукции.

5. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если

расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у ком-

паний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быст-

рее уходили.

6. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых не-

обходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда

не возмещают ущерб от непроданных на рейсы билетов. Поэтому

им необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

7. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имею-

щийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключе-

ния покупателя с одной разновидности товара на другую или

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа... 65

с одного производителя на другого невелики. В таких случаях по-

купатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льгот-

ных услуг, а конкуренция обостряется.

8. Производственные мощности приходится наращивать резкими

скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хло-

ра, поливинилхлоридов и мочевины, фирмы либо не способны

наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание

мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому

такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов из-

быточности производственных мощностей, когда фирмы могут

производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточ-

ности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать

предложение, которое обеспечивают фирмы. Недостаточность мощ-

ностей побуждает принять решение об их расширении. В силу

необходимости мощности наращивают большими объемами, что

снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет

к снижению цен и ужесточению конкуренции.

9. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, раз-

личные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные ком-

пании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей

деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению

с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное спра-

ведливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм,

руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть бо-

лее агрессивными и предприимчивыми.

10. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция

между провайдерами дальней связи в США была особенно ост-

рой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, по-

скольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпу-

щенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры

были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика

телефонных услуг, не склонны переходить к другому.

11. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход

из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с эконо-

мической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения.

Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не

слишком выгодно продолжать игру. М. Портер приводит следу-

ющие примеры подобных препятствий:

• дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, ко-

торое трудно продать или ликвидировать;

3-1268

66 Раздел I. Стратегическое планирование

• наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдет-

ся дорого;

• эмоциональная приверженность менеджеров и собственников

капитала к данному бизнесу;

• весьма распространенные за рубежом ограничения на приос-

тановку работы и закрытие предприятий.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразуме-

вают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что по-

нятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено,

так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет доста-

точно однозначно определить границы нахождения возможных кон-

курентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые

имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной

ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточ-

ный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести

первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкурен-

ции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении

фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра-

тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же

основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда

и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно

меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной

стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку-

рентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо-

вать две или три характеристики в качестве факторов классификации.

Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен-

но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели,

которые используются при анализе стратегических групп:

• уровень продуктового разнообразия;

• уровень географического охвата;

• число выделенных рыночных сегментов;

• используемые каналы распределения;

• число торговых марок;

• условия в области маркетинга;

• уровень интегральной интеграции;

• качество товаров и услуг;

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа...

• лидерство в области технологии;

• возможности в области НИОКР;

• позиции в области издержек;

• использование производственных мощностей;

• политика в области ценообразования;

• структура собственности;

• размер предприятия.

Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегичес-

кие группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и чис-

ло производимых продуктов (рис. 2.2).

Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производ-

стве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр

потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотноше-

ния с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное вни-

мание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и за-

воеванию доверия покупателей.

Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте

рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограничен-

ное число покупателей и их относительно постоянный состав не тре-

буют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого

корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии дан-

ному аспекту большого внимания не уделяется.

Наконец, конкуренция среди фирм в группе В так же, как и в первом

случае, основана на широком ассортименте продукции для различных

Рис. 2.2. Пример выделения стратегических групп по Г. Гринли

68 Раздел I. Стратегическое планирование

сегментов рынка. Отличие от стратегической группы А выражается

в том, что в качестве основного элемента достижения своих целей

здесь применяются стандартные тактические приемы маркетинга, а не

создание прочного высокого «корпоративного имиджа».

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа

стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы

перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при

этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие

понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф-

ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая,

когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратеги-

ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при-

знаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп

может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных из-

менений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке кон-

курентных стратегий.

Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда кон-

курентная среда только формируется, анализ стратегических групп

как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее

в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практи-

ческой деятельности.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком по-

нятии, как доля рынка. Доля рынка — процент продаж товара данного

предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за опре-

деленный период времени. Предприятие должно следить за величи-

ной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается,

то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако анти-

монопольное законодательство определяет верхнюю величину доли

рынка, закрепляемую за одним предприятием. Качество доли суще-

ственно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабно-

му вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия

«защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникаль-

ностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоис-

ключающие понятия, и маленькая доля для предприятия может быть

такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс-

Ройс», специализирующаяся на выпуске дорогих, комфортабельных,

престижных автомобилей). Внутри диверсифицированного предпри-

ятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, до-

пуская низкую долю для других продуктов.

Глава 2. Методические вопросы проведения стратегического анализа...

По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей

рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10%

приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%

[166]. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде

табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ структуры рынка

Сегменты

рынка

растущий

ИТОГО

Размер

сегмента

40%

25%

15%

10%

100%

Конкурентные позиции

фирма А

Доминирует

№2

Слабые

—

фирма Б

Слабый

Доминирует

—

фирма В

—

Слабые

Доминирует

фирма Г

—

Слабые

—

Никто не доминирует (слабые)

Примечание: Доминирует — осуществляет 60-70% от общего объема продаж, сла-

бые — осуществляют 10-20% от общего объема продаж.

Из данных, приведенных в табл. 2.2, видно, что наиболее сильные

позиции на рынке имеет фирма Л, которая доминирует в самом ши-

роком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по зна-

чимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю

рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществ-

ляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется

из всех сегментов рынка (или сознательно производит уход из рын-

ка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свобод-

ная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь

увеличение объема продаж не обязательно должно приводить к рос-

ту доли рынка.

Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции

фирмы на рынке и может служить достаточно объективной характерис-

тикой для выработки стратегических направлений развития. Отметим

только две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные

исследователи при практическом применении данного метода.

Во-первых, сегменты рынка можно выделять по-разному и, есте-

ственно, это будет неадекватно определять структуру рынка. В усло-

виях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты

рынка чаще всего за годы анализа определяются достаточно однознач-

70 Раздел I. Стратегическое планирование

но, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различ-

ными фирмами.

Во-вторых, в настоящее время картина «поставщик—потребитель»

существенно размыта наличием огромного количества посредни-

ческих фирм и недостоверной статистической базой товародвижения.

Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии просле-

дить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отрас-

лях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цвет-

ной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая

потребляется предприятиями национальной экономики. Именно по-

этому результаты, полученные в ходе анализа структуры национально-

го рынка, должны корректироваться на сальдо «экспорт-импорт».

2.3. Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) пред-

приятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа.

Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолиро-

ванно, определяется возможность предприятия к эффективному функ-

ционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: мож-

но ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно

недалеко от периода возникновения трудностей функционирования

и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей

предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей

М. Портера).

В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер устано-

вил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои

ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преиму-

ществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом

этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе

потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его

разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затра-

тами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной

деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда про-

водит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;