Перре М., Бауман У. Клиническая психология
Подождите немного. Документ загружается.
Koob.ru
интервенции корригирует специфическую недостаточную эффективность или
другие стабильные дисбалансы путем специальной профессиональной
консультации и называется «коррекция недостатков» («Defizitausgleich»). При
этом акцент мероприятий в соответствии с концепцией Майнера (Miner, 1992)
делается на индивидуальном консультировании с применением недирективных
техник консультирования.
Нарушения, базирующиеся на состояниях неравновесия, соотношения в
которых меняются, мы назвали динамическими дисбалансами. На уровне
индивида это может быть процесс разрастания личной кризисной ситуации, на
уровне группы —' эскалация конфликтов, а на уровне организации и контекста
— ускоренный темп осуществления инноваций. Такие нарушения нельзя
устранить, скорригировав специфические недостатки при однократной
интервенции. В различных фазах индивидуального кризиса могут быть
применены различные мероприятия. Конфликт, возникший в рабочей группе, в
начальной его стадии можно переработать с помощью «разъяснительной
беседы». Но если он зашел так далеко, что начались взаимные обвинения и
оскорбления, то чаще всего может помочь только распад этой группы на
некоторое время или навсегда. Предприятия пытаются справиться с высоким
темпом осуществления инноваций за счет гибкой самоорганизующейся и
обучающейся рабочей среды. Стратегии интервенции, адаптирующиеся к
изменяющемуся развитию динамических дисбалансов, мы называем
«динамическим развитием». Как показывают приведенные примеры, мы
рассматриваем не только профессиональную помощь, адаптированную к
динамике изменений нарушенной системы, но и мероприятия по содействию
(само)развитию или гибкой самообучающейся организации (см. ниже).
Если интервенционные мероприятия направлены на динамическое
развитие возможностей обучения на работе (например, решение задач,
согласованных с различными уровнями научения и развития, динамически
адаптированными к развитию практического опыта), то это динамическая
интервенция. Сюда относится также изменение гибкой или динамической
адаптации к изменению задач (см. Nicholson & West, 1988) или к систематически
колеблющимся перегрузкам (например, применение специальных стратегий
совладания в периодических возникающих ситуациях попадания в часы пик).
2.4. Обобщенная классификация стратегий интервенции
На рис. 43.2.2 в обобщенном виде представлена классификация стратегий
интервенции. На левой стороне куба отмечены системные уровни — индивида
(или рабочего места), группы, организации (и контекста). На нижней грани
приведено различие между стабильными и динамичными дисбалансами. Здесь,
аналогично нашей классификации типов системных дисбалансов в условиях
производства, на передней стороне куба приведены шесть различных стратегий
интервенции. Опираясь на Улиха (Ulich, 1994), мы считаем также, что стратегии
могут быть направлены на коррекцию или предупреждение нарушений и
Koob.ru
болезней, как это представлено на верхней стороне куба. В целом, в результате
получилось двенадцать различных стратегий.
Рис. 43.2.2. Классификация стратегий интервенции
3. Преодоление стабильных и динамических дисбалансов
Введение новых технологий, все более быстрая замена технологий и
связанные с этим глубокие структурные изменения организации, а также
требования к гибкости сотрудников организации (Nicholson & West, 1988)
усиливают необходимость применения стратегий динамической интервенции
на уровнях индивида, группы или организации и контекста. После краткого
обсуждения мероприятий по коррекции недостатков и содействию
динамическому (само)развитию необходимо подробно представить
специфичные, на многих предприятиях уже внедренные подходы к переработке
динамических дисбалансов для индивидов и групп. Эти уровни отношений
выбраны из тех соображений, что именно здесь лежит огромное поле
деятельности для клинико-психологической интервенции.
3.1. Коррекция стабильных недостатков
Большинство методов корригирующего и профилактического изменения
производственных систем направлены на изменение организации
индивидуального рабочего места или задач на уровне рабочей группы. Важнейшими
характеристиками, подлежащими изменению, являются факторы перегрузки
или стресса (шум, жара и другие средовые факторы, повышенные требования к
Koob.ru
концентрации внимания и нехватка времени, раздражительность и конфликты).
Сюда же относятся и позитивные, содействующие развитию характеристики
работы и социальные ресурсы, такие как сложность работы, разнообразие,
автономность, цельность, возможность учиться, кооперация и социальная
поддержка. Мероприятия по изменению самого индивида, а не его рабочего
места направлены на квалификацию в самом широком смысле этого слова, а
также на обучение специфическим умениям (например, переработке стресса,
социальным умениям и т. д.).
При изменении признаков на уровне организации и контекста
рассматривают прежде всего признаки структуры организации, такие как
иерархия («крутизна» и высота иерархической пирамиды) и централизация
/децентрализация, степень формализации и стандартизации задач, уровень
специализации и ролевая дифференциация, а также признаки
функционирования организации, например, информационные системы,
методы контроля производительности и качества, системы оплаты и
вознаграждений, требования, образование и повышение квалификации,
инструменты планирования, а также стили руководства и принципы поведения,
на которых основана коммерческая политика (например, поведение с
клиентами, партнерами по тарифному соглашению, по отношению к
окружающей среде, инвесторам или поставщикам и т. д.).
Релевантные для клинической психологии дисбалансы на уровне
организации затрагивали в своих исследованиях очень немногие авторы.
Бюссинг (Büssing, 1992) проанализировал структурные дисбалансы в
психиатрических больницах с помощью «анализа деятельности в состоянии
стресса» и ее психосоматического влияния на медицинский персонал. Он
сравнивал при этом различные (традиционные и открытые) организационные
формы. Его исследование, по нашему мнению, является примером системного и
одновременно конкретного, индивидуального подхода и может быть перенесено
на производственные организации.
3.2. Содействие динамическому саморазвитию
В психологии труда и организационной психологии имеется совсем
немного концептуальных описаний, которые бы принимали во внимание
динамические дисбалансы. Исключение составляет принцип «динамической
организации труда» по Улиху (Ulich, 1978). Под этим он подразумевает
формирование производственных систем, которое учитывало бы развитие
личности сотрудников, расширяя старые или создавая новые производственные
системы, а также делая возможным смену различных производственных систем.
Подход Хоффа (Hoff, 1985) к консультированию по вопросам
профессионального роста тоже явно принимает во внимание динамические
изменения личности и профессиональной деятельности. Дальнейшее развитие
этого подхода в концепции «наставничества» будет более подробно
представлено ниже.
Koob.ru
На системном уровне организации Геберт (Gebert, 1978) рассматривает
различные формы совладания со сложностью и динамикой внешнего мира, а
также содействия инновациям и гибкости организации. Сюда же можно отнести
и проект организационного тренинга отдела развития корпорации «Даймлер-
Бенц». В этом проекте руководители организаций получают интенсивные
индивидуальные консультации в течение довольно длительного времени (около
10 лет) и регулярно собираются вместе для поиска баланса между требованиями
и умениями, а также между работой и свободным временем и для подготовки к
предстоящим изменениям (см. Gottschall, 1987).
3.3. «Наставничество» (Coaching) для индивидов и групп как система
динамической помощи
Coaching представляет собой научно-популярное собирательное понятие,
которое часто бездумно используется для обозначения большого количества
форм производственного влияния на личность. Притом coaching зачастую
воспринимается как панацея от всех бед, а консультанту легко приписывается
роль «гуру».
Поэтому необходимо принимать во внимание различные подходы,
различные определения coaching, ставить содержательные и процессуальные
рамки и определять показания для применения концепции coaching в рамках
развития организации. Coaching представляет собой форму интервенции на
производстве, направленную на поддержание или улучшение способности
действовать, которая состоит из комбинации различных способов преодоления
проблем и индивидуальных консультаций по широкому спектру
профессиональных и личных проблем (Rauen, 1996). Помощь в самопомощи или
в повышении чувства самоответственности постоянно находится в центре
внимания. Это делает coaching достаточно важным в существующем контексте
адаптационных форм интервенции. Широкое влияние coaching на практике
проявляется в том, что оно используется на различных иерархических уровнях
системы.
В рамках такого определения можно выделить пять формальных видов
обстановки для coaching:
- индивидуальный coaching, проводимый сторонним консультантом;
- «руководящий coaching» как управление сотрудниками со стороны
руководства, ориентированное на развитие;
- групповой coaching, направленный на группу лиц без строгих
функциональных взаимосвязей;
- системный coaching — аналогичен групповому, но проводится с лицами,
между которыми существуют прочные системные связи (например, в одном
отделе);
- coaching в конкретном проекте как особый случай системного coaching
(например, при формировании новой группы).
С клинико-психологической точки зрения индивидуальный coaching,
Koob.ru
который проводит сторонний консультант, представляет особый интерес из-за
своей близости к клиническим методам интервенции. Это одновременно и самая
распространенная форма. Ниже мы ограничимся именно ей.
Сходство coaching с клиническими методами проявляется в содержании
или причинах его использования, в паттернах отношений и в применяемых
методах. В качестве причин называют проблемы, возникшие в структуре
организации (например, новое распределение сфер компетенции, отсутствие
продвижения по служебной лестнице, изменение структуры), в культуре
организации и в стиле управления (например, содействие совместной работе
нескольких групп, введение новых концепций для рабочих групп) и в личной
жизни служащих. Сюда относятся (по Rauen, 1996):
- недостаточные социальные умения (Как общаться с сослуживцами? Как
действовать в случае конфликта? Как мотивировать сослуживцев на что-либо?
Как оставаться спокойным в стрессовой ситуации?);
- блокирование работоспособности и мотивации;
- обращение со сложными структурами (комплексное управление);
- блокирование поведения и восприятия;
- индивидуальные кризисы («оказаться у разбитого корыта»).
- дальнейшие планы на жизнь и карьерный рост (Как жить дальше?);
- потребность в подлинной обратной связи и в компетентном собеседнике;
- критическое осмысление своей профессиональной роли и чреватых
конфликтами ситуаций интеракции и управления.
В качестве причины в 70% случаев выступают личные проблемы. Однако
при проведении coaching как формы интервенции на уровне системы они
рассматриваются в их отношении к профессиональным или организационным
условиям.
Паттерн отношений при индивидуальном coaching характеризуется тем,
что индивид получает эксклюзивную консультацию в рамках диадической
интеракции, но в ходе этой интеракции могут перерабатываться
профессиональные и личные проблемы. Отсюда отношения носят, как правило,
долговременный характер (ориентировочный срок — от 5 месяцев до четырех
лет). Ввиду нуждающихся в решении проблем они требуют высокой степени
открытости и предполагают наличие добровольности, доверия и нейтралитета
(со стороны стороннего консультанта). Для того чтобы помочь «наставляемому»
в самопомощи и приобретении самостоятельности, отношения между ним и
консультантом должны быть равноправными (это было проблемой в самом
начале развития coaching, когда группу, к которой применялся этот метод,
составляли почти исключительно крупные руководители). Последний термин
противоречит — как и понятие «наставничество» («Coachee») — требуемой
равноправности, так что обычно предпочитают использовать понятие «клиент».
Между клиентом и консультантом («наставником») заключается рабочий союз с
жесткими правилами. Задачей «наставника» является управление и
оптимизация процессов. По другим представлениям важнейшей помощью
является помощь обучающейся организации, которая становится особенно
Koob.ru
значимой с учетом аспекта ограничения и сокращения индивидуальных
контактов на различных уровнях организации, особенно на верхних уровнях
управления. При этом клиенту отводится активная роль участника. В прим.
43.2.1 на примере модели процесса, предложенной Хаузером (Hauser, 1993),
проиллюстрирован ход сеанса coaching.
Примечание 43.2.1. Схематизированный ход сеанса coaching по методу
«RAFAEL» (Hauser, 1993)
Этот метод полезен тем больше, чем больше свободы предоставляет
«наставляемому» («Gecoachten») для самоэксплорации (см. также Rauen, 1996).
R — Report (сообщение)
A — Alternativen (альтернативы)
F — Feedback (обратная связь)
A — Austausch (обмен)
Е — Erarbeitung von (разработка)
L — Lösungsschritten (этапов решения)
Сообщение «Как Вы пережили ситуацию?»
Прежде всего клиенту предоставляется возможность рассказать о своей
ситуации, чтобы выяснить, как он воспринимает и оценивает произошедшее, а
также свое поведение. «Наставник» получает важную информацию для своих
последующих действий. Смотря по тому, согласуется или нет самовосприятие
«наставляемого» («Gecoachten») с собственными наблюдениями, «наставник»
решается на осторожные или решительные действия.
Альтернативы. «Что бы Вы сделали в следующий раз по-другому?»
Клиента поощряют на поиск альтернативных путей, которые позволили бы
ему быстрее достичь цели. Тем самым можно мобилизовать силы клиента для
изменения самого себя и своего поведения.
Обратная связь. «Таким я Вас увидел»
Теперь «наставник» дает обратную связь; он обращает внимание на то,
чтобы обратная связь «дошла» и была правильно проинтерпретирована. Он
поддерживает положительные начинания и дает им ясные наименования, но не
боится затрагивать и негативные аспекты. Последнее обязательно для
адекватной реальности обратной связи, так как одни только похвалы
воспринимаются как грубое приукрашивание действительности.
Обмен. «Какие вещи мы видим по-разному?»
Здесь «наставник» обращает внимание клиента на расхождения в
самовосприятии (сообщении) и восприятии со стороны (обратной связи).
Перечисляются все разнящиеся точки зрения, «наставник» и клиент вместе
анализируют возможные причины расхождений в восприятии. Таким образом,
клиент может приобрести существенные новые познания.
Разработка этапов решения. «Что необходимо сделать в первую очередь?»
В завершение разговора обсуждаются итоги сеанса. Уточняются
дальнейшие действия, которые должны быть сделаны на пути к цели.
---
Koob.ru
Обзор методики такой формы консультирования показывает, что здесь
многое позаимствовано у различных психологических форм психотерапии, чья
эффективность более-менее доказана. В качестве примера можно назвать
ориентацию на поведенческую терапию у Хака (Huck, 1989), гуманистический
клиенто-центрированный подход Шмидта (Schmidt, 1993), использование
психодрамы и техник гештальт-терапии Шрейоггом (Schreyögg, 1995) или
методы нейролингвистического программирования Вайсса (Weiß, 1993), а также
эклектичное комбинирование методов у большинства авторов (например,
Rückle, 1992; см. дополнительно сноски у Rauen, 1996). В любом случае, для
эффективного coaching необходимы основательные знания клинико-
психологических методов интервенции.
Ввиду перечисленных содержательных, касающихся отношений, а также
методических общих положений встает вопрос об отграничении coaching от
психотерапии. Это иллюстрирует табл. 43.2.2.
Таблица 43.2.2. Сходство и различие между coaching и психотерапией
(модификация по Rauen, 1996)
Coaching
Психотерапия
Сходство:
Применение психотерапевтических методов и интервенций.
Анализ восприятия задач и формирования роли.
Роль консультанта как слушателя и собеседника.
Работа с переживаниями клиентов.
Рефлексивные методы.
Создание и формирование отношений как цель.
Практикуются в основном внешними консультантами.
Расширение поведенческого репертуара или придание гибкости
поведению клиентов.
Различие:
В центре внимания стоит
профессиональная роль или
связанные с ней текущие дела
клиента (важные аспекты —
работоспособность и
руководство). Есть конкретная
соотнесенность с реалиями
данного предприятия
(например, личностное
развитие).
Переработка глубоких частных
и личностных (психических)
проблем с учетом конкретной
истории жизни.
Рассматриваются и такие
нарушения, причины которых
могли возникнуть много лет
назад.
Такие способности, как
самоэффективность и
саморегуляция должны
нормально функционировать.
Недостаток этих способностей
делает, как правило,
необходимой психотерапию.
Koob.ru
Чаще всего небольшая
эмоциональная глубина
рассматриваемых проблем.
Зачастую рассматриваются
глубоко эмоциональные
проблемы.
Не годится в случае тяжелых
психических нарушений.
Эксплицитная ориентация на
тяжелые психические
нарушения.
Необходимо, чтобы
консультант имел
профессиональную
компетентность в вопросах
экономики и организации
производства, а также
предпринимательский опыт.
Такого рода компетентность для
проведения психотерапии не
нужна.
Целенаправленная переработка
проблем, достижение должного
состояния.
Зачастую ориентированный на
причины анализ проблем.
Решающим для дифференциации является то, что и «наставник», и клиент
всегда должны учитывать профессиональные роли и производственные
постановки цели (поведение в случае дисбаланса системы). Другим
различительным критерием служит способность к саморегуляции. Если она
нарушена или временно (например, вследствие социофобии) отсутствует, то
«наставник» рекомендует обратиться к психотерапевту. В других случаях
coaching следует классифицировать как ориентированную на ресурсы,
адаптационную форму профилактики.
Есть сходство и с другим инструментом клинической психологии, а именно
с супервизией. Супервизия очень схожа с coaching, существенное же отличие
заключается в том, что супервизия имеет дело с индивидами, работа которых в
значительной степени определяется отношениями с другими людьми.
«Наставничество», напротив, нельзя рассматривать вне специфики целевых
установок, ориентированных на прибыль или на бытовое обслуживание.
В заключение необходимо отметить, что современные обзоры
«наставничества» (Rauen, 1996) указывают на широкий спектр теоретических
положений, среди которых есть и скорее «клинические». Это открывает
перспективы для клинической психологии, правда, с тем ограничением, что для
этой профессиональной сферы в значительной степени необходима
квалификация в области экономики и организационной психологии (см. табл.
43.2.2).
4. Программы интервенции с клинико-психологической постановкой
цели
Как говорилось выше, возможности клинико-психологической
Koob.ru
интервенции в организациях можно структурировать и развивать на основе
подходящих теоретических концепций. Однако влияние на выбор и конкретные
формы такой интервенции оказывает также — и до сих пор в первую очередь —
сама производственная деятельность. Во-первых, здесь необходимо назвать
проблемы, возникшие на конкретном предприятии, а также специфические
интересы — особенно руководства предприятия. Во-вторых, необходимо
принять во внимание, что позиция и деятельность психолога являются составной
частью системы предприятия или становятся таковой в ходе интервенции, и
поэтому их нельзя рассматривать отдельно от ее закономерностей и правил.
Последний пункт касается особенно правовых основ психологической
деятельности. Далее необходимо учесть, что сама организационная форма
предприятия влияет на течение, результаты и побочные эффекты. Ниже мы еще
обсудим эти положения. Последовательность действий при разработке
программ интервенции будет далее проиллюстрирована на примере актуальной
темы — моббинга.
4.1. Модели внедрения
Услуги, оказываемые психологами предприятиям и другим учреждениям в
целом, и клинико-психологические программы в частности, могут быть
организованы в основном по трем моделям — как внутрипроизводственные
программы, как программы независимого обучающего консультационного
центра («программы сервисного центра» — «Service Center Programs») и как
услуги общественных психосоциальных учреждений.
Круг задач внутрипроизводственных программ довольно широк: сюда
относятся идентификация и определение проблем, освоение внутренних и
внешних ресурсов интервенции и обучения, координация и прямое проведение
мероприятий. Преимуществами этого подхода являются хорошее (изнутри)
знание организации, а также облегченная коммуникация и улучшенная
идентификация с программами. Недостатки же заключаются в проблеме
доверия, в конфликтах между ролями и отделами предприятия, а также в
высоких требованиях к внутрипроизводственным личностным ресурсам.
При «модели сервисного центра» идентификацию и определение проблем,
последующее сообщение об имеющихся у предприятия ресурсах для совладания
с проблемами, а также проведение кратковременной интервенции (например,
консультирования, кризисной интервенции) осуществляет независимый, не
входящий в штат предприятия специалист. Он действует как связующее звено
между предприятием и разработчиком программы (в случае проведения
долговременной программы). Модель вследствие своей экономичности особенно
привлекательна для небольших предприятий, с ее помощью легко
устанавливаются доверительные отношения, лучше определяются и
используются внешние ресурсы, обеспечивается более широкий охват
сотрудников, легче поддерживается контакт со специалистами и внешними
учреждениями и обычно разнообразнее и профессиональнее персонал.
Koob.ru
В качестве недостатков можно назвать следующие: более низкая
компетентность в консультировании и других интервенциях в условиях
предприятия, недостаточная идентификация с программами, роли
«аутсайдера», недостаток знаний об организации у сервисного центра и
внешних разработчиков программы и затрудненная коммуникация. Некоторые
из возможных недостатков модели могут быть устранены посредством
модификации, например за счет развития ресурсов для реализации
определенных функций внутри самого предприятия, а также за счет длительных
контактов между предприятием и внешним учреждением.
Услугами общественных служб и учреждений (торгово-промышленных
палат, профсоюзов, благотворительных фондов, конфессиональных, городских и
других союзов и обществ) предприятие может непосредственно воспользоваться
в том случае, если у него нет собственной службы и нет возможности пригласить
учреждение-посредника. Среди достоинств такой программы можно назвать
следующие: высокая степень доверия со стороны сотрудников, которые близки к
организации-исполнителю программы (например, со стороны членов
профсоюза), небольшие расходы. Недостатки в основном заключаются в том, что
не-члены организации, осуществляющей программу, зачастую не могут принять
в ней участие, может возникнуть недоверие между фирмой и теми, кто
реализует программу, а также в ограниченной доступности профессионалов как
для самого предприятия, так и для организации-исполнителя программы.
В зависимости от характера возникших проблем и после взвешивания всех
преимуществ и недостатков выбирается одна из форм этих основных моделей
или их сочетание в рамках общей концепции. Дальше мы подробнее это
рассмотрим на конкретном примере.
4.2. Разработка программ
Методы интервенции на основе представленной общей модели
баланса/дисбаланса и в соответствии с только что конкретизированными
аспектами можно организовать и как индивидуальные, и как коллективные
мероприятия. Методы интервенции в сфере производства, как правило, носят
коллективный характер. Они реализуются в виде программ, целью которых
является достижение для определенных групп сотрудников или для всего
персонала предприятия изменений вышеупомянутых компонентов. Программы,
имеющиеся на сегодняшний день, ориентируются скорее на индивида, т. е.
направлены на повышение внутренних ресурсов и снижение уязвимости.
Функция клинического психолога на предприятии заключается в анализе
проблемы, разработке программы и в ее эффективной реализации и оценке.
В принципе, различают два класса программ. Первый класс
предусматривает методы консультирования и тренинга в качестве специфических
профилактических и корригирующих структурных мероприятий, с помощью
которых можно ликвидировать определенные актуальные проблемы в
производственной организации. Такого рода концепции распространяются на