Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

141

в соответствии с которой организация рассматривается спроек-

тированной для достижения предписанных целей. На рис. 7.2

представлена принципиальная модель сетевой организационно-

управленческой формы.

.2. Проектирование организационной

структуры управления

Основной характеристикой организации, как мы уже зна-

ем, является формальная оргструктура управления организации,

т. е. сознательно и обоснованно установленный состав уровней

управления и подразделений, иерархия должностей, совокупность

должностных инструкций, внутриорганизационных положений,

руководств и т. д.

Организационная структура управления, несмотря на то что

является относительно статичной частью системы управления,

вследствие динамичности самой системы управления и особенно

окружающей среды также должна развиваться. Этот процесс не

должен быть стихийным, и его следует осуществлять целена-

правленно. Предполагается, что можно получить всю необходи-

мую информацию и повысить ее эффективность путем заранее

спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов

организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи от-

дельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом осо-

бенностей, отличающих ее от технологической системы. Основные

из них следующие:

наличие человека (человек принимает решения);

многоцелевой характер (многокритериальность);

многосвязность элементов (сложная система взаимодей-

ствия).

Очевидно, что при анализе организационных структур управ-

ления невозможно использовать единый универсальный метод,

единую модель, единый математический аппарат. Как известно,

метод исследований определяется целью и задачами, которые

ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью ин-

струмента, которым он располагает.

Ранее подавляющее большинство работ, посвященных ор-

ганизационным системам управления, носило качественный

характер. В настоящем учебнике сделана попытка подойти к

•

142

решению проблемы с использованием методов количественной

оценки. В связи с этим условно можно выделить три подхода к

проблеме изучения и проектирования организации, ее важней-

шего элемента — оргструктуры управления:

классический — рассмотрение организации с чисто механис-

тических позиций. Структура организации считается задан-

ной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные

элементы, строго выполняющие свои функции, работающие

в соответствии с предписанным алгоритмом. Наиболее пол-

но этот подход был использован Тейлором и его последова-

телями. В рамках классического подхода была предложена

бюрократическая модель организации Вебера, содержащая

основные принципы ее построения. Недостатки и ограни-

ченность полученных результатов полностью определились

идеологией самого подхода, в первую очередь механисти-

ческим рассмотрением участников организации. В качестве

формального аппарата при разработке моделей систем при

классическом подходе используется классическая математика,

законы элементарной физики, механики;

поведенческий. Основное внимание уделяется вопросам поведе-

ния человека, взаимоотношений между членами организации

и реакциям элементов организации на различные стимулы.

Его использование позволяет учитывать и анализировать не-

формальные структуры, устанавливать закономерности разви-

тия персонала. Примерами поведенческого подхода являются

групповая динамика, теория организации Саймона, социоло-

гия, социометрия. Используемый математический аппарат —

математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направле-

ны на совершенствование организации за счет более глубокого

изучения функционирования основного ее элемента — че-

ловека, что позволяет определять рациональное количество

подчиненных у руководителя, выявлять неформальные группы

и тем самым позволяет улучшать структуру организации;

системно-ориентированный, ситуационный. Разрабатывает-

ся большое количество методов и теорий, направленных на

изучение различных сторон функционирования организации

с тем, чтобы обеспечить ей условия для достижения конку-

рентоспособности и высокой эффективности в динамично

изменяющейся внешней среде.

•

14

Методология подхода основана на разработке системы фор-

мальных моделей, описывающих отдельные аспекты функцио-

нирования организаций, и последующем анализе этих моделей,

например, экспертными методами.

Описания такого элемента организации, как человек, ка-

ким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в боль-

шинстве моделей участник организации и его активная роль

в функционировании организации учитываются на первом же

этапе разработки модели при определении исходной информации

(критериев, ограничений, целесообразного набора показателей).

В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения ру-

ководителей. В последнее время разрабатывается все большее

количество процедур, в которые включен непосредственно че-

ловек, что было рассмотрено в предыдущей главе.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все

методы (модели) можно условно разделить на две группы.

К первой относится группа моделей, описывающая поведение

системы при выполнении какой-либо функции управления —

прогнозирования, бизнес-планирования, анализа или контро-

ля. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы

исследования операций — задачи распределения, размещения,

управления запасами и т. д. К этой же группе относятся модели,

разрабатываемые для анализа и совершенствования организа-

ционных структур управления, в которых учитывается иерархи-

ческий принцип построения структур, процессы координации,

декомпозиции, агрегирования.

Вторая группа моделей основана на рассмотрении процедуры

принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе

принятие стратегических, тактических и оперативных решений

составляет основу функционирования организации. Примерами

таких моделей являются Байесовская модель (теория статистичес-

ких решений), модели, основанные на теории полезности, теории

выбора, других теориях динамического программирования.

В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта,

кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а

многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды.

При этом понятие оптимизации практически не используется,

а заменяется понятием рациональности.

Принципы классической школы (специализация, единство

распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль

144

и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные,

линейно-штабные, дивизионные), которые относятся к группе ме-

ханистических моделей организации как полностью рациональной

системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко

используемыми и эффективными в практике управления.

Среди основных компонентов проектирования любой ор-

ганизационной структуры управления важное место занимает

принцип выделения в функциях организации гомогенных видов

управленческой деятельности. В соответствии с этим подразде-

ления организационной структуры управления могут быть об-

разованы в соответствии:

с видом выполняемых функций;

характером производимой продукции и услуг;

видом производственного процесса;

территориальным признаком;

характером потребителей;

типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является на-

иболее широко распространенной формой группирования видов

деятельности.

Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет

место в организациях, выпускающих несколько видов продукции

или представляющих несколько видов услуг.

Создание подразделений по видам процесса осуществляется

в тех случаях, когда это дает возможность максимально исполь-

зовать производственное оборудование и высококвалифициро-

ванные кадры.

По территориальному признаку подразделения образуются в

организациях, занимающих обширную территорию.

Создание подразделений по потребителям происходит в слу-

чаях, когда работают с группами потребителей, которые разде-

лены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим

существенное значение.

По типу проектов подразделения создаются в тех случаях,

когда формируются специализированные бригады (группы) или

формируются сети.

Традиционный классический и частично поведенческий под-

ходы к формированию оргструктуры управления предполагают

осуществление следующей схемы работ:

•

14

определение целей и установление на основании этих целей

спецификации работ, подлежащих выполнению;

установление необходимых функций по обеспечению эффек-

тивного управления производственно-хозяйственной деятель-

ностью, их количества, состава и характеристики каждой;

разработка нормативов численности персонала для каждой

функции управления и расчет необходимой численности ра-

ботников, их состава по специальностям;

установление комплексов функций управления и определение

количества структурных подразделений, их состава;

выявление степени централизации и децентрализации вы-

полнения функций управления;

формирование и разработка организационной структуры

управления, должностных инструкций и положений;

установление правильных взаимоотношений между работни-

ками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе

производства;

организация труда непосредственно на рабочих местах в каж-

дом производственном подразделении.

Потребность в координации деятельности различных подраз-

делений организации требует создания оргструктуры управления,

состоящей из разных уровней подчинения — высшего, среднего

и низового.

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка

стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на

его основе определение научно-технической политики, бюджет-

ное управление.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию

планов, составленных высшими менеджерами, определяют пот-

ребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием,

согласовывают производственную программу между подразде-

лениями, составляют графики и стандарты для оперативного

управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением опера-

тивных вопросов, связанных с обеспечением выполнения плана-

графика производства.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура мо-

жет быть вертикальной, когда число уровней управления большое,

и горизонтальной, если количество уровней управления невелико.

Каждый уровень управления также характеризуется количеством

•

14

подчиненных (сферой управления). Таким образом, при про-

ектировании оргструктуры управления необходимо определить:

1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) какая должна быть структура управления — вертикальной или

горизонтальной.

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления

имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает

возможность установления более тесной связи с менеджерами

высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при усло-

вии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации

обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере

работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность

вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней

управления.

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих

и системно-ориентированных моделях при формировании орга-

низационных структур управления углубленно прорабатываются

социально-психологические аспекты организационного поведе-

ния, связанные с формированием «организационной модели»

и созданием социальных механизмов «лидерства».

Ориентация на такие модели обусловлена динамичными из-

менениями, происходящими во внешней и внутренней среде

организаций, использованием компьютерных информационных

технологий для автоматизации производства и управления, что

требует усиления координации деятельности всех производ-

ственных подразделений, комплексной организации управления

и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур

управления органического типа обеспечивает быструю реакцию

хозяйственной деятельности организации на различные измене-

ния внутренних и внешних условий.

Система управления организаций, использующая органичес-

кую структуру, как вытекает из изложенного выше, имеет:

более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйст-

венных рисков;

меньшую связанность правилами и нормами;

преимущественно групповую (бригадную) организацию труда

персонала;

механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете

(власти), правилах или традициях, а использующий доверие,

убеждение, единую цель организации;

•

14

в своей основе интегрирующие факторы в миссии и страте-

гии развития;

творческий подход к работе персонала, основанный на свя-

зи результатов деятельности каждого работника с миссией

организации;

постоянную готовность к проведению прогрессивных изме-

нений в ее организации и технологии.

Однако, несмотря на очевидные преимущества органических

систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для

этого необходимы:

обучение и переподготовка персонала с целью повышения

профессиональной универсальной подготовки кадров;

повышение уровня информированности персонала с учетом

развития информационных технологий и глобализации эко-

номики;

ликвидация функциональной обособленности отдельных под-

разделений и служб и формирование у них общих интересов

и целевых установок;

радикальная переориентация взаимоотношений как с партне-

рами, так и конкурентами с учетом расширения возможности

развития партнерских взаимоотношений;

формирование концепций групповой формы организации

управления (матричной, целевой, программной). Такая кон-

цепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменя-

емость, личную ответственность, ориентацию на запросы

потребителей, активное сотрудничество в решении проблем

организации, сочетание индивидуальной и коллективной от-

ветственности за результаты. Немаловажным является и то

обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между

уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и

общими результатами хозяйственной деятельности органи-

зации.

Особо следует остановиться на рассмотрении принципов,

методов и методике проектирования гибких внутрифирменных

организационно-управленческих форм и организации сети хо-

зяйствующих субъектов рынка.

Сетизация как метод формирования сети с ее узлами (хозяйст-

вующими субъектами) и хозяйственными связями используется

для реализации стратегических целей в соответствии с ожиданиями

и рыночной конъюнктурой и позволяет: во-первых, создавать ор-

•

14

ганизации-сети; во-вторых, сети из равноправных и независимых

организаций. В обоих случаях менеджмент при проектировании

должен придерживаться следующих принципов:

1) разнообразия, когда поиск идеальной для всех субъектов

сети заменяется стремлением к многообразной концепции;

2) гибридного решения, объединяющего использование в

сети разных видов оргструктур управления, способных создать

эффективный вариант видов разграничений и связей, бизнес-

процессов, пропорций между автономией и интеграцией;

3) использования комплексных управленческих производ-

ственных и инновационно-инвестиционных активов, располо-

женных в различных центрах сети;

4) сочетания независимости центров сети с общими ее ин-

тересами;

5) объединения участников на основе рационального со-

отношения специализации (кооперирования) и концентрации

производства;

6) сочетания элементов специализации функциональной и

автономности дивизионной с возможностями матричной формы

оргструктуры управления при перераспределении ресурсов;

7) возрастания роли человеческого фактора;

8) четкой фиксации меры эффективности и ответственности

каждого участника сети.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет менедж-

менту учитывать генетику сетизации как процесса перехода от

функциональной к дивизионной, далее — к матричной, а от нее

к сетевой оргструктуре управления.

Кроме того, при изучении и построении сетевых структур учет

принципов позволяет выделить стратегический, структурный,

организационный и технологический уровни организации-сети

или корпорации-сети. Это объясняется тем, что наряду с принци-

пами, свойственными сетевой организационно-управленческой

форме, в организациях-сетях необходимо учитывать принципы

управления корпорациями, поскольку первые превращаются в

сети в ограниченном смысле этого понятия:

структура управления должна быть увязана с задачами управ-

ления предприятием-сетью;

приближение оперативного управления к производству при

сохранении стратегического управления за высшим звеном

(холдингом);

•

14

создание условий на всех уровнях для принятия оптимальных

решения;

сокращение количества уровней иерархии прохождения управ-

ленческих решений;

обеспечение единства выработки заданий бизнес-плана

и контроля за их выполнением;

использование компьютерных технологий в управлении.

Методика сетизации предусматривает три этапа:

1) переосмысливание;

2) реинжиниринг;

3) реструктурирование.

Каждый из них по своей сути представляет три самостоятель-

ных метода создания сетевой организационно-управленческой

формы.

Переосмысливание в большинстве случаев вызвано предпола-

гаемыми изменениями во внешней среде. Для этого, в первую

очередь, следует провести исследование влияния внешней среды

на организацию, например, с помощью SWOT-анализа, который

позволяет выявить сильные и слабые стороны, возможности и

угрозы экономической системе. После этого следует принимать

решение о необходимости сетизации структур (подразделений)

организации, выработав для этого концепцию сетевой органи-

зационно-управленческой формы.

Оценку концепции сетизации предприятия рекомендуется

осуществлять методом, получившим название диаграммы «при-

чина–следствие».

Оценка должна осуществляться путем реализации принципа

соответствия объекта исследования определенным критериям ка-

чества (критериям поставленным целям). Принципиальная схема

процессов оценки концепции формирования инновационного

потенциала предприятия-сети по критериям оценки:

1) конкурентоспособность;

2) осуществимость концепции;

3) эффективность реализуемой концепции.

В процессе реинжиниринга не только изменяется оргструктура

управления, но и модифицируется система функционирования,

сфера управления, кадровая политика, технология и т. д. Реин-

жиниринг [96, с. 14] — это фундаментальное перепроектирова-

ние деловых процессов для достижения резких скачкообразных

улучшений в решающих, современных показателях деятельности

•

10

компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Дру-

гими словами, реинжиниринг — это технология менеджмента,

направленная на революционные изменения бизес-процессов

и связанных с ними оргструктур управления, а также отношений

с внешней средой и т. д. На рис. 7.3 представлена схема процедур

реинжиниринга.

Аргументацией являются ключевые слова в приведенном

определении — «фундаментальный» и «резкий», «скачкообраз-

ный». Смысл их заключается в проведении глубоких, качественных

изменений процессов.

Последнее слово может подразумевать бизнес-процесс,

т. е. множество видов деятельности, которые направлены на

то, чтобы предложить клиенту (потребителю) товар или услугу,

удовлетворяющую его по цене, качеству и сервису. При этом в

сетевой организации бизнес-процесс может не заканчиваться

потребляемым товаром или услугой, а быть составной частью

другого бизнес-процесса, являясь его составной частью.

Реинжиниринг в зарубежной практике применяют в трех

принципиальных ситуациях:

нахождение фирмы в кризисной ситуации;

необходимость стратегии фирмы предвидеть возможные

осложнения в будущем;

фирма — лидер на рынке — собирается оставаться лидером

в будущем.

Бизнес-процессы с позиции любого промышленного пред-

приятия следует разделять на внешние и внутренние.

Внешние процессы — это процессы, с помощью которых

удовлетворяются интересы потребителей и партнеров. Внутрен-

ние процессы — это процессы, с помощью которых решаются

задачи, поставленные потребителями, партнерами и руководством

по обеспечению товарами (полуфабрикатами) или услугами за

счет собственных и привлеченных ресурсов. Отсюда становится

понятным, что реинжиниринг связан с изменением структуры

системы, в границах которой функционирует организация, регу-

лирующая отношения с клиентами и отражающая существование

внутренних и внешних процессов.

В методе реинжиниринга внешнюю модель принято называть

прецедент-моделью (П-моделью). Эта модель описывает бизнес-

процесс так, как он виден извне, дает описание процессов та-

ким образом, как они воспринимаются пользователями, поэтому

•