Оснач О.Ф. Промисловий маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Таблиця 2.2.

Порівняння фінансових показників компаній- конкурентів

Порівняння конкурентів за рік

Ваша Конкурент Конкурент

компанія А Б

Товарообіг

торговельна марка

Амортизація

операційний прибуток

прибуток до оподаткування

загальний капітал

товарні запаси

дебіторська заборгованість

загальні поточні активи

кредиторська заборгованість

Короткострокові позики

загальні поточні зобов’язання

довгострокові зобов’язання

акціонерні фонди

кількість службовців

прибуток на 1-го працівника

фінансові коефіцієнти

прибутковість капіталу

прибутковість продажів

оборотність товарних запасів

дебіторська заборгованість

кредиторська заборгованість

коефіцієнт поточної ліквідності

коефіцієнт швидкої ліквідності

Приклад SWOT-аналізу зображений на рис. 2.3

СИЛЬНІ СТОРОНИ СЛАБКІ СТОРОНИ

Велика фірма Місцеположення виробництва

Частина великої групи Низька популярність

Розмір- найбільша в країні Ннедостатня гнучкість

Добра репутація Недавня реконструкція

Забезпеченість ресурсами:

- фінансовими;

- технічними;

- маркетинговими;

- дослідження і розробки

МОЖЛИВОСТІ ЗАГРОЗИ

Проникнення на зовнішні ринки Іноземні конкуренти

Розробка нових товарів Високі відсоткові ставки

Використовування економії за масш-

табами виробництва

Рис. 2.3 – Матриця SWOT-аналізу

Аналогічне порівняння необхідно провести за останні 2-3 фінансові роки,

а не за один, що дасть чітку картину динаміки ринкової ситуації (які компанії

збільшують обсяг продажів, чи одержують вони прибуток), крім того, можна

оцінити середні для галузі показники і порівняти з ними результати вашої ком-

панії. Таблиця 2.3 демонструє становище компанії порівняно з кон курентами

в цілому і щодо кожного ключового чинника успі ху. Фірми досягають успіху

не просто, а внаслідок того, що вони виконують які-небудь види діяльності

краще, ніж конку ренти, тому так важливо провести конкурентний аналіз.

Таблиця 2.3

Конкурентний аналіз

Рейтинг: 1- найнижчий (поганий)

10 – найвищий (хороший)

Оцінку помножують на ваговий множник

Основні сфери Вага Компанія Конкурент А Конкурент В

- репутація фірми

- організація

- нерухомість

- місце розташування

- збут

- якість товару

-тех. характеристики

- товарні ніші

-ціни

- розподіл

- поставки

- сервіс

- реклама

Залежно від масштабу плану необхідно порівняти об'єми продажів

компанії з аналогічними показниками конкурентів за торговельними зо-

нами, ринковими сегментами або за галузями за останні 2-3 роки, що до-

поможе врахувати тенденції в ході розробки плану.

У зв'язку з вироблюваними товарами необхідно проаналі зувати тех-

нологічний і конкурентний чинники. Необхідно па м'ятати, що покупцеві

продають не товар, а вигоди, які він при носить. Властивості означають

вигоди. Як приклад характеристики і вигоди на продукцію електроніки

таблиця 2.4.

Таблиця 2.4.

Характеристики і вигоди на продукцію електроніки

Властивості Вигоди

Невеликі розміри Транспортабельна

Дисплей на рідких кристалах Добре читаний текст

Послуги з модернізації мікросхем Можливість модернізації товару

Мікропроцесорний контроль Зменшує вірогідність збоїв

Світова сервісна мережа Належне і швидке обслуговування

Проаналізувавши інформацію про конкуренцію маємо змогу викона-

ти SWOT- аналіз сто совно кожного з основних конкурентів, результати

аналізу наведено у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

SWOT – аналіз компаній-конкурентів

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ

КОНКУРЕНТІВ

Конкурент А – член групи Застаріла продукція

Володіє якісними ресурсами Не має площ для розширення

Значна частка ринку

Має значного споживача

Конкурент Б – невелика фірма Б: маловідомий на ринку

Низькі накладні витрати Новий товар поки не має попиту

Гнучкі методи роботи Низька післяпродажна підтримка

Низький рівень цін

Конкурент В – недорогі товари В: товар імпортується

Якісні товари Відсутня регіональна мережа

МОЖЛИВОСТІ ЗАГРОЗИ

Конкурент А- можливість зрос-

тання ринку

А: має ресурси для нового товару

Репутація дає можливість швидко

впроваджувати

Імідж сприяє розповсюдженню

Б:

Б: низькі ціни впливають на ціноутво-

рення

Конкурент В:

Можна імпортувати товари, В: у разі підвищення обсягу

орієнтовані на сегмент продажів складно організувати

низьких цін післяпродажний сервіс

Такий ситуативний аналіз може вплинути на стан справ і дозволяє вста-

новити цілі маркетингу, що є ключовим процесом розробки маркетингового

плану. Визначення цілей бажане в цифровій формі, що допускає можливість

точного контролю результатів (наприклад, до заданого терміну вийти з пев-

ними товарами на ті або інші ринки, оволодіти передбаченою част кою і за-

безпечити надходження запланованого прибутку). Не маючи чітко постав-

лених маркетингових цілей, не можна продумано планувати всю систему

маркетингових дій і визначити необхідні асигнування на ці цілі.

Маркетингові цілі, у свою чергу, – результат аналізу інфор мації

про стан товарних ринків і прогнозів їх розвитку на кон кретний період

і оцінювання власних експортних можливос тей підприємства. Тому ви-

значення маркетингових цілей обов'язково спирається на систематичне

комплексне вивчен ня зовнішніх товарних ринків, їх тенденцій і перспек-

тив, ви мог покупців.

SWOT-аналіз може бути проведений протягом будь-якого реально

наявного часу: від 1-2 годин до декількох днів. Один із способів виконан-

ня SWOT-аналізу наведений у прикладі

Приклад SWOT-аналізу проекту організації виробництва моторних

човнів для відпочинку населення (табл.2.6)

На першому етапі аналізу визначаються слабкі й сильні сто рони,

можливості та загрози. На другому етапі – кількісне оціню вання силь-

них і слабких сторін, можливостей і загроз. Потім – експертне оцінюван-

ня значущості даного поєднання загроз і сильних сторін, можливостей і

сильних сторін і т.д. Якщо загроза значуща для сильних і слабких сторін

проекту, то оці нка значущості такого поєднання буде високою. Таким чи-

ном, одержуємо кількісну оцінку проблем, що виникли на перетині силь-

них і слабких сторін із загрозами і можливостями. Зобра жено ці дані у

таблиці 2.7.

Таблиця 2.6.

Матриця SWOT-аналізу

СИЛЬНІ СТОРОНИ СЛАБКІ СТОРОНИ

Висока якість продукції Відсутність нових видів продукції

Урядова допомога Слабкий маркетинг

Кваліфікований персо-

нал

Недолік фінансів

ЗАГРОЗИ МОЖЛИВОСТІ

Жорстка конкуренція У даному регіоні багато озер і ставків

Покупці вимагають ди-

зайну

Зростання кількості осіб для дозвілля на

воді

Таблиця 2.7

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

Сильні

сторони

Слабкі сто-

рони

Висока якість

Потужність

Квал. персонал

Відсутність нового

Слабкий марке-

тинг

Недоліки фінансів

Загрози

Жорстка конкуренція

54 45

Очікування різноманітності 4 1 2 5

Можливості У регіоні багато озер 2 1 1 3

Зростання охочих до прове-

дення водного дозвілля

21 13

Потім підсумовуємо одержані оцінки і визначаємо загаль ну значу-

щість сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Результати зано-

симо до таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

СИЛЬНІ СТОРОНИ СЛАБКІ СТОРОНИ

Висока якість – 13 Відсутність нових видів – 16

Урядова допомога -7 Слабкий маркетинг- 15

Кваліфікований персонал – 8 Недолік фінансів- 9

ЗАГРОЗИ МОЖЛИВОСТІ

Жорстка конкуренція – 24 У регіоні багато озер і ставків- 14

Покупці хочуть різноманітності – 16

Зростання охочих до прово-

дження дозвілля на воді- 14

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розста вити пріо-

ритети і на основі цих пріоритетів розподілити ресур си між різними про-

блемами.

Надалі можна визначити цільові стратегічні позиції на ос нові всього

попереднього аналізу.

Результати ситуативного аналізу включаються до плану маркетингу

під заголовками:

- припущення (темпи ринкового зростання, валютний курс, відсоткові

ставки, законодавство, зайнятість);

- продажі (динаміка реалізації товарів і послуг, співвідно шення про-

дажів і прибутку, нові напрямки, показники зростання);

- основні товари (ринкова частка основних товарів компанії, співвід-

ношення цін на товари компанії та конкурента);

- стратегічні ринки (належать до ринкових сегментів і га лузей, які ку-

пують продукцію фірми);

- основні торговельні зони (насамперед географічні області щодо вну-

трішніх і зовнішніх ринків компанії).

Існує декілько підходів до розробки SWOT – аналізу фірми. Розгля-

немо приклад розробки SWOT – аналізу для фірми “Банкомат – сервіс”.

Компанія «Банкомат-Сервіс» з N-3 року успішно функціо нувала на

ринку карткових платіжних систем та периферійно го обладнання для

них, пропонуючи свої послуги стосовно вста новлення та обслуговуван-

ня банкоматів. Але з початком зрос тання конкурентного тиску на ринку

дане підприємство на по чатку N року, не зумівши зберегти лідируючих

позицій, опи нилося в кризовому стані, основною причиною чого став ни-

зький стратегічний рівень підприємства. Тому в січні N року керівництво

«Банкомат-Сервіс» прийняло рішення про розро бку та впровадження

системи стратегічного управління на під приємстві.

Першим етапом SWОТ-аналізу була оцінка сильних та слаб ких сто-

рін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспромож-

ного становища останньої.

Станом на початок N року сильною стороною фірми «Банкомат-

Сервіс» залишилася відповідність технологій ринковим ви могам (в осно-

вному через вдалий вибір постачальника перифе рійного обладнання),

лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клі-

єнтам), імідж надійного партнера та високі технологічні та інноваційні

навички основного персо налу. При цьому основними слабкими сторона-

ми фірми, через які склалося кризове становище, були досить високий

рівень стандартизації продукції і погано вивчений ринок та потреби спо-

живачів, а також низький стратегічний рівень фірми.

Таблиця 2.9.

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для фірми «Банкомат-

Сервіс»

Наступним етапом SWОТ-аналізу було визначення та оцін ка ринко-

вих можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можли-

востей та загроз. У першу чергу всі факто ри впливу, що не підлягають

контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього

було проведено ком плексний аналіз сприятливих можливостей та загроз

за допо могою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом N року

з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оці нка цих двох па-

раметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу

оцінку (таблиця 2.9).

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат

на матриці, ми одержали деяку сукупність то чок на площині. Вибрав-

ши ті події, що потрапили у верх ній лівий квадрат матриці, ми отрима-

ли перелік тих фак торів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі

страте гії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зо внішні

ризики (загрози). До сприятливих можливостей від носяться зростання

готовності банків до придбання про дукції та зростання попиту на неї, а

до загроз, на які в пер шу чергу потрібно звернути увагу при формуванні

страте гії підприємства, – зростання темпів інфляції, тиску кон курентів,

соціально-політичної нестабільності та зміни в потребах споживачів.

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матри-

цю SWOТ-аналізу (таблиця 2.10.), в якій розглянуто мо жливі напрями

реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів,

пом'якшення загроз та подолання слабостей підприємства.

Таблиця 2.10.

Матриця SWOT – аналізу.