Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

231

Тема 9. Управління ризиками в проектах

план). Необхідно передбачити часовий і ресурсний резерв з враху-

ванням впливу ризиків.

Наприклад. У Microsoft просто додають 30% до загальної три-

валості планових робіт (Buffer time = 30%). Цей резерв витра-

чається на покриття ризиків.

Менеджер проекту несе відповідальність за виконувані ним профі-

лактичні заходи на випередження ризиків зі сторони членів команди,

за участь всіх зацікавлених сторін в процесі і у випадку необхідності за-

лучення до роботи експертів для підтримки проекту в умовах ризиків.

9.6. Моніторинг і контроль ризиків

Моніторинг і контроль ризиків — це процес ідентифікації, ана-

лізу, планування нових ризиків, слідкування за ідентифікованими ри-

зиками, а також за тими, які занесено в список для постійного нагля-

ду, перевірки і виконання операцій реагування на ризики та оцінки їх

ефективності впродовж життєвого циклу проекту.

Після виявлення ризиків та розроблення превентивних заходів

по їх подоланню ризик повинен покращити свої параметри. В процесі

моніторингу і управління ризиками виконуються різні методики, на-

приклад аналіз трендів і відхилень, для виконання яких необхідні дані

по виконанню, що були зібрані в процесі виконання проекту (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Динаміка ризику

232

Частина II. Планування і контроль проекту

Візуалізація міграції ризиків здійснюється в матриці ризиків

(рис. 3.10).

Рис. 3.10. Міграція ризику

Моніторинг і управління ризиками, а також інші процеси управ-

ління ризиками є безперервним процесом, що триває на протязі всьо-

го життєвого циклу проекту.

Інші цілі процесу моніторингу і управління ризиками можуть

бути визначені, якщо:

1. Припущення проекту ще дійсні.

2. Аналіз трендів показав, що з моменту первісної оцінки стан ри-

зику змінився.

3. Належним чином виконуються правила і процедури управлін-

ня ризиками.

4. Резерви вартості і розпису оновлюються одночасно із змінами

ризиків проекту.

Моніторинг і контроль ризиків може включати в себе вибір аль-

тернативних стратегій, виконання плану на випадок появи неперед-

бачених обставин і запасного плану, виконання дій коригування і

233

Тема 9. Управління ризиками в проектах

оновлення плану управління проектом. Відповідальний за реагуван-

ня на ризик повинен періодично звітувати менеджеру проекту щодо

ефективності виконання плану, щодо всіх непередбачених ефектів і

коригувань, які необхідні для належного управління ризиками. Мо-

ніторинг і управління ризиками також включає в себе оновлення ак-

тивів організаційних процесів, включаючи бази даних накопичених

знань проекту і шаблони управління ризиками, які знадобляться для

майбутніх проектів.

Хоча цілком ліквідувати ризики неможливо, багато з них можна

буде завчасно попередити шляхом :

– зменшення ризику;

– мінімізації ризику;

– оптимізації ризиків.

Для цього проектній команді слід виконати такі дії і дати відпо-

відь на такі запитання (табл. 3.10):

Таблиця 3.10

Дії команди проекту по попередженню ризиків

Дії Перелік питань до вирішення

Дослідження (research) Чи достатньо ми знаємо про даний конкрет-

ний ризик? Чи повинні ми краще вивчити

його, щоб отримати про нього більше інфор-

мації і визначити його характеристики до

того, як ми зробимо які-небудь дії?

Ухвалення (accept) Чи можемо ми пережити наслідки ризиків,

якщо вони все-таки настануть? Чи можемо

ми прийняти ризики і не здійснювати із цьо-

го приводу ніяких подальших дій?

Уникнення (avoid) Чи можемо ми уникнути ризиків, змінивши

спосіб дії?

Перенесення (transfer) Чи можемо ми перенести ризик на інший

проект, проектну групу, організацію або

приватних осіб?

Запобігання (mitigation) Чи можна зробити щось заздалегідь для

зменшення вірогідності ризику або його за-

грози?

Пом’якшення наслідків

(contingency)

Чи може загроза ризику бути зменшена

шляхом планування деякої реакції на нього?

234

Частина II. Планування і контроль проекту

Дослідження ризиків дозволяє чітко визначити ризик, його наслід-

ки та ймовірність, виробити стратегію його попередження. На даному

етапі повинен бути вироблений план боротьби з ризиками на основі

оцінки ймовірностей (табл. 3.10). Варто розробити як обов’язкові за-

ходи, так і заходи для тих випадків, коли деякий ризик почав нега-

тивно впливати (запасний план). Необхідно передбачити часовий і

ресурсний резерв з урахуванням впливу ризиків.

Ухвалення — збереження відповідальності за ризик, готовність і

здатність покрити всі можливі збитки за рахунок власних коштів.

= У/С,

де: K

— коефіцієнт ризику;

У — максимально можлива сума збитку;

С — обсяг власних ресурсів з урахуванням точно відомих надход-

жень коштів.

Вибір методу зниження ризику здійснюється в результаті порів-

няння необхідних засобів на зниження ризиків з вигодами від запо-

бігання збитку. Це співвідношення визначається за допомогою кое-

фіцієнта ризику.

Оптимальний коефіцієнт ризику складає 0,3.

Зразковий перелік простих ризиків, які можуть порушити план

реалізації проекту, наведений у табл. 3.11.

Тепер широкого поширення набирає метод перенесення ризиків

шляхом передачі управління ризиком третій стороні, що безпосеред-

ньо не бере участь в проекті. Прикладами таких випадків є:

– страхування;

– найм сторонніх консультантів з великим досвідом роботи;

– купівля готової компоненти результату (продукту) проекту за-

мість її створення власними силами;

– залучення зовнішніх субпідрядників.

При виборі конкретного методу зниження ризику власник про-

екту повинний виходити з таких принципів:

1) не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний

капітал (включаючи майбутні вигоди по проекту);

2) треба думати про наслідки ризику;

235

Тема 9. Управління ризиками в проектах

Таблиця 3.11

Оцінка наслідків та заходів запобігання найпоширеніших

ризиків проекту

Вид ризику

Негативний вплив на

очікуваний прибуток

від реалізації проекту

Заходи для

запобігання

Відношення місцевої

влади

Можливість введення

ними додаткових обме-

жень, що ускладнюють

реалізацію проекту

Дотримання законодав-

ства

Присуність підрядників

на місці

Небезпека завищен-

ня вартості робіт через

монопольне положення

підрядника

Пошук альтернатив

Непередбачені витрати,

у т.ч. через інфляцію

Збільшення обсягу по-

зикових засобів

Розрахунки у ВКВ

Недоліки проектно-до-

слідницьких робіт

Ріст вартості будівницт-

ва

Детальна розробка тех-

нічної документації

Несвоєчасне постачан-

ня комплектуючих

Збільшення термінів

розгортання СПРВ

Пошук альтернатив по-

стачальників, укладен-

ня договорів

Недобропорядність під-

рядника

Збільшення термінів

налаштування

Пошук альтернатив

Зниження цін конку-

рентами

Зниження цін Розширення ринку збу-

ту

Збільшення виробницт-

ва конкурентів

Падіння продаж, зни-

ження цін

Збільшення засобів на

маркетинг

Ріст податків Зменшення чистого

прибутку

Використання податко-

вих пільг

Платоспроможність

споживачів

Падіння продажів Реклама, пошук нових

каналів збуту

Залежність від поста-

чальників

Зниження прибутку че-

рез ріст цін

Розширення ринку збу-

ту

Недолік оборотних за-

собів

Збільшення кредитів Використання коротко-

строкових кредитів

Недостатній рівень зар-

плати

Плинність кадрів, зни-

ження продуктивності

Пошук нових покупців,

маркетинг

236

Частина II. Планування і контроль проекту

Продовження табл. 3.11

Новизна технологій Збільшення витрат на

освоєння

Залучення кваліфікова-

них фахівців

Надзвичайні обставини

(крадіжка, пожежа)

Втрати засобів Страхування майна

фірми

3) не можна ризикувати великим заради малого.

Внаслідок моніторингу і контролю ризиків в план проекту вно-

сяться зміни.

План проекту може і повинен піддаватися змінам в результа-

ті пошуку й усунення ризиків.

Призначення процесу моніторингу і контролю ризиків — розроб-

ка варіантів і дій, які підвищували б можливості та знижували загрози

для цілей проекту.

237

Тема 10. Управління якістю проектів

Якість — це «вислизаюче» поняття.

Ball

Ви не можете виміряти те, що ви не

можете виявити.

Ви не можете контролювати те, що

ви не можете виміряти.

Ви не можете управляти тим, що ви

не можете контролювати

ТЕМА 10.

УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТІВ

10.1. Загальне поняття управління якістю.

10.2. Планування якості.

10.3. Забезпечення якості.

10.4. Контроль якості.

10.1. Загальне поняття управління якістю

Існує багато понять, пов’язаних із способом застосування тер-

міна «якість». Це веде до значної плутанини і непорозуміння. Два з

цих понять — «відповідність вимогам» і «ступінь переваги». Згідно

з міжнародною організацією по стандартизації ISO акцент робить-

ся на інший термін — градація (клас, сорт), який використовується,

щоб описати сенс технічної переваги. Цей термін є віддзеркаленням

планованої або визнаної різниці у вимогах до якості (наприклад, до-

рожче коштує надання і користування п’ятизірковим готелем, ніж

пансіоном).

Якість — сукупність характеристик об’єкта, що визначають

його здатність задовольняти встановлені і передбачувані потреби.

Потреби формулюються з допомогою характеристик на основі

встановлених критеріїв. Потреби можуть мати, наприклад, такі ас-

пекти, як експлуатаційні характеристики, функціональна здатність,

надійність (готовність, безвідмовність, можливість ремонту), безпе-

ка, вплив на навколишнє середовище, економічні, естетичні та куль-

турно-історичні вимоги.

238

Частина II. Планування і контроль проекту

Якість проекту — це ступінь відповідності всіх його характе-

ристик вимогам проекту.

Управління якістю проекту охоплює всі фази ЖЦ проекту: від почат-

кового формулювання характеру проекту, через процеси проекту, управ-

ління проектною командою, продукт проекту і до завершення проекту.

Управління якістю проекту покладається на менеджерів проекту,

програми і портфеля та є часткою загального (тотального) управлін-

ня якістю.

Загальне управління на основі якості (Total Quality Manage-

ment: TQM) — це філософія організації, яка заснована на прагненні

до якості і практиці управління, яка приводить до загальної якості.

Звідси якість — це не те, що доводиться відстежувати або додавати

на якомусь етапі виробничого процесу, це сама суть організації. Сьогод-

ні TQM є найсучаснішим, найповнішим підходом до розвитку якості.

Він звів воєдино напрацювання всіх «гуру якості»: Едварда Демінга,

Арманда Фейгенбаума, Джозефа Джурана, Каоро Ішикави, Філіппа

Кросбі. Філософія TQM якнайповніше відбита в принципах TQM:

1. Орієнтація організації на замовника.

2. Провідна роль керівництва.

3. Залучення співробітників.

4. Процесний підхід.

5. Системний підхід до управління.

6. Підхід до ухвалення рішень, заснований на фактах.

7. Стосунки з постачальниками.

8. Мінімізація втрат, пов’язаних з неякісною роботою.

Управління якістю ґрунтується на участі всіх членів проектної

команди, яким слід відноситися до якості як до фундаменту проекту.

Якість, за допомогою досягнення відповідності потребам замовників,

забезпечує довгострокову успішність проекту.

Основою якості проекту служить сталий порядок управлін-

ня якістю, властивий материнській організації, яка бере участь в

проекті і вносить свій вклад в успіх і результат проекту.

239

Тема 10. Управління якістю проектів

Управління якістю в материнській організації визначає, якими

будуть: стратегія якості, його завдання, розподіл відповідальності, а

також як здійснюватиметься проект за допомогою планування якості,

застосування стандартного порядку дій, контрольних заходів і виправ-

лень через систему управління якістю. Критичними точками в управ-

лінні контролем якості є місця взаємодії між проектами, програмами

або портфелями і материнською організацією. В разі зневажання якіс-

тю існує ризик невиконання завдань проекту, програми або портфеля.

Управління якістю в проекті — розділ управління проектами,

що складається з процесів, які гарантують, що продукт проекту,

а також сам проект задовольнятимуть ті потреби учасників про-

екту, заради яких він створювався.

Управління якістю в сучасних проектах здійснюється на всіх ста-

діях і охоплює всі сторони проекту.

В управлінні якістю в проекті розрізняють два аспекти: якість

кінцевого продукту і якість процесів управління npoeктом.

Світовий досвід управління проектами свідчить, що якщо врахо-

вувати тільки один з аспектів або не виконувати яких-небудь вимог

якості, це може мати такі серйозні негативні наслідки для деяких або

всіх учасників проекту:

– можна задовольнити вимоги замовника за рахунок перенаван-

таження команди проекту роботою, але це може призвести до

плинності кадрів у проекті;

– можна вкластися в терміни календарного плану проекту за ра-

хунок поверхневих або недбало проведених планових переві-

рок, але це може призвести до того, що брак залишиться непо-

міченим і спричинить значні втрати на наступних стадіях.

Проте для більшості проектів, які проводяться в нашій країні, ак-

туальним є лише управління якістю продукту проекту. Річ у тому,

що за визначенням проект — тимчасове утворення, а вкладення в

якість управління проектом за світовою практикою виправдовуються

лише тоді, коли бюджет проекту перевищує 10 млн дол.

Передбачувані функції продукту проекту мають бути затвердже-

ні згідно з його фактичними функціями. Затвердження проводиться

240

Частина II. Планування і контроль проекту

на відповідних стадіях в ході проекту за участю замовника, що забез-

печує відповідність товару вимогам. Затвердження якості проекту

відбувається за допомогою таких процедур, як гарантія якості (QA) і

аудити проекту і його продукту. Там, де це доречно, можна викорис-

товувати автоматизоване проектування (CAD), створення масштаб-

них моделей і/або дослідних зразків готового товару або його компо-

нентів (наприклад, зразки споживчих товарів, устаткування); потім

продукт проходить випробовування, яке необхідне для підтверджен-

ня конструкції продукту, і відладку для того, щоб продукт відповідав

запитам замовника на всіх стадіях проекту.

Наприклад. Якщо продукт є програмним забезпеченням інфор-

маційно-комунікаційної технології, його ранні версії можуть

бути направлені користувачам на апробацію для виявлення де-

фектів з метою їх усунення в наступних версіях цього програм-

ного продукту. У випадку, якщо продукт є документом, його про-

ект може бути поданий на рецензування з метою виявлення

помилок і їх виправлення в пізніших версіях.

Тестування необхідне для підтвердження того, що готовий до по-

стачання продукт відповідає характеристикам, описаним в оригіналь-

ному документі технічних умов; для виявлення будь-яких дефектів

з метою їх виправлення на ранньому етапі і щоб уникнути дорогих

вторинних опрацювань (у випадку, якщо недолік виявлений пізніше).

Необхідно, щоб процедури тестування і закінчення були чітко вста-

новлені на ранній стадії існування проекту, переважно під час скла-

дання контракту. З переходом до ринкових відносин в Україні пробле-

ма якості стала ще актуальнішою. Вирішенням цієї проблеми повинен

займатись проект-менеджер на всіх фазах життєвого циклу проекту.

10.2. Планування якості

Основна робота, яка постає перед командою проекту на стадії

планування, — задати чіткі цілі проекту в області якості і скласти

план їх досягнення.

Один з фундаментальних принципів сучасного управління

якістю — якість планується, а не перевіряється.