Ноздренко, Е.А. Теория и практика связей с общественностью

Подождите немного. Документ загружается.

4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6 Кризисное управление и PR



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -41-

стабилизируется – количество пострадавших не увеличивается. Наступает

переломный момент (точка D), после которого кризисная ситуация идет на

спад. На стадии спада кризисная ситуация начинает улучшаться – затухание

кризиса минимизирует ущерб и сводит его на нет – общественность почти

забывает происшедшее.

Для характеристики степени зрелости кризиса в PR-практике исполь-

зуют «банановый показатель»:

• зеленый (green) – новые проблемы,

• желтый (yellow) – существующий и продолжающийся определенный

период, «зрелый» кризис;

• коричневый (brown) – застарелый, заплесневелый.

По критерию скорости и времени развертывания кризисы делятся на

группы: внезапный, назревающий и стабильный.

Внезапный кризис представляет наибольшую проблему для менедж-

мента и корпоративных коммуникаторов, поскольку практически не остав-

ляет времени для глубокого анализа причин и разработки обстоятельных

планов преодоления кризисной ситуации. К категории внезапных кризисов

относятся авиа- и автокатастрофы, крушения поездов, взрывы зданий, земле-

трясения, тайфуны, аварии атомных станций. Разрешение такого кризиса

требует достижения консенсуса топ-менеджеров по общему плану действий.

Назревающий кризис предоставляет больше времени для размышле-

ний, однако и он может внезапно взорваться после продолжительного «инку-

бационного периода» созревания. К такого рода кризисам относятся ситуа-

ции постоянной перегрузки людей и мощностей, накапливающаяся задол-

женность по зарплате, систематическое отключение энергии, неудовлетвори-

тельное состояние зданий, сооружений и дорог, постоянное злоупотребление

служебным положением, коррупция. Задачей корпоративного коммуникатора

является убедить топ-менеджмент принять корректирующие действия до то-

го, как кризис разразится и перейдет в неуправляемую стадию.

Стабильный, или устойчивый кризис сохраняется в течение несколь-

ких месяцев или лет. Событие периодически освещается в СМИ, передается

«из уст в уста», несмотря на усилия менеджмента. Отрицание информации не

останавливает поток сообщений. Информация передается из источника в ис-

точник, поскольку достаточно правдоподобна.

Кризисная ситуация – ситуация ломки, реструктурирования сущест-

вующих систем управления. Каждая система наилучшим образом построе-

на для результатов, которые она продуцирует. Кризисная ситуация является

продуктом системы управления организацией, поэтому для борьбы с кризи-

сом необходим системный, комплексный подход. Коммуникации, представ-

ляющие собой информационные потоки в организации, столь же важны в

предупреждении и преодолении кризиса, как и более явные средства – фи-

нансовые планы, стратегии продаж, техника безопасности.

Очевидно, что во время кризиса увеличивается спрос на информацию,

которая должна храниться в доступном месте, так как она не будет полезной

4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6 Кризисное управление и PR



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -42-

в случае недоступности нужным людям. Во время кризиса общественное

мнение проходит ряд этапов формирования.

1) Скрытая проблема – при наблюдении за общественным мнением не-

обходимо обнаружить скрытые проблемы.

2) Событие – возникшие в ходе кризиса ситуации.

3) Формирование групп – с возникновением кризиса формируются об-

щественные группы в соответствии с их отношением к событиям.

4) Обсуждение – публичное обсуждение проблемы.

5) Время – период времени для осмысления.

6) Формирование общественного мнения – после события.

7) Общественные действия – как результат формирования общественно-

го мнения.

8) Установление групповых норм – противодействие, ведущее к исход-

ному состоянию.

Каждый кризис – переломный этап в жизни организации, из которого

она может выходить с разной степенью успеха или поражения. Кризис несет

в себе потенциал изменений, развития организаций – в стратегии, политике,

структуре. Новые возможности для организации – обратная сторона кризиса.

По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угро-

зой. Так, например, кризис августа 1998 г., многократно обесценивший оте-

чественную валюту, создал возможности для российских производителей за-

нять освободившиеся после ухода импортеров доли рынка. Не случайно

управление кризисом предполагает и управление открывающимися возмож-

ностями – использованием благоприятных факторов среды деятельности ор-

ганизации.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможно-

стями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих про-

блемами» (issues managers). Их задачей является помощь организации в вы-

явлении и разрешении её проблем – политических, экономических, социаль-

ных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организа-

ции.

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе

старших руководителей должна предпринять следующие шаги:

1) Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и

представление его в СМИ и внутри организации.

2) Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и по-

явления новых сведений.

3) Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных

источников – Web-сайтов, Интернет-форумов, электронной почты, факса,

брифинга – для распространения информации, как во внешнюю среду, так и

внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуа-

циях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую

часть работы службы PR бесплатно, если ситуация достаточно серьезна. Для

срочного обращения к общественности компании могут использовать рек-

ламное пространство; наиболее оперативно работают информационные

4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6 Кризисное управление и PR



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -43-

агентства в Интернет, конкурирующие за посетителей своих сайтов.

4) Предоставление достаточного числа каналов для запросов информа-

ции извне; с использованием дополнительных линий связи.

Коммуникации в ситуации кризиса все более актуально вести через

Интернет. На сайте www.piersystem.com представлена система кризисных

коммуникаций – Public Information Emergency Response, реализующая эти

возможности.

Процесс и проблемы управления кризисом

Каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, пре-

дотвращать их или своевременно реагировать, минимизируя потери всех ви-

дов активов, в том числе репутации. Целями кризисного менеджмента явля-

ются: 1) прогнозирование кризисов, 2) быстрое прекращение кризиса, 3) ог-

раничение ущерба, 4) восстановление доверия к организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

a) Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть ор-

ганизацию и её имидж. При этом учитываются ускоряющиеся изменения,

тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе,

стране, мире.

b) Проблемы ранжируются по степени значимости для организации.

c) Выработка различных вариантов стратегий действий.

d) Реализация программы действий для сообщения организацией своей

позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

e) Оценка программы в части достижения целей организации.

Кризисная ситуация выявляет, а также и создает проблемы для органи-

зации. С другой стороны, отдельные проблемы, накапливаясь, могут пере-

расти в кризис. Поэтому организация должна управлять проблемами, не до-

жидаясь, пока они перерастут в кризис.

Управление проблемами включает следующие элементы:

• Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять

полтора-три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не

кризисным или посткризисным.

• Селективная идентификация проблем. Организация может и должна

сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.

• Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно.

Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно

выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

• Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможно-

стей организации.

• Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управ-

ление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на дости-

жение стратегических целей – прибыльность, позиция на рынке, масштаб

операций.

• График действий. После идентификации проблем и ранжирования их

по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по

разрешению проблем.

4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6 Кризисное управление и PR



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -44-

• Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опи-

раться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управ-

ляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемно-

го управления в компании.

То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на

ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться

должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие

проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:

• Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко

специалист по PR-организации узнает о происшествии, когда представители

СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых

мер.

• Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распро-

страняется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система

сбора информации. Слухи распространяются, а знать всё о том, что происхо-

дит, невозможно.

• Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что про-

исходит и правильны ли слухи, – собирается ли организация сделать заявле-

ние? Компания пытается реагировать должным образом, но события развора-

чиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на всё новые про-

явления кризиса.

• Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей проис-

ходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь

«медиа-фактами», выводя информационную ситуацию из-под контроля.

• Возросшее внимание извне. СМИ, брокеры, ведущие программ ток-

шоу и публика в целом, питаются слухами. Обозреватели и комментаторы

всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения.

Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит.

• Паралич сознания. Организация чувствует себя окруженной и осаж-

денной. Адвокаты консультируют: «все, что мы ни скажем, будет повернуто

против нас». Самое простое, что, кажется, можно сделать – это не говорить

ничего. Однако имеет ли смысл?

• Паника. Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти

полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить

менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит.

Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуа-

ции кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее не

их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать

то, что может, так или иначе, рассматриваться как их работа. На самом деле,

кризис – это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен ус-

покоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняю-

щуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и

даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организа-

ции тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как ни-

когда. Попытка топ-менеджера увиливать от ответа, скрывать информацию

4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6 Кризисное управление и PR



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -45-

ведет к восприятию организации как недобросовестной и безответственной.

Апелляция к судебным инстанциям придает кризису еще большую публич-

ность и может сократить возможность более рациональных решений.

Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса – не за-

малчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по

правилу – предоставляй достоверную и полную информацию. Нередко пер-

вым порывом управляющих является «Давайте подождем, пока получим все

факты». Однако плохие новости не становятся со временем лучше. Не сооб-

щая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение – за-

малчивать, скрывать факты. Это гневит СМИ, а также общественность и ус-

ложняет проблему. «Скажи всё и скажи это быстро!» – должно стать основ-

ным правилом кризисных коммуникаций. Если информация обнародуется

быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает. Когда кризис раз-

ражается, организация должна оценить свои коммуникации. Особенно важно

оценивать запросы конкретных СМИ, занимающих различные позиции в от-

ношении организации. Строя коммуникации, корпоративный коммуникатор

должен ответить на следующие вопросы:

1) Что мы обретаем, участвуя в коммуникациях? Поддержку междуна-

родной общественности, местной администрации и местных жителей, эколо-

гов, правозащитников, потребителей? Если вы ничего не обретаете, давая ин-

тервью, не давайте его.

2) Какие риски несет конкретная коммуникация или ее отсутствие? От-

вет зависит от уровня вашей расположенности к данному СМИ, личности ин-

тервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных потерь

организации в случае, если материал выйдет с интервью или без него.

3) Насколько вероятно, что наше сообщение будет донесено СМИ до

публики неискаженным?

4) Стоит ли усилий данная аудитория? Очень часто конкретная телепро-

грамма или газета не обращена к аудитории, которую нужно достичь органи-

зации.

5) Как будет реагировать менеджмент? Необходимым фактором реше-

ния – обращаться ли к публике, является потенциальная реакция высшего

менеджмента. Ваши рекомендации и действия всё равно придется объяснять

топ-менеджменту перед тем, как что-то делать.

6) Перевешивает ли ваша правовая ответственность за кризис интересы

общественности? Так бывает редко, хотя юристы компании часто утвержда-

ют это.

7) Есть ли лучший путь? Если неконтролируемое медиа-интервью мож-

но избежать, избегите его. Тем не менее, достижение соответствующей ауди-

тории через Интернет, телевидение и прессу – часто лучший путь коммуни-

катировать в кризисе.

В конечном счете, кризисные коммуникации определяются жестким

анализом риска в сравнении с преимуществами обнародования сведений.

Эффективность коммуникации зависит от позиции и опыта специалиста ПР.

Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации,

4. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ PUBLIC RELATIONS

4.6 Кризисное управление и PR



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -46-

вне зависимости от выбранного курса коммуникаций. Несомненно одно: спо-

собность помогать организации пробираться через кризис – критическая про-

верка профессионализма специалиста ПР.

1. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров: учебник / И.В. Але-

шина. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2004. – 480 с.

2. Буари Ф. Паблик рилейшнз или стратегия доверия / Ф. Буари. – М.,

2001.

3. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations / И.Л. Викентьев. –

СПб., 1995.

4. Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менед-

жера по PR / А. Зверинцев. – СПб., 1997.

5. Козлова Т.В. Технологии позиционирования учреждения / Т.В. Козлова

// Справочник руководителя учреждения культуры. – №11. – 2005. – С.

65-73.

6. Ноэль-Нойман Э. Общественное мнение. Открытие спирали молчания /

Э. Ноэль-Нойман. – М., 1996.

7. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов / Г.Г. Почепцов.

– М.: Рефл-бук, 2002. – 624 с.

8. Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соло-

мандина. – М., 2003 – 461 с.

9. Уткин Э.А. Управление связями с общественностью / Э.А. Уткин, В.В.

Баяндаев, М.Л. Баяндаева. – М., 2001.

10. Шишкин

а М.А. Паблик рилейшнз в системе социального управления /

М.А. Шишкина. – СПб., 1999. – 444 с.



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -47-

Формируемые компетенции

Социально-личностные: способность использовать этические и право-

вые нормы, толерантность.

Инструментальные: медиапланирование.

Профессиональные: формирование технологических компетенций в

области профессиональной деятельности в сочетании со способностью пере-

водить их в точный и убедительный информационный материал.

Тема:

5.1 Факторы, определяющие выбор СМ

И.

5.2 Медиапланирование

Список литературы

Американские исследователи называют следующие принципиальные

особенности масс-медиа, во многом определяющие подход к ним как к инст-

рументарию Public relations:

1) Массовая коммуникация воздействует не сразу. Только многократ-

ное обращение масс-медиа к данному вопросу может привести к изменениям

в поведении, сформировать то или иное отношение, тот или иной стереотип.

2) Масс-медиа сообщают нам, в первую очеред

ь, о существовании во-

круг нас продуктов, услуг, компаний, идей. Это важно, поскольку нельзя

принимать решения, вообще не зная об их существовании.

3) Масс-медиа предпочитают негативные события типа аварий, инци-

дентов, скандалов, ошибок. Следует признать, что в целом это не столько

"странность" масс-медиа, сколько читательский интерес к более яркому и бо-

лее зрели

щному событию, в котором всегда заложен конфликт, противобор-

ство сторон. Сами читатели в соотношении 7:1 предпочитают "плохие" ново-

5. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАТИВНЫМИ СОБЫТИЯМИ И СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

5.1 Факторы, определяющие выбор СМИ



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -48-

сти "хорошим". И в этом случае возникает очень серьезная проблема для PR-

технологов, которые не являются поставщиками плохих новостей. Все это

требует особого искусства в создании таких новостей, которые могут быть не

только интересны для масс-медиа, но и важны для Public relations.

Сегодня актуально воспринимать СМИ как организации, не признаю-

щие никаких границ, а информацию (сообщени

я) – как информацию, способ-

ную дойти до сведения аудиторий, не являющиеся целевыми, которые могут

неадекватно ее интерпретировать. Соответственно, в Public relations актуаль-

ным становится разработка сообщений и нахождение таких СМИ, которые

ориентированы на конкретную общественную группу. В данном контексте

выбор СМИ определяет несколько факторов.

1. Цель PR-действия.

2. Тип аудитории.

3. Содержан

ие собственно сообщения.

4. Время подачи сообщения.

5. Бюджет PR.

Целесообразно одновременное использование нескольких СМИ в PR-

кампании, при этом важным является их рациональная комбинация. При

этом следует учитывать, что элемент неуправляемости скрыт в каждом ас-

пекте общения, никогда не существует гарантии, что целевая группа воздей-

ствия воспримет нацеленное на нее сообщение так, как было задумано PR-

технологами. При выборе средств массовой информации следует ответить на

три основных вопроса:

1) Какую аудиторию целесообразно охватить, ка

ким СМИ она доверя-

ет и насколько велико это доверие?

2) Когда и в какие сроки необходимо сделать сообщение с целью адек-

ватной реакции аудитории?

3) Сколько необходимо потратить и ско

лько можно позволить потра-

тить на это ресурсов?

Очевидно, что прежде чем вкладывать имеющиеся ресурсы (финансо-

вые, временные, кадровые, информационные и т.д.), необходимо учитывать

специфику каждого средства массовой информации (табл. 3

5. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАТИВНЫМИ СОБЫТИЯМИ И СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

5.1 Факторы, определяющие выбор СМИ



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -49-

Таблица 3

Специфика основных средств массовой информации

СМИ Преимущества Недостатки

Газеты

Возможность любого размера

Высокий потенциал использования

черного шрифта на белом фоне

Возможность получения быстрой

реакции от читателя

Легкость подсчета объявления

Возможность изменений в кратчай-

шие сроки

Недостаточная четкость (иллюст-

рации)

Большой разброс различных фор-

матов для рекламных вставок

Ширина печатной колонки непо-

стоянна

Проблемы с размещением одного и

того же рекламного объявления

постоянно на одной странице

Журналы

Высококачественная репродукция

Фактор престижа

Графические возможности

Цвет

Малый тираж

Ограниченная гибкость (невоз-

можность срочно внести измене-

ния)

Несиюминутная подача информа-

ции

Тенденция группировки реклам-

ных объявлений

Трудности с резервированием

удачного места

Телевидение

Комбинация изображения и звука

Движение

Нет наложения рекламных текстов

Высокая смотрибельность

Возможность демонстрации продук-

та

Фактор доверия

Ограниченное кол-во времени

Психологический фактор вторже-

ния в личную жизнь

Капризная гражданская цензура

Радио

Возможность использования звука

Трансляция для целевой аудитории

в течение длительного времени

Возможность мгновенно сменить

сообщение или изменить его

Отсутствие фактора визуального

воздействия

Невозможность точного определе-

ния момента восприятия информа-

ции

Сфера ответственности PR-специалиста, работающего со СМИ, назы-

вается media relations.

Массовая коммуникация – систематическое распространение сообще-

ний (через печать, радио, телевидение, Интернет, кино, звукозапись, видео-

запись и другие каналы передачи информации) среди численно больших рас-

средоточенных аудиторий с целью информирования и оказания идеологиче-

ского, политического, экономического, психологического или организацион-

ного воздействия на оценки, мнения и поведение людей.

Массовые коммуникации – важн

ый институт современного общества,

выполняющий ряд социальных функций: надзор/наблюдение, интерпретация,

соединение/связь, трансмиссия/передача ценностей. Средства массовой ин-

формации – каналы массовой коммуникации. Средства массовой информа-

ции (массовой коммуникации) – это организационно-технические комплек-

5. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАТИВНЫМИ СОБЫТИЯМИ И СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

5.1 Факторы, определяющие выбор СМИ



Теория и практика связей с общественностью. Курс лекций -50-

сы, занятые сбором, обработкой и распространением для массовой аудитории

словесной, образной, музыкальной информации. Именно эта способность

быстро достигать большие группы людей определяет ценность СМИ для Pub-

lic relations. Ведущая роль средств массовой информации в формировании

общественного мнения отражается в их определении как «четвертой власти».

Примерно четвёртую часть времени бодрствования человек испытывает воз-

действие СМИ.

Показатели медиаплана

• Rating – размер аудитории, видевшей конкретную программу (читав-

ших журнал) в данный промежуток времени. Измеряется в пунктах (знак %

опускается).

• GRP (Gross Rating Points) – суммарный рейтинг за период кампании

(2 ролика * 15 + 4 ролика * 10 = GRP 70 за неделю).

• TRP (Target Rating Points) – суммарный рейтинг целевой аудитории.

• OTS (Opportunity to see) – возможность увидеть. Количество раз (в

тысячах), которое данное сообщение может быть увиденным или услышан-

ным.

• Reach (охват) – часть населения, с которой вступили в контакт по-

средство

м сообщения.

• Frequency (average OTS) – среднее количество раз, которое человек,

имевший возможность увидеть, реально видел.

Fr = GRP / Reach

• СPT (cost per thousand) – стоимость рекламного охвата стоимость дос-

тижения тысячи (CPT OTS,CPT Reach). Стоимость контакта с 1000 зрителей,

читателей.

• Share of Audience – доля смотревших данную передачу от тех, кто си-

дел у телевизора

Алгоритм медиапланирования

1. Отдел маркетинга осуществляет подготовите

льное исследование

рынка.

2. Отдел стратегического планирования предоставляет исходные данные

для медиапланирования.

3. Отдел медиапланирования выполняет функцию создания и оптимиза-

ции медиаплана по следующим показателям: а) каналы размещения; б) пара-

метры размещения; в) календарный график; г) показатели медиаплана; д)

планы-сметы; е) аналитич

еские комментарии.

Основные этапы разработки медиаплана

1) Эмпирический расчет – количественных показателей медиаплана.

2) Выбор конкретных носителей сообщения.

3) Определение параметров размещения.

4) Оптимизация медиаплана.

5) Составление календарного графика размещения сообщений.