Нехорошева Л.Н. Экономика предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ресурсов, организации инвестиционной и инновационной дея-

тельности, мотивации труда работников, способности обеспе-

чить нормальные условия труда, эффективную экологическую

стратегию предприятия и т.д. Процесс управления предприяти-

ем должен гарантировать оптимальное использование данных

факторов. Следовательно, содержание управления предприяти-

ем в конечном счете заключается в воздействии на конкретных

работников с целью достижения целей, стоящих перед пред-

приятием и членами его коллектива.

Основоположник одной из научных школ управления

А. Файоль рассматривает управление через его внутреннюю со-

держательную организацию, выделяя шесть основных функ-

ций: предсказание, планирование, организацию, распоряже-

ние, координацию, контроль.

В условиях рыночных отношений одна из первостепенных

задач управления заключается в умении своевременно улавли-

вать изменения рынка, развитие спроса, появление новых тех-

нологий и т.д. Таким образом, система управления предприя-

тием должна учитывать как изменение внешней сферы, вклю-

чая воздействие государственных институциональных струк-

тур, которые определяют деловую активность предприятия

(правительственные и законодательные органы, денежно-кре-

дитная система, банки, профсоюзы и др.), так и необходимость

оптимизировать внутреннюю среду предприятия, обеспечиваю-

щую высокую производительность труда и эффективность про-

изводства.

Организационная структура управления предприятием

должна обеспечивать указанные выше функции управления,

для чего формируются специальные функциональные подсис-

темы: стратегического управления предприятием, управления

персоналом, управления производством, управления маркетин-

гом, управления финансами, управления инновационной дея-

тельностью (развитием).

Подсистема стратегического управления предприятием

должна обеспечивать формирование стратегии развития пред-

приятия, обоснование его конкурентоспособности, разработку

механизма реализации выбранной стратегии развития.

Подсистема управления персоналом обеспечивает подбор

кадров соответствующей квалификации, подготовку и перепод-

готовку персонала, создание объективной системы оценки ре-

зультатов деятельности каждого работника с целью мотивации

труда, создание условий для эффективного участия в труде

каждого работника.

В настоящее время большое внимание уделяется формиро-

ванию корпоративной культуры — среды, способствующей

объединению целей работников предприятия и координирую-

щей их действия.

Подсистема управления производством обеспечивает орга-

низацию производственного процесса с минимальными затра-

тами на основе прогрессивных методов организации производ-

ства и труда, использования передовых технологий.

Подсистема управления маркетингом в условиях рынка в

значительной степени определяет устойчивость функциониро-

вания предприятия на рынке, выявляет объем потребностей,

качество, цену выпускаемой продукции, каналы ее продвиже-

ния на рынок.

Подсистема управления финансами обеспечивает оценку

притока средств от реализации продукции (услуг) и других ви-

дов деятельности, в том числе работы с ценными бумагами, а

также оттока средств, покрывающих затраты на производство

продукции, платежи по счетам за ранее приобретенные товары,

расходы на рекламу, страхование, контроль за использованием

собственных и заемных средств и их соотношением, оценку фи-

нансового состояния предприятия.

Подсистема управления инновационной деятельностью

(развитием) обеспечивает конкурентоспособность производи-

мой продукции (услуг) и конкурентоспособность предприятия,

формирование инновационного мышления у работников пред-

приятия.

Типы управленческих структур разнообразны и зависят, с

одной стороны, от организации самого процесса производства, а

с другой — от организации системы управления производ-

ством. Графическое изображение всех управленческих подраз-

делений предприятия, отражающее взаимосвязи и иерархию

структурных подразделений предприятия, называется органи-

зационной схемой.

Организационные структуры в зависимости от связей меж-

ду подразделениями могут быть линейными, функциональны-

ми, линейно-функциональными, матричными, дивизиональ-

ными, с внутренними венчурами, комбинированными.

Линейная структура управления основана на прямых свя-

зях, когда на каждом уровне управления сосредоточивается вся

информация и полнота принятия решений на данном уровне.

Функциональная структура управления основана на вы-

полнении отдельными подразделениями (службами предприя-

тия) и их работниками определенных функций, т.е. подготовка

решений осуществляется специализированными службами

(в пределах компетенции), что приводит к множественности

связей между подразделениями: планово-экономическим отде-

лом, производственным, бухгалтерией, отделом труда и зара-

ботной платы, финансовым, коммерческим и др.

Каждая из организационных структур имеет свои преиму-

щества и недостатки. Так, например, линейные структуры ис-

пользуются, как правило, на небольших предприятиях, обеспе-

чивая четкое прохождение принятых решений от вышестоя-

щих звеньев к нижестоящим. В то же время такая организа-

ционная структура требует от руководителя большого объема

знаний в различных областях, с увеличением размера предпри-

ятия увеличивается время прохождения решения от руководи-

теля к исполнителю. Функциональная структура управления

дает возможность хорошо обосновывать решения при помощи

функциональных специалистов в различных областях, но коор-

динация между специализированными подразделениями мо-

жет быть затруднена из-за множественности связей, узкой спе-

циализации, внутрифирменной конкуренции. На практике

из-за недостатков названных организационных структур часто

используют комбинированные (смешанные) типы.

Дивизионалъная структура управления отличается пост-

роением по конкретному виду продукции: создается "дивизи-

он" — отдел, который отвечает за производство конкретного

продукта и имеет внутреннюю структуру, обеспечивающую

функциональное управление (производство, планирование,

сбыт и т.д.). Общее руководство предприятием осуществляет

директор, которому подчиняются службы общего назначения

(отдел кадров, юридический отдел и др.) и руководители "диви-

зионов". Такая структура обладает повышенной гибкостью,

способствует диверсификации производства, проведению ак-

тивной инновационной политики.

Значительное распространение получила матричная

структура управления, которая особенно эффективна при

производстве сложной научно-технической и наукоемкой про-

дукции. При такой структуре функциональные подразделения

объединяются по продуктам.

Построение матричных структур основано на использовании

программно-целевых методов, которые позволяют применять

структуры централизованного и координационного типов.

Структуры централизованного типа отличаются пол-

ным подчинением всех исполнителей программы единому ру-

ководящему органу, который принимает решения и осущест-

вляет контроль за их выполнением. Такие структуры дают воз-

можность активно реализовывать крупные программы (напри-

мер, по созданию сложных технологических систем, космиче-

ские проекты и т.д.).

Структуры, координационного типа основаны на развитии

горизонтальных связей, возможности делегировать полномо-

чия, широко использовать информационные системы для согла-

сования действий координатора и исполнителей программ.

Преимущество матричных структур заключается в возмож-

ности быстро адаптироваться к инновационным процессам, из-

менениям рыночных условий вследствие того, что конкретный

исполнитель подчиняется, с одной стороны, руководителю про-

екта по конкретному продукту, а с другой — функциональным

руководителям (по НИОКР, производству, маркетингу и др.).

К недостаткам этой организационной структуры относятся воз-

можные конфликты из-за наличия различных центров управ-

ления.

С усложнением выполняемых функций усложняются и ор-

ганизационные структуры. Для усиления ответственности и

упрощения организационных связей создают "организации в

организациях". При производстве продукции с высоким уров-

нем новизны образуются "внутренние венчуры", т.е. "пред-

приятия" внутри крупных компаний с делегированием функ-

ций управления руководителю венчура (рискового предприя-

тия). Венчурная фирма имеет свою структуру, обеспечиваю-

щую организацию специалистов высокого уровня с целью раз-

работки и (или) реализации новых идей, технологий, новых ви-

дов продукции. Венчурная фирма обладает гибкостью и други-

ми преимуществами малых предприятий, она в значительной

мере ускоряет реализацию проектов с высокой степенью риска.

В современных условиях организационные структуры очень

разнообразны. Они сочетают различные подходы к их формиро-

ванию, должны обладать способностью к адаптации. Информа-

ционные технологии позволяют значительно повышать эффек-

тивность управления. Начинает входить в практику принятия

решений проектирование виртуальных фирм.

3.2. Организация производственного процесса

Производственный процесс на предприятии зависит от от-

расли, к которой относится данное предприятие.

На промышленном предприятии производственный про-

цесс представляет собой сумму технологических операций, вы-

полняемых в определенной последовательности и направлен-

ных на изготовление продукции.

Операция является частью производственного процесса, ко-

торая выполняется на конкретном рабочем месте и представля-

ет собой совокупность определенных действий, направленных

на конкретный объект — деталь, узел, изделие.

Производственные процессы классифицируются по различ-

ным признакам. В зависимости от содержания они делятся на

основные, вспомогательные и обслуживающие. Основные про-

изводственные процессы превращают сырье и материалы в го-

товую продукцию; вспомогательные предназначены для ока-

зания услуг (производства продукции), необходимых для ос-

новного производства (например, ремонт, производство инстру-

ментов, запасных частей и т.д.); обслуживающие процессы

обеспечивают взаимосвязь всех подразделений предприятия

(например, межцеховая и внутрицеховая транспортные систе-

мы, склады материальных запасов, необходимых для беспере-

бойного производства, и т.д.).

В зависимости от особенностей протекания технологического

процесса производственные процессы делятся на прерывные и

непрерывные. Прерывные производственные процессы приме-

няются везде, где можно остановить оборудование без ущерба

для качества выпускаемой продукции и самого оборудования

(например, на большинстве предприятий легкой промышлен-

ности, машиностроения), а непрерывные — там, где остановка

оборудования даже на короткие промежутки времени практи-

чески невозможна (например доменное производство).

В зависимости от уровня технологической оснащенности

производственные процессы подразделяются на ручные, меха-

низированные (частично и комплексно), автоматизированные

(в том числе роботизированные). Ручные процессы выполня-

ются без помощи машин и механизмов, в частично механизи-

рованных используются машины и механизмы на отдельных

операциях, комплексно-механизированные характеризуются

использованием систем машин и механизмов на всех производ-

ственных операциях, кроме управления механизмами и маши-

нами. Автоматизированные процессы отличаются примене-

нием машин и механизмов на всех операциях, в том числе при

управлении машинами и механизмами непосредственно без ра-

ботника.

В зависимости от комплексности использования сырья и ма-

териалов и выхода готовой продукции производственные про-

цессы делятся на простые, синтетические и аналитические.

В простых процессах используют сырье и материалы одного

вида и получают продукцию одного вида. Синтетические про-

цессы характеризуются разнообразием используемого сырья и

материалов и выходом готовой продукции одного вида. Анали-

тические процессы отличаются использованием сырья и мате-

риалов одного вида и получением готовой продукции несколь-

ких видов.

Производственные процессы можно классифицировать и по

другим признакам, но приведенные выше — основные.

Организация производственного процесса зависит от его

вида. Основной производственный процесс объединяет рабочую

силу, предметы и средства труда с целью получения готового

изделия при наиболее эффективном их использовании. При

этом необходимо учитывать такие принципы организации про-

изводственного процесса, как непрерывность, пропорциональ-

ность, параллельность, прямоточность, ритмичность, специа-

лизация.

Непрерывность ориентирует на сокращение времени на-

хождения детали (узла) без движения, т.е. вне процесса обра-

ботки.

Пропорциональность требует комплексной взаимосвязи

структурных подразделений предприятия, групп оборудова-

ния, рабочих мест.

Параллельность нацеливает на одновременное выполне-

ние различных этапов производственного процесса, совмеще-

ние их во времени с целью сокращения длительности производ-

ственного процесса.

Прямоточность ориентирует на сокращение расстояния,

которое проходят в пространстве предметы труда, а ритмич-

ность — на возможное регулярное повторение процесса про-

изводства через оптимальные промежутки времени.

Специализация требует ориентации на выпуск однородной

продукции (технологических этапов) с целью повышения эф-

фективности используемых средств.

На практике используются различные методы организации

производства. Они многообразны, но в зависимости от степени

разделения производственного процесса среди них можно выде-

лить три основных: поточный, партионный, единичный.

Поточный метод характеризуется высокими степенью

разделения труда и уровнем специализации, глубоким делени-

ем производственного процесса на операции, максимальным

уровнем параллельности и непрерывности производственного

процесса. Основой поточного производства является поточная

линия. Она представляет собой совокупность рабочих по ходу

технологического процесса, связанных специальными транс-

портными средствами, и характеризуется тактом (временем

между производством двух очередных изделий) и ритмом (ве-

личиной, обратной такту).

Партионный метод отличается организацией производ-

ства, ориентированной на запуск партий изделий и одновремен-

ную их обработку, что приводит к необходимости закрепления

за рабочим местом нескольких операций и соответствующего

расположения оборудования (по группам однотипных станков).

Единичный метод организации производства предполагает

изготовление продукции в единичных экземплярах или неболь-

шими партиями.

Каждый из названных методов имеет как преимущества,

так и недостатки и выбирается в зависимости от конкретной си-

туации.

Подготовка производства изделий нового вида представ-

ляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, включаю-

щий проектирование продукции, разработку технологических

процессов и методов производства, проектирование и изготов-

ление оборудования и оснастки, организационно-экономиче-

скую подготовку производства, освоение проектной мощности.

Основная цель технической подготовки производства зак-

лючается в обеспечении способности предприятия адаптиро-

ваться к инновационным процессам. В современных условиях

происходит сокращение продолжительности жизненного цик-

ла товара, что приводит к необходимости создания специаль-

ных условий для перехода на выпуск продукции (услуг) нового

вида.

Процесс производства новых изделий состоит из следующих

этапов: поисковые и научно-исследовательские работы, опыт-

но-конструкторские работы, производственное и эксплуатаци-

онное освоение.

Поисковые работы представляют собой научный поиск, в

результате которого рождается идея создания нового изделия

(услуги) или в процессе информационного поиска находится

несколько идей, представляющих интерес для разработки ново-

го изделия.

Прикладное исследование включает проведение научно-ис-

следовательской работы, предоставляющей научное обосно-

вание для проведения опытно-конструкторских работ.

Опытно-конструкторская работа — техническое про-

ектирование, включающее разработку технического задания на

изготовление нового изделия и создание опытного образца, ко-

торый должен подтвердить возможность технической реализа-

ции проведенной разработки, доказать экономическую эффек-

тивность созданного образца.

Освоение нового изделия в производстве является одним из

важнейших и сложнейших процессов, позволяющих выпол-

нить комплекс работ с целью подготовки производства нового

продукта (услуги) и обеспечить выход иа проектную мощность.

Процесс подготовки производства представляет собой сово-

купность мероприятий, охватывающих конструкторскую, тех-

нологическую и организационно-экономическую подготовку

производства. Конструкторская и технологическая подготовка

объединяются под названием техническая подготовка про-

изводства.

Организационно-экономическая подготовка производ-

ства включает мероприятия по управлению, планированию и

организации производства нового изделия.

Конструкторская подготовка производства состоит из

следующих стадий: подготовка технического задания, разработ-

ка технического проекта, создание рабочих чертежей, изготов-

ление опытного образца, его доводка, обоснование технических

требований для серийного производства изделия нового вида.

Комплект конструкторской документации разрабатывается

в соответствии с требованиями Единой системы конструктор-

ской (ЕСКД) и технологической (ЕСТД) документации.

Процесс проектирования ориентирован на создание новых

изделий, которые имеют высокий уровень стандартизации и

унификации. Стандартизация дает возможность на основе

единых норм и технических требований к технико-экономиче-

ским параметрам, показателям качества снижать удельный

расход материала, топлива, энергии, проводить унификацию

деталей, машин, приборов, выполняющих одинаковые функ-

ции, с целью приведения их к конструктивной тождественно-

сти. Стандартизация и унификация позволяют не только улуч-

шать технико-экономические параметры создаваемых изде-

лий, но и повышать эффективность самого процесса конструк-

торской подготовки производства.

Техническая подготовка производства включает не только

конструкторскую, но и технологическую подготовку производ-

ства.

Технологическая подготовка должна определить последо-

вательность работ и дать обоснование наиболее рациональных

методов изготовления нового изделия при наиболее высокой

производительности труда, минимальных нормах расхода ма-

териалов, топлива, энергии. В процессе технологической подго-

товки осуществляется проектирование специальной оснастки,

нового оборудования, при необходимости — нового внутрипро-

изводственного транспорта и его новых маршрутов, обосновы-

вается количество оборудования, необходимого для освоения

проектной мощности. Разрабатывается технологическая кар-

та, представляющая собой описание технологического процес-

са обработки, передвижения, сборки нового изделия, контроля

за его качеством. Операционная карта разрабатывается на ос-

новании технологической карты и уточняет содержание опера-

ций, перечень и последовательность необходимых инструмен-

тов и приспособлений.

За организацию и последовательность технологических про-

цессов отвечает главный технолог предприятия. Одним из на-

правлений повышения эффективности технологической подго-

товки является ее автоматизация.

Подготовка к переходу на производство изделия нового вида

обязательно должна включать процесс разработки управления,

планирования, организации производства нового продукта.

Этот комплекс работ называется организационно-экономиче-

ской подготовкой производства.

Организационно-экономическая подготовка зависит от

сложности и уровня новизны проектируемого изделия, размера

предприятия, специализации и кооперирования производства,

организационной структуры и т.д. Необходимо выбрать и обос-

новать формы и системы оплаты труда, рассчитать материаль-

ные, трудовые и финансовые нормативы, организовать вспомо-

гательные и обслуживающие производства, систему контроля

качества. Составляется смета затрат на подготовку производ-

ства новых изделий, которая включает совокупность расходов

на проектирование и технологическую подготовку производ-

ства, обоснование производства необходимых инструментов и

приспособлений, на изготовление опытного образца, его испы-

тание и т.д.

Подготовка ведется в соответствии с планами подготовки

производства новой продукции. Планирование производства

включает характеристику новых видов продукции (их соответ-

ствие требованиям рынка и возможностям производства и др.),

обоснование перечня необходимых для этого работ, сроков их

выполнения, конкретных исполнителей. Расчеты производят-

ся на основании норм и нормативов, характеризующих трудо-

емкость проектирования изделий, длительность работ по всем

этапам подготовки производства и т.д. Так, например, объем

конструкторских работ может определяться как в натуральном

выражении (в количестве листов чертежей и карт технологи-

ческого процесса), так и в затрачиваемых человеко-часах. Тру-

доемкость конструкторской подготовки производства может

определяться на основе норм расхода на деталь, а технологиче-

ской подготовки — на операцию.

Последовательность выполняемых работ расписана в ка-

лендарном плане технической подготовки производства, кото-

рый может быть построен с помощью различных методов (ли-

нейных, сетевых и др.). Сетевые методы отличаются тем, что

позволяют ряд работ проводить параллельно, значительно

сокращая сроки как разработки, так и освоения изделия ново-

го вида.

Основное производство не может функционировать без вспо-

могательного и обслуживающего производств, так как ре-

монтные, складские, транспортные, инструментальные и дру-

гие аналогичные организационные структуры обеспечивают

нормальное и бесперебойное течение основного производства.

Вспомогательное и обслуживающее производства организа-

ционно отличаются от основного производства, как правило,

более низким уровнем концентрации, специализации и меха-

низации, что может привести к более низкой производитель-

ности труда, вызвать сложности обоснования нормативов про-

изводства.

Ремонтная служба создается с целью обеспечения эффек-

тивного функционирования оборудования, проведения его

своевременного ремонта и модернизации. Ремонт представляет

собой восстановление станков, зданий, сооружений, которые

физически изнашиваются, т.е. теряют свои свойства в процессе

функционирования и с течением времени.

Модернизация отличается от ремонта тем, что направлена

не на простое восстановление утраченных свойств, а на повы-

шение производительности оборудования, его технико-эконо-

мических свойств за счет улучшения конструкции.

Ремонтные работы могут быть ориентированы на устране-

ние случайной поломки (по потребности), обслуживание де-

фектных ведомостей, составленных по результатам осмотров, а

выполняться — по заранее разработанному графику (система

планово-предупредительного ремонта).

Планово-предупредительный ремонт представляет собой

систему организационно-технических мероприятий, охватыва-

ющих совокупность различных по глубине и сложности ремон-

тов и профилактических работ, выполняемых по определенно-

му графику и направленных на повышение эффективности ис-

пользования оборудования, увеличение межремонтного срока.

Обосновывается структура ремонтного цикла, т.е. порядок

чередования осмотров и ремонтных работ в течение ремонтного

цикла. Ремонтный цикл представляет собой период времени