Мацута В., Свиткин М., Рахлин К. Реализация процессного подхода при внедрении СМК в организации
Подождите немного. Документ загружается.
«КОНФЛАКС» Мацута В.Д., Свиткин М.З., Рахлин К.М.
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
Практическое пособие
Санкт - Петербург 2002
Содержание
Санкт - Петербург 2002..................................................................................................................1
Предисловие............................................................................................................................................1
1. Понятие о процессе.............................................................................................................................2
2. Понятие о процессном подходе.........................................................................................................3
3. Бизнес-процессы системы менеджмента качества..........................................................................7
4. Внедрение процессного подхода.......................................................................................................9
4.1. Идентификация бизнес-процессов.............................................................................................9
4.2. Развертывание бизнес-процессов.............................................................................................11
4.3. Документирование бизнес-процессов......................................................................................13
5. Улучшение бизнес-процессов..........................................................................................................20
6. Аудит бизнес-процессов...................................................................................................................22
Литература.............................................................................................................................................23
КАРТА ПРОЦЕССА.........................................................................................................................32
ИСО 9001: 2000.....................................................................................................................................33
В методическом пособии рассматриваются теоретические и практические аспекты
реализации процессного подхода в организации.
Пособие разработано на основе исследовательских и практических работ специалистов
«Конфлакса» при внедрении стандартов ИСО серии 9000 версии 2000гПособие предназначено
для специалистов, занятых разработкой систем менеджмента качества на основе стандартов
ИСО серии 9000 версии 2000г.Пособие подготовлено директором программ по качеству
Свиткиным М.З
« Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами
управляют как процессом»(ИСО 9000 п.02)
Предисловие
В многочисленных публикациях, докладах и выступлениях, посвященных новой версии
стандартов ИСО серии 9000, наибольшее внимание уделяется принципу процессного подхода.
Совершенно очевидно, что это обусловлено, прежде всего, его недостаточно детальной
методологической проработкой и, как следствие, с трудностями реализации процессного
подхода в практических условиях.
Первоначальное использование процессного подхода связывается с именем А. Файоля —
основоположника школы административного менеджмента.
Уже тогда (начало XX века) процессный подход означал крупный поворот в управленческой
мысли [1]. Однако широкое распространение этот подход получил лишь в конце XX века, когда
доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил своё
прогрессивное значение.
Как отмечает Т.Конти, «ещё несколько лет назад организационная роль процессов
принижалась бюрократическим, чисто функциональным подходом» [2].Принципиальное
отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание
менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и
должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные
функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации.
При этом главное внимание обращается не на вертикальные .(иерархические) связи в
организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные
(связи между функциональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому
представляющими реальную опасность для прочности организационной структуры и
надлежащего функционирования системы менеджмента (вспомним, что слабости такого рода
связей отражены в таких известных наблюдениях, как «одежда чаще всего рвется по швам»,
«рельсы чаще стучат в местах их соединений»). Определяющее методологическое достоинство
процессного подхода заключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках
деятельности подразделений и должностных лиц.
В современной мировой практике процессный подход получил широкое распространение,
начиная с 60-х годов прошлого столетия, в связи с появлением матричной и организационной
структуры менеджмента при проектировании военной и космической техники, компьютерного
моделирования автоматизированных производств (в частности, методологии ЛЭЕР,
предложенной специалистами ВВС США), и концепции реинжиниринга бизнес-процессов
(ВРК). Как отмечают Хаммер М. И Чампи Д. в своем манифесте революции в бизнесе, «не
товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех» [3].
Известно, что в стандартах ИСО серии 9000 процессный подход впервые обозначен в версии
1994г. но тогда он носил рекомендательный характер. В стандартах версии 2000г. процессный
подход заменил подход к системе, который был принят в двух предыдущих версиях стандартов
и предусматривал её структурирование по 20-ти важным, но недостаточно связанным между
собой элементам. Совершенно очевидно, что утверждение процессного подхода в новой версии
стандартов ИСО - это значительный шаг вперед, отражающий общемировую тенденцию
развития менеджмента.
К сожалению, концепция процессного подхода, установленная в новой версии стандартов
ИСО, не имеет четко выраженного методологического изложения, что заметно усложняет
реализацию данного подхода в практических условиях. Трудности такого рода отмечаются
многими авторами [4,5 и др.]. К поиску путей эффективной реализации процессного подхода в
отечественных организациях специалисты «Конфлакса» приступили уже на стадии опытного
внедрения новой версии стандартов ИСО [6-8].Данное методическое пособие предназначено
для устранения указанного недостатка. Цель пособия состоит в том, чтобы дать менеджерам
ясное, «технологическое» понимание реализации процессного подхода в организации. При этом
специалисты «Конфлакса» исходили из понимания, что определение состава процессов,
включаемых в систему менеджмента качества, их детализация, классификация,
документирование и другие аспекты процессного подхода специфичны для каждой
организации.
1. Понятие о процессе
Общепринято под процессом (от лат. processus - прохождение, продвижение) понимается
последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно
ИСО 9000:2000, процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов
деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка
стандартов ИСО не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку
сущность любого преобразования состоит в изменении. При этом преобразованию, т.е.
изменению подвергаются не состояния, а виды деятельности.
В терминологическом словаре ИСО 9000 отсутствует определение термина «вид
деятельности». По нашему мнению, вид деятельности - это выделенная определенным образом
часть всей совокупности деятельности, осуществляемой организацией при производстве
продукции (услуги). В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии,
операции или действия преобразования. Что касается масштаба вида деятельности, при котором
происходит переход от использования одного термина, например, от этапа, к другому,
например, к операции, то это, по выражению Г.Нива, «в основном дело вкуса» [9].Не
противореча распространенному пониманию термина «процесс», определение ИСО дополняет
его такими существенными признаками как входы и выходы процесса. Именно четко
обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса,
определяя его особенности и границы.
Вход процесса - объект, поступающий в процесс извне и подлежащий определенному
преобразованию. Вход процесса может быть овеществленным (материальным) или
неовеществленным (нематериальным).
Выход процесса - результат преобразования входа. Выход процесса может выступать в виде
конечной или промежуточной продукции или информации. Часто выход одного процесса
является непосредственным входом в следующий процесс. Любой процесс должен иметь, по
крайней мере, один выход.
Входы и выходы определяют границы процесса, обеспечивают его взаимодействие с
другими процессами и создают благоприятные возможности для изменений (добавления
ценности) в этом процессе.
Входы и выходы процесса должны соответствовать определенным требованиям.
Требования к входам устанавливают характеристики, которым должны отвечать объекты,
выступающие в качестве входов процесса. Они должны обеспечить возможность настройки
процесса и его нормальное протекание, обеспечивающее выполнение требований к выходам.
Требования к выходам устанавливают характеристики результатов процесса, отражающие
требования потребителей процесса. Если выходом процесса является конечная продукция, то
эти требования содержатся в контракте, стандарте, технических условиях или
спецификации.При организации процесса первоначально устанавливаются требования к его
выходам, которые используются для планирования и улучшения процесса. У каждого входа
процесса есть свой поставщик (или несколько поставщиков) внутреннего или внешнего
происхождения, являющийся источником входа (ов), и у каждого выхода процесса имеется
потребитель (или несколько потребителей) также внутреннего или внешнего происхождения,
являющийся пользователем результатов процесса.
Преобразование входа в выход, т.е. собственно процесс, осуществляется посредством
ресурсов, в состав которых в общем случае входят люди, оборудование, технологические
средства (энергоносители, вода, воздух), инфраструктура, производственная среда, денежные
средства, документация, информация. Важно отметить, что ресурсы, как и сама деятельность
включены в сам процесс (рис. 1) и потому не рассматриваются как входы процесса.
Вход Процесс Выход
Рис. 1 Схема процесса
Процесс (преобразование или набор преобразований) может быть физическим или
информационным. Примером физического преобразования может быть любой технологический
процесс, а примером информационного - организационный процесс (управление
документацией, анализ системы менеджмента качества со стороны руководства и др.).
2. Понятие о процессном подходе
Выше уже отмечалось, что концепция процессного подхода применительно к системам
качества впервые была изложена в стандарте ИСО 9000-1:94. Однако тогда она не получила
должного развития в других базовых стандартах ИСО серии 9000 (ИСО 9001-ИСО 9003, ИСО
9004) и в результате не применялась в практике проектирования систем качества. Таким
образом, для российских специалистов процессный подход, провозглашенный стандартами
ИСО 9000:2000, является новым.
Утверждения некоторых отечественных специалистов о том, что процессный подход не
является для нас принципиально новым и потому его реализация не должна вызывать
серьезных затруднений, нельзя признать обоснованными. Действительно, в прошлом отдельные
элементы процессного подхода использовались и при разработке комплексных систем
управления качеством продукции в конце 70-х годов, и в рекомендациях «Конфлакса» по
внедрению стандартов ИСО серии 9000 предыдущих версий. В частности, это выражалось в
том, что функции систем качества рассматривались в виде процессов, а цели этих функций
подчинялись общей цели системы. Однако, использование процессного подхода в прошлом
было неполноценным, поскольку не учитывало таких немаловажных тонкостей данного
подхода на современном этапе, как необходимость четкого определения входов и выходов
процесса, установления требований к входам и выходам, назначение владельца процесса,
оценивания результативности и эффективности процесса и др. Именно эти тонкости выводят
процессный подход на совершенно иной организационный уровень.
Согласно ИСО 9000:2000 (п.2.4), чтобы результативно функционировать, организация
должна определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими
процессами. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией
процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным
подходом».
Как отмечают Адлер Ю. и Щепетова С. [10], нельзя сказать, что процессный подход сильно
облегчает нашу жизнь, но с его появлением открываются новые возможности. Эти возможности
определяются теми преимуществами, которые привносит в деятельность организации
процессный подход.
В [10] рассматриваются следующие преимущества процессного подхода:
1. Возникновение языка описания деятельности, доступного и понятного всем участникам
процесса.
2. Возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности.
3. Выделение зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулирование требований
к персоналу, привлеченному к определенным работам, и составление более точного и
прицельного штатного расписания организации.
4. Более простое и надежное определение точек контроля и критических точек в процессе
благодаря разбивке его на подпроцессы.
Рассмотренные преимущества могут быть дополнены, на наш взгляд, следующими, не менее
существенными.
1. Процессный подход придаёт единую направленность менеджменту и производству,
которое, независимо от того, как структурируется организация, имеет, как правило,
горизонтальную направленность и носит строго процессный характер. (Организации,
применяющие процессный подход, принято называть «горизонтальными» [11]).
2. Процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархических
организационных структур, присущих функциональному подходу, что обеспечивает большую
ориентацию организации на потребителя. В [14] приводится резкая, но достаточно меткая
характеристика иерархических структур, данная главой всемирно известной американской
компании «-----» Дж. Уэлшем: «Иерархия - это организация, которая повернута лицом к шефу и
задницей к потребителю».
3. За счет сокращения иерархических уровней организационной структуры процессный
подход позволяет упростить обмен информацией между различными подразделениями.
Отмечено, что время взаимодействия между подразделениями при функциональном подходе
распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу её
результатов следующим исполнителям [13].
4. Переход от функционального подхода к процессному позволяет устранить часто
проявляющуюся обособленность подразделений и должностных лиц. Известно, что одним из
главных недостатков линейно-функциональных организационных структур в прошлом являлся
экстенсивный рост функциональных подразделений (отделов, секторов, бюро), потребность в
которых либо не была серьёзно обоснованна, либо со временем отпала, но сами подразделения
продолжают существовать и искать искусственные доказательства своей необходимости.
5. Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность в системе
менеджмента качества не в статике (как это было в предыдущей версии стандартов ИСО, когда
главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по процедурам в 20-ти
элементах), а в динамике, когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на
основе соответствующих измерений и анализа. Здесь же подчеркнем, что процессу в отличие от
элемента свойственно постоянное развитие. Диалектика этого развития зачастую обусловливает
переход одного состояния процесса в другое.
6. Процессный подход акцентирует внимание менеджмента на взаимодействии
подразделений и должностных лиц, что даёт возможность устранять «ничейные поля», т.е.
участки деятельности, выпадающие из-под влияния системы менеджмента качества.
7. Процессный подход характеризуется большей по сравнению с функциональным
подходом способностью к совершенствованию менеджмента, что крайне важно в условиях
возрастающей конкуренции, с которой постоянно сталкиваются организации. Одной из
наиболее эффективных современных форм такого совершенствования является возникший в
начале 90-х годов прошлого века реинжиниринг бизнес-процессов.
8. Процессный подход расширяет возможности организаций в развитии их бизнеса. В
соответствии с этим требование ИСО 9001 (п.0.2) о необходимости рассмотрения процессов с
точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в процессном
подходе, реализуемом новой версией стандартов ИСО серии 9000.
Понятие «добавленная ценность», являющееся сугубо рыночной категорией, не имеет
единого толкования среди отечественных специалистов, занимающихся проблемами
менеджмента качества. В связи с этим попытаемся изложить свое представление о данной
проблеме.
В общепринятом представлении ценность - это свойство объекта, определяющее степень его
значимости или необходимости (любая вещь тем ценнее для её покупателя, чем более она для
него значима или необходима).
В экономике под ценностью понимается значимость актива или продукта в денежном
выражении. Известно [14], что экономисты XVIII-ХIX веков такие, как Адам Смит и Дэвид
Рикардо, полагали, что ценность актива или продукта определяется количеством труда,
необходимого для их производства. Позднее утверждалось, что ценность продукта
определяется его полезностью для потребителя. В настоящее время экономисты полагают, что
ценность продукта во многом определяется также факторами предложения и спроса, что
проявляется в установлении рыночной цены на этот продукт.
Взгляды, производителя и потребителя на вопросы ценности продукции различны.
Очевидно, что продукция, выпускаемая организацией, может быть ценной как для потребителя,
так и для самой организации. Ценность выпускаемой организацией продукции для потребителя
(потребительская ценность) определяется степенью её необходимости для потребителя,
включая качество, соответствующее его ожиданиям. Реальная ценность продукции может быть
определена только после того, как поступив на рынок, она будет приобретена потребителем или
не приобретена за предлагаемую организацией цену. Потребитель принимает решение о
приобретении продукции данного качества с учетом предполагаемых затрат на её приобретение
и последующую эксплуатацию. Наряду с качеством и ценой на решение потребителя могут
повлиять и такие факторы, как доверие к организации, престиж её продукции, информация,
полученная от других потребителей этой продукции, и другие соображения.
Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет роста её
продаж, снижения затрат на производство или за счет повышения цены на продукцию
улучшенного качества.
Поскольку ценность продукции не может быть определена до её продажи, то при анализе
деятельности, осуществляемой внутри организации, целесообразно пользоваться понятием
«стоимость».
Добавленная стоимость - разность между ценностью продукции организации (т.е. общей
выручкой, полученной от продажи этой продукции) и стоимостью сырья, комплектующих
изделий и услуг, покупаемых для обеспечения выпуска этой продукции. Добавленная
стоимость — это ценность, которую фирма добавляет к купленным материалам и услугам в
процессе производства и реализации продукции. Именно понятием «добавленная стоимость»
оперируют многие авторы [15-16].В связи со сказанным представляется явно ошибочными
появившиеся в русскоязычных публикациях утверждения о том, что при разработке и
функционировании системы менеджмента качества следует выявлять и исключать процессы с
добавленной стоимостью.
Подобно ценности (стоимости) продукции можно говорить и о ценности (стоимости)
процессов организации. Очевидно, что ценность процесса определяется его значимостью или
необходимостью для обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от её
реализации.
Добавленная ценность процесса - это повышение результативности и эффективности
деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе. Добавленная
ценность процесса может выражаться в сокращении временных и ресурсных затрат на его
осуществление, в повышении удовлетворенности потребителей (как внешних, так и
внутренних) процесса.
Добавленная ценность процесса достигается лишь в результате управления процессом. При
этом непосредственными объектами управления являются собственно процесс, а также его
входы и выходы. Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия
позволяют достигать целей и запланированных результатов.
Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации
работ, контроля выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются
обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация
работ - это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и
должностных лиц организации в целях достижения запланированных результатов. При
контроле выполнения процесса осуществляются непрерывный анализ и оценивание
соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также
периодически оцениваются результативность и эффективность процесса. Регулирование
процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий
(посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными
направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и
превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем
больше потенциал его улучшения. Подчеркнем, что указанный цикл управления процессом
традиционен для теории управления. Его интерпретацией является рекомендуемый стандартом
ИСО 9001 цикл РDСА и известный специалистам качества под названием «Цикл Шухарта-
Деминга».
Для обеспечения эффективности и управляемости процесса он должен иметь владельца и
руководителя.
Владелец процесса - должностное лицо организации, несущее ответственность за
результативность и эффективность процесса, а также выделение ресурсов, необходимых для
планирования и ведения процесса. Владелец процесса подобен собственнику (хозяину),
который более других заинтересован в сохранении и повышении ценности своей
собственности. Владелец процесса является, как правило, лицом, входящим в состав высшего
руководства организации. Это не должность и не деятельность, требующая внимания в течение
полного рабочего дня. Это роль, которая не связана с повседневным выполнением
соответствующих заданий (за это отвечает руководитель процесса). Как считают Адлер Ю. и
Щепетова С. [17], жизнь процесса начинается с момента появления его владельца. Владелец
процесса начинает выполнение своих функций с установления его границ, выявления внешних
или внутренних потребителей и поставщиков данного процесса. Наличие владельцев процессов
позволяет высшему руководству делегировать полномочия оперативного управления
процессами руководителям нижних уровней. Это высвобождает их время на управление
стратегическими процессами и при необходимости на принятие экстренных решений.
Руководитель процесса - должностное лицо, несущее ответственность за текущий
менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель
процесса обеспечивает его рабочее функционирование. При этом он реализует полный
управленческий цикл. Руководитель процесса подчинен его владельцу и при необходимости
может быть отстранен им от работы.
Требования к реализации процессного подхода содержатся во всех основных разделах ИСО
9001. Ниже приводится систематизация этих требований, осуществленная Гуленковым В.Ю. и
Куприяновой М.С.[18]:
№№
п. п.
Требования Пункт ГОСТ Р ИСО 9001
1 Определение процессов, которые необходимы для
реализации в организации.
2.1,4.1а,4.2,2а,в
2 Определение входов и выходов каждого процесса
(для установления последовательности и
взаимодействия процессов)
4.16, 4.2, 2в
3 Планирование и обеспечение ресурсами и
информацией, необходимыми для осуществления
процессов и управления ими
4.1г,6.1
4 Определение необходимой степени
документированное™ и документирование процессов
4.2.1
5
Осуществление планирования процессов
5.4.2,7.1,7.5.1
6 Наличие критериев и методов оценки
осуществления и управления процессами
4.1в, 8.1
7 Осуществление мониторинга, оценки и анализа
процессов
4. 1д, 8.2.2, 8.2.3, 8.4
8 Проведение корректирующих и предупреждающих
действий по результатам анализа процессов
8.5.2, 8.5.3
9 Определение методов и осуществление управления
процессами, проводимыми субподрядными
организациями
4.1
10 Определение методов и осуществление управления
процессами, результаты которых нельзя проверить
посредством последовательного мониторинга и
измерения
7.5.2
Процессный подход тесно увязан с остальными семью базовыми принципами менеджмента
качества, установленными стандартами ИСО 9000:2000. При этом процессный подход
выступает как ведущий принцип, реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и
остальных принципов.
3. Бизнес-процессы системы менеджмента качества
Необходимость рассмотрения процессов системы менеджмента качества с позиций
добавленной ценности по сути дела подводит к пониманию их как бизнес-процессов, т.е. видов
деятельности, создающих ценности для потребителя и организации.
С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных
результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам
[15,16,19 и др.]. Любая организация, производящая продукцию или услуги, реализует n-ое
количество бизнес-процессов, участниками которых являются высшее руководство и все
подразделения организации (участниками бизнес-процессов могут быть и заинтересованные в
улучшении деятельности организации стороны: владельцы, партнеры, поставщики, инвесторы
и др.). Совокупность всех бизнес-процессов организации обеспечивает её бизнес, т.е.
деятельность, приносящую доход.
В 1980г. известным американским экономистом М. Портером было введено понятие
«цепочка ценностей», включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны
(поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе
стратегии бизнеса. Согласно Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью,
которую покупатели готовы заплатить за её товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если
ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов
деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация либо должна
выполнять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их таким
образом, чтобы это привело к надбавке к цене, т.е. к большей ценности организации с учетом
экономических интересов всей совокупности поставщиков и потребителей. Использование
цепочки ценностей - это ключ к взаимовыгодному сотрудничеству производителя с
поставщиками и потребителями, к эффективному управлению его издержками.
Цепочка ценностей организации представляет собой нечто большее, чем простой набор
видов деятельности. Она показывает, что все бизнес-процессы тесно связаны друг с другом.
Эти связи проявляются, когда результат выполнения одного процесса влияет на издержки и
эффективность других процессов. Вместе с тем, часто возникают альтернативы с выполнением
отдельных процессов, что требует их оптимизации с учетом существующих связей. Именно
оптимизация обусловливает необходимость принятия компромиссных решений. Например,
более дорогостоящая разработка продукции и более дорогое качественное сырье могут снизить
стоимость послепродажного обслуживания. Важно отметить, что цепочка добавленных
ценностей может быть длиннее, чем цепочка добавленной стоимости, если первая включает в
себя процессы, протекающие за пределами организации, связанные с взаимоотношениями с
поставщиками и потребителями [20].
Отсутствие тесной увязки менеджмента качества с бизнесом можно считать одним из самых
серьезных пробелов предыдущих версий стандартов ИСО серии 9000. И хотя многие
специалисты рассматривали стандарты ИСО как фактор стратегии бизнеса для применявших их
организаций и называли эти стандарты «стандартами бизнеса», в терминологии и требованиях
самих стандартов имелась явная оторванность менеджмента качества от бизнеса. Это таило
опасность создания систем качества, нечувствительных или мало чувствительных к таким
«посторонним» для качества понятиям, как «добавленная ценность», «эффективность»,
«прибыль». В сегодняшней практике есть немало примеров того, как организации,
выпускающие высококачественную продукцию, подходят к грани экономического банкротства
лишь потому, что проблемы качества оказались у них не увязанными с процессами бизнеса.
Здесь представляется интересным привести высказывание о качестве и бизнесе самого
успешного бизнесмена современного мира Билла Гейтса. В текущем десятилетии, по мнению
Гейтса, «скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов
будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет
изменение характера самого бизнеса»[21].Выявление бизнес-процессов, создающих ценность,
является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Одним из
методических средств решения этой задачи является классификация бизнес-процессов.
Специалисты «Конфлакса» являются сторонниками такого подхода, согласно которому все
бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть
подразделены на следующие виды:
базовые (основные) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск
продукции или оказание услуг;
обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий
для осуществления основных процессов;
- процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и
эффективности основных и обеспечивающих процессов.
Концептуальная модель бизнес-процессов в организации, иллюстрирующая взаимосвязь
видов бизнес-процессов и их увязку с требованиями ИСО 9001, показана на рис. 2. Отметим,
что впервые данная модель была представлена на обсуждение на 10-ой конференции
«Конфлакса» [6].Базовые процессы образуют фундамент для формирования ценности
продукции и определяют выходные результаты деятельности организации. Эти процессы
стратегически важны для успешного бизнеса организации и прямым образом влияют на
удовлетворение потребителей. Базовые процессы непосредственно связаны с физическим
созданием продукции, её доставкой, а также с послепродажным сервисом.
Через базовые бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их основе формируется
организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов
менеджмента, по отношению к которым основные бизнес-процессы выполняют задающую
роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между
основными процессами с одной стороны и обеспечивающими процессами и процессами
менеджмента с другой стороны имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль
основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум
добавленной ценности), если не будет определен адекватный её комплекс обеспечивающих
процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в
бизнесе в каждый дискретный момент времени.
Базовые процессы среди всей совокупности процессов являются наиболее консервативными,
ибо их перестройка, исходя из условий и требований рынка, сопряжена с наибольшими
стоимостными и временными затратами. Например, переход на выпуск новых видов продукции
требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до
проектной мощности. Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами
менеджмента реализуется через формирование необходимой организационной структуры,
которая (с учетом фактора внешней кооперации) в полной мере обеспечивает текущее
функционирование основных процессов, а при необходимости - их реинжиниринг. По своему
характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю
производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.
БАЗОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ(раздел 7 ИСО 9001)
Рис. 2 Концептуальная модель бизнес-процессов системы менеджмента качества в
организации:
М - бизнес-процессы менеджмента,
О - обеспечивающие бизнес-процессы,
Б - базовые бизнес-процессы.
В отличие от базовых обеспечивающие (иногда их называют поддерживающими) процессы и
процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают
деятельность организации по вертикали в соответствии с её структурой и формой
взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Хотя эти процессы лишь
опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть также значимы,
как и базовые процессы, когда их выполнение стратегически важно для целей бизнеса
организации. В современной рыночной практике организацией реализуется от 6 до 20 таких
значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются: изучение спроса
(потребностей) и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент
персонала; менеджмент финансов и др.
Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса
являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и
задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех бизнес-процессов.
Каждый бизнес-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной
степени сложности, которые в свою очередь могут дробиться на процессы более низкого
уровня, вплоть до индивидуальной деятельности.
Приведенная классификация бизнес-процессов в рамках системы менеджмента качества
позволяет обеспечить взаимосвязь специфических интересов руководителей функциональных
подразделений и руководителей отдельных бизнес-процессов и нацелить их на решение общих
задач бизнеса организации. Вместе с тем, подход к процессам системы менеджмента качества
как к бизнес-процессам в полной мере согласуется с позицией ИСО/ТК 176 [22].
С учетом изложенного концепция процессного подхода может быть охарактеризована
как концентрация усилий менеджмента организации на бизнес-процессах, которые
обеспечивают создание потребительской ценности продукции.
4. Внедрение процессного подхода
Как показывает анализ специалистов «Конфлакса» [23], внедрение процессного подхода в
организации включает следующие этапы:
- идентификация бизнес-процессов,
- развертывание бизнес-процессов,
- документирование бизнес-процессов, определение последовательности и взаимодействия
бизнес-процессов.
4.1. Идентификация бизнес-процессов.
Идентификация бизнес-процессов - первоочередная и пожалуй самая сложная работа,
которую следует выполнить при реализации процессного подхода.
Так как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой
идентифицировать состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции,
отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства
и ведения бизнеса организации.
Первоначально, исходя из миссии и видения, организация должна определить состав
основных бизнесов. В каждой организации может осуществляться один или несколько
основных бизнесов разной степени сложности (например, в организации одновременно
выпускаются легковые автомобили, холодильники или электроутюги). Наряду с основными в
организации могут быть и дополнительные бизнесы, не связанные с её миссией и видением и не
учитываемые в системе менеджмента качества (например, продажа излишков тепловой энергии
и изготовление сувенирной продукции из отходов производства и др.). Для установленных
основных бизнесов организации определяются реализующие их бизнес-процессы.
Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-процессов в организации
с первого раза удается крайне редко. Поэтому, как правило, сначала формируется временный
перечень процессов, а уже затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации,
этот перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специфики деятельности
и бизнеса организации.
Согласно ИСО 9000 (п.2.4) «любая деятельность, в которой используются ресурсы для
преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Таким образом, не
всякая деятельность, осуществляемая в системе менеджмента качества, представляет собой
процесс.
В Приложении А показано определение (на концептуальном уровне) состава бизнес-
процессов системы менеджмента качества на основе таких идентифицирующих признаков
процесса, как наличие совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов
деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть не меньше двух и
деятельность должна носить повторяющийся характер);наличие очевидного преобразования
входа в выход. Из данных приложения А видно, что .к числу процессов отнесено 30
наименований деятельности, соответствующих требованиям ИСО 9001. В состав процессов не
включены подпроцессы, которые могут быть установлены только для условий конкретной
организации.
Конкретный состав бизнес-процессов, оказывающих влияние на получение добавленной
ценности, в организации определяется следующим образом.
Первоначально устанавливаются цепочки базовых бизнес-процессов (цепочки ценности) и
их подпроцессов (в приложении Б приведены базовые бизнес-процессы и их подпроцессы,
установленные на ряде предприятий, и приведенные в специальной литературе). Далее
определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим
процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4-8 ИСО 9001. Опыт организаций,
внедряющих стандарты ИСО новой версии при консультационной поддержке «Конфлакса»,
свидетельствует, что общее количество бизнес-процессов, обеспечивающих нужное качество
конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40 ( в Приложении В
приведен полный состав бизнес-процессов системы менеджмента качества, установленный на
одном из промышленных предприятий в ходе совместной работы со специалистами
«Конфлакса»). По свидетельству [24], ведущие в мире консалтинговые компании,
специализирующиеся в области менеджмента качества, придерживаются единого мнения
относительно количества процессов системы менеджмента качества: их должно быть не больше
нескольких десятков. Выделение большего количества процессов может заметно затруднить и
снизить эффективность менеджмента качества.
В[25] приводится выделенный канадской компанией «Праксиом Ресерч Групп» следующий
состав типичных процессов в соответствии с ИСО 9001:2000:
1) процесс управления качеством;
2) процесс управления ресурсами;
3) процесс учета законодательных и регулирующих требований;
4) процесс маркетинговых исследований;
5) процесс разработки продукции;
6) процесс закупок;
7) процесс производства;
8) процесс предоставления услуг;
9) процесс защиты продукции;
10) процесс оценки требований потребителей;
11) процесс внутренней связи;
12) процесс управления документацией;
13) процесс управления протоколами качества;
14) процесс планирования;
15) процесс подготовки персонала;
16) процесс внутреннего аудита;
17) процесс анализа со стороны руководства;
18) процесс измерения и мониторинга;
19) процесс управления несоответствиями;
20) процесс постоянного улучшения.