Мацута В., Свиткин М., Рахлин К. Реализация процессного подхода при внедрении СМК в организации

Подождите немного. Документ загружается.

потребность в их улучшении. Существуют различные уровни общей оценки процессов. В

качестве примеров отметим шкалы оценки, приведенные Гарднером [24] и Де-Торо и Мак-

Кейбом [42].Согласно Гарднеру, оценка процессов осуществляется в зависимости от их

зрелости. Относительная зрелость процессов оценивают по следующей шестиуровневой шкале:

1-ый уровень - неизвестность, 2-ой уровень -неопределенность, 3-ий уровень - повторяемость,

4-ый уровень - способность, 5-ый уровень - эффективность, 6-ой уровень - гибкость. Каждый

уровень определяется в терминах реальной практики управления процессами.Де-Торо и Мак-

Кейб рассматривают следующие пять уровней общей оценки внутренних производственных

процессов:• Мировой класс организации - процессы не имеют дефектов и характеризуются

низкой себестоимостью, небольшой длительностью цикла, низкими затратами и отсутствием

потерь из-за отказов. Результаты превосходят большинство требований потребителей.• Лучший

в отрасли - процессы эффективны, характеризуются низкими затратами, небольшой

длительностью цикла и незначительными потерями из-за отказов. Результаты превосходят

некоторые требования потребителей.• Эффективная организация - процессы стабильны, хотя

возможно улучшение показателей работы, сокращение длительности цикла и снижение

себестоимости. Результаты соответствуют всем требованиям потребителей.• Неэффективная

организация - процессы нестабильны, требуется серьезное улучшение показателей работы.

Результаты соответствуют некоторым требованиям потребителей.• Неконкурентоспособная

организация — процессы имеют серьезные дефекты, характеризуются большой длительностью

цикла, высокими затратами и себестоимостью, большими потерями из-за отказов. Результаты

не соответствуют требованиям потребителей.Согласно рекомендациям ИСО по процессному

подходу [32], результативность и эффективность процесса могут определяться путем

проведения анализа внутренних и внешних факторов и оцениваться по шкале развития. Такая

шкала, как правило, содержит уровни развития от «нет формализованной системы» до «лучшие

показатели в классе». Преимущества такого подхода состоят в том, что результаты

документируются и отслеживаются через определенное время для достижения целей

улучшения. Разработаны многочисленные виды шкалы уровней развития для различного

применения. Модель одной из таких шкал содержится в Приложении А ИСО 9004.Естественно,

что для оценивания своих бизнес-процессов организация может воспользоваться одним из

известных видов шкалы оценок или разработать собственную шкалу.

Анализ процессов — деятельность, предпринимаемая для выявления причин их

неадекватности, недостаточной результативности, эффективности и удовлетворенности

потребителей.

Анализ процессов проводится с учетом их причинно-следственных функциональных

взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и

инструменты. Возможно, например, использование семи основных инструментов контроля

качества (контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето,

стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты), семи инструментов управления

(диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы,

стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы

развертывания функций качества (<ЗГО) и др.)Выбор стратегии и методов улучшения

процессов. При выборе стратегии улучшения должы учитываться как степень требуемых

улучшений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ИСО 9004:2000, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного

улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или

к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками

повседневных операций);

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению (такая деятельность проводится

работниками в рамках существующих процессов).

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая

стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-

процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как

отдельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-

процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса

и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели

включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и

др.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых

результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих

действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных

несоответствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность

целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым

процессам (при стратегии постепенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование

улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-

процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности

несистемных, разрозненных улучшении, что может привести в конечном счете к

отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса

потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться

непродуктивным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности

производства и системы менеджмента качества организации. Улучшение бизнес-процессов не

должно быть самоцелью («улучшение ради улучшения»), чтобы не создать ситуацию,

характеризующуюся известной поговоркой «Лучшее - враг хорошего».Улучшение бизнес-

процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации,

включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое

положение и мастерство работников.

Подводя итог изложенному, представляется возможным предложить развернутую схему

порядка реализации процессного подхода в организации, показанную на рис. 9.

Этап 1. Идентификация бизнес-процессов (БП)

1.1. Изучение требовании ИСО 9001 и рекомендаций ИСО 9004

1.2. Разработка концептуальной модели БП

1.3. Выбор критериев идентификации БП

1.4. Идентификация основных БП и их подпроцессов

1.5. Идентификация вспомогательных БП и БП менеджмента

1.6. Формирование и утверждение полного состава БП

1.7. Определение ключевых и критических БП

Этап 2. Развертывание БП

2.1. Назначение владельцев и руководителей БП

2.2. Определение основных характеристик БП

2.3. Описание БП (алгоритмы процессов)

2.4. Установление управленческих циклов БП

Этап 3 Документирование процессов

3.1. Определение состава документации БП

3.2. Разработка документированных процедур БП и карт процессов

3.3. Определение форм записей БП

Этап 4. Определение последовательности и взаимодействия БП

4. 1. Построение матрицы распределения полномочий и ответственности при выполнении БП

4.2. Построение схемы взаимодействия БП

Этап 5. Улучшение БП

5.1. Измерение БП

5.2. Анализ БП

5.3. Оценивание БП

5.4. Выбор стратегии и методов улучшения БП

Рис. 9 Схема реализации процессного подхода в организации

Как показывают теория и практика, реализация процессного подхода является достаточно

сложным организационным и социально-психологическим нововведением. Отметим лишь

такой фактор нововведения, как появление у ряда должностных лиц дополнительных функций,

связанных с ролью владельцев процессов. По сути дела речь здесь идет о наделении этих

должностных лиц новыми полномочиями. При этом трудности связаны не столько с этими

полномочиями, сколько с непривычной психологией «хозяина процесса».Очевидно, что при

реализации процессного подхода организация не должна предпринимать поспешных, плохо

обоснованных действий. В этом случае оправданными являются действия, соответствующие

известной поговорке «поспешать, не торопясь».

6. Аудит бизнес-процессов

Реализация процессного подхода ставит новые методологические задачи перед аудитом

систем качества. Основными объектами аудита становятся бизнес-процессы.

Планирование внутренних аудиторских проверок бизнес-процессов в организации должно

осуществляться с учетом:

- статуса проверяемых процессов, важности проверяемых процессов,

- - результатов предыдущих аудиторских проверок.

Статус проверяемого бизнес-процесса определяется по следующим вариантам:

- процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует

установленным требованиям и результативен;

- - процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует

установленным требованиям, но не результативен;

- - процесс прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан

несоответствующим установленным требованиям (такой процесс можно считать

критическим);процесс не проходил аудиторской проверки в отчетный период.

Важность проверяемого бизнес-процесса определяется степенью его воздействия на

достижение целей в области качества в отчетный период. Важными следует считать ключевые

бизнес-процессы.

При аудиторской проверке каждого бизнес-процесса аудиторы должны понимать не только

закономерность его протекания, но и взаимосвязь данного процесса с другими бизнес-

процессами. Такие аудиторские проверки дают, целостное представление о состоянии системы

менеджмента качества.

Переход от элементов системы менеджмента качества к процессам предопределяет

процессоориентированный характер внутреннего аудита.

В связи с этим меняется и содержание вопросов, задаваемых аудиторами сотрудникам

подразделений, участвующих в выполнении аудитируемого бизнес-процесса. Примерами таких

вопросов могут быть [42]:

• Определены ли потребитель и поставщик процесса?

• В каких документах установлены требования к входам и выходам процесса?

• Каким образом обеспечивается управляемость процесса?

• Достаточно ли полномочий владельца процесса для обеспечения эффективности

процесса?• Достаточно ли полномочий руководителя процесса для результативных

управляющих воздействий?

• Как оценивается результативность процесса?

• Как оценивается степень удовлетворенности потребителя процесса?

• Как оценивается эффективность процесса?

• Каким образом проводится анализ процесса (его регулярность, форма обобщения

результатов анализа)?

• Может ли процесс быть упрощен?

• Актуальна ли документация, определяющая ведение процесса и содержащая

свидетельства выполнения процесса и достигнутые результаты?

• Что может быть сделано для улучшения аудитируемого процесса?

Внутренний аудит в новых условиях должен быть ориентирован не только на проверку и

оценивание адекватности процессов системы качества (соответствия установленным

требованиям), но и их результативности и эффективности. Главными аудитируемыми лицами в

этом случае выступают владельцы и руководители процессов.

Организация внутреннего аудита отныне должна строиться, исходя из положения, что сам

внутренний аудит способствует добавлению (хотя и лишь опосредованно) ценности продукции

организации. Как отмечает У.Фрей, «аудит должен быть приспособлен к целям бизнеса в

проверяемых областях деятельности организации и, соответственно, способствовать их

достижению» [43].

Литература

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: «Дело»,

1992 - 702с.

2. Конти К. Самооценка в организации. Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество»,

2000 -308с.

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. - СПб.

Изд-во С-Петербургского гос. ун-та, 1999

4. Матюшин В. А. Информатизация процессного подхода в менеджменте качества. Сб.

«Созвездие качества 2001», ч. 2, 2001. С 32-40

5. Егоров В.С., Леляков В.Ф., Резниченко В.Г., Юрченко Г.А. Применение процессного

подхода при создании системы менеджмента качества на основе ИСО 9000:2000. «Все о

качестве. Отечественные разработки». Выпуск 10-М.: НТК «Трек», 2002, с 4-22.

6. Свиткин М.З. Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000г.: новые шаги в практике

менеджмента качества. Ж. «Стандарты и качество», 2000, № 12, с 56-60.

7. Рахлин К.М. МС ИСО серии 9000 версии 2000: сущность и содержание процессного

подхода. Ж. «Стандарты и качество», 2001, № 1, с 45-47.

8. Мацута В.Д., Свиткин М.З. Менеджмент бизнес-процессов на основе стандартов ИСО

серии 9000. Сб. «Созвездие качества 2001», ч.1,2001, с 51-55

.9. Нив Г.В. Пространство доктора Деминга . Кн. 1 Пер. с англ. - Тольятти, Городской

общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 336с.

10. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Процессное описание бизнеса - основа основ и для системы

экономики качества. Ж. «Стандарты и качество», 2002, №2,

66-69

11. Маккормик К. Ориентация на бизнес- процессы: есть ли они у нас? Ж. «Стандарты и

качество», 2002, № 2, с86-88

12. Нордстрем К.А., Риддерстрале И. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку

таланта. Изд. второе, испр. и дополн. Пер. с англ. - СПб Стокгольмская школа экономики в

Санкт-Петербурге, 2001 - 279 с.

13. Каменкова М.С., Громов А.И., Гуслистая А.В. процессно-ориентированное внедрение

ЕКР- систем. Ж. "Методы менеджмента качества", 2002, №3, с 4-10.

14. Пасс К., Лоуз Б., Дэвис Л. Словарь по экономике. Пер. с англ. - СПб.: Экономическая

школа, 1998 - 752с.

15. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1992 -239с.

16. Ивлев В. А., Попов Т,В. Применение Аш ТоПзе* для сертификации по стандартам ИСО

серии 9000. Ж. «Стандарты и качество», 2000, № 7, с 82-89

17. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Проекты, команды, люди в системе экономического

качества. Ж. «Стандарты и качество», 2002, №3, с 69-73

18. Гуленков В.Ю., Куприянова М.С. новое в подходе к сертификации систем менеджмента

качества. Ж.»Стандарты и качество», 2002, №3, с 90-95

19. Глудкин Ю.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством.

Уч. для вузов. - М.: Радио и связь, 1999,600с.

20. Шанк Дж.,Говиндаражант В. Стратегическое управление затратами. Новые методы

увеличения конкурентоспособности. Пер. с англ. СПб: Бизнес Микро, 1999-278с.

21. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Пер. с англ. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2000 -

408с.

22. Неизвестное об известном: от ИСО 9000:1994 к ИСО 9000:2000. Инф. Бюллетень «ИСО

9000 + ИСО 14000», 2001, № 2, с 3-5.

23. Свиткин М.З. Процессный подход при внедрении системы менеджмента качества в

организации. Ж. «Стандарты и качество», 2002, №3, с 75-77

24. Гарднер Р. Преодоление парадокса процессов. Ж. «Стандарты и качество», 2002, № 1,6-

14с

25. Фомичев В.С., Скрябина Н.Н. Выбор, описание и улучшение процессов в системе

менеджмента качества ИСО 9001:2000 «Все о качестве. Отечественные разработки» выпуск 10.

М.: НТК «Трек», 2002, с 23-33

26. Алыннер В. Р1<35 - система качества, интегрированная в процесс. «Все о качестве.

Зарубежный опыт» Выпуск 22. М.: НТК «Трек», 2000, с 6-14

27. Рахлин К.М. О некоторых проблемах применения стандартов ИСО 9000 версии 2000г.

«Всё о качестве. Зарубежный опыт» Выпуск 22, 2000 - М.: НТК «Трек», с 24-27

28. Рахлин К.М. Методология измерения в системах менеджмента качества. «Все о качестве.

Отечественные разработки» выпуск 11. М.: НТК «Трек», 2002, с 8-17

29. Орнега Л., Кинг К., Детнер Б. Ловцы потерь. Пер. с англ. Н.Новгород, 1998

30. Егорова Л.Г. Ещё раз о процессном подходе. Ж. «Сертификация», 2001, №3, с 15-19

31. Свиткин М.З., Яшин К.Ю. Подход к созданию документированных процедур системы

менеджмента качества. «Все о качестве. Отечественные разработки». Выпуск М.: НТК

«Трек», 2000, с

32. Рекомендации по процессному подходу к системам менеджмента качества. Инф.

Бюллетень «ИСО 9000 + ИСО 14000», 2002, №1, с 2-6

33. Методология ГОЕРО. Стандарт. Пер. с англ. -М.: Мета Технология, 1993-116 с.

34..Вршт 1.5 Руководство по методам и Справочник. Пер. с англ. Ьо§1с \Уогк5, Тпс. -

М.:"Богородский печатник", 1995,220с.

35. Иванов В.А. Система качества, ориентированная на процессы (по материалам немецких

изданий по проблемам качества) Сб. « ТОМ - XXI. Проблемы, опыт, перспективы»» Вып.4 - М.:

ИздАТ, 2000, с 5-32

36. Корольков В.Ф., Братин В.В. Процессы управления организацией. -Ярославль: Ред. Из-

центр Яртелеком. 2001 - 416с.

37. Фельдман Г.Н., Дедиков С.В. Бизнес-процессы и изменение организации. Ж. «Методы

менеджмента качества», 2002, № 1, с 14-18; №2, с 11-14.

38. Ромеро И.Б., Марке Дж.Дж. Измерение и анализ эффективности и результативности

процессов. «Всё о качестве. Зарубежный опыт» Выпуск 22, 2000 - М.: НТК «Трек», с 19-23

39. Швец в.М. Измерения процессов в современной системе менеджмента качества. Ж.

«Методы менеджмента качества», 2001, №1, с 11-13

40. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства

Российской Федерации в области качества. Р 50-601-45-2002

41. Де-Торо И., Мак-Кейб Т. Как сохранить гибкость и избежать увлечений. Сб. «Всеобщий

менеджмент качества. Работа в командах - путь к достижению успеха». Пер. с англ. -

Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 1999, с 30-39

42. Свиткин М.З., Дымкина О.Д. Внутренний аудит систем менеджмента качества. Новые

подходы. «Все о качестве. Отечественный опыт».43. Фрей У. Новые стимулы для внутреннего

аудита. Ж. «Европейское качество», 1999, т. 6, №2, с 38-41.

Приложение А ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА ПРОЦЕССОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Разде

л ИСО

9001

Наименование раздела (подраздела)

ИСО 9001

Признаки, идентифицирующие

процесс системы менеджмента

качества

Решение об

отнесении

деятельности,

соответствующ

ей требованиям

ИСО 9001, к

процессу (+)

Рекомендуемое название

процесса

Наличие (+)

совокупности

видов

деятельности

Наличие (+)

очевидного

преобразования

входа в выход

4 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

КАЧЕСТВА

4.1.

Общие требования

4.2

Требования к документации

4.2.1

Общие требования

4.2.2

Руководство по качеству

4.2.3

Управление документацией

4.2.4.

Управление записями

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

5.1

Обязательства руководства

5.2 Ориентация на потребителя + + + Определение спроса

потребителей

5.3 Политика в области качества + + + Управление политикой в

области качества

5.4

Планирование

•

5.4.1. Цели в области качества + + +

Управление целями в области

качества

5.4.2 Планирование создания и развития

системы менеджмента качества

+ + + Управление целями в области

качества

5.5 Ответственность, полномочия и обмен

информацией

5.5.1 Ответственность и полномочия - -

5.5.2

Представитель руководства

5.5.3

Внутренний обмен информацией

Внутреннее информирование

5.6

Анализ со стороны руководства

Анализ со стороны

МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ

6.1

Обеспечение ресурсами

6.2

Человеческие ресурсы

6.2.1

Общие положения

6.2.2 Компетентность, осведомленность и

подготовка

+ + + Подготовка и поддержание

компетентности персонала

6.3.

Инфраструктура

Управление инфраструктурой

6.4. Производственная среда + + + Управление

производственной средой

7 ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ПРОДУКЦИИ

7.1 Планирование процессов жизненного

цикла продукции

+ + + Планирование производства

7.2

Процессы, связанные с потребителями

7.2.1

Определение требований, относящихся к

продукции

+ + + Определение требований к

продукции

7.2.2 Анализ требований, относящихся к

продукции

+ + + Анализ требований к

продукции

7.2.3 Связь с потребителями + + + Взаимодействие с

потребителями

7.3

Проектирование и разработка

7.4

Закупки

Управление закупками

7.5

Производство и обслуживание

7.5.1 Управление производством и

обслуживанием

+ + + Управление производством и

обслуживанием

7.5.2 Валидация процессов производства и

обслуживания

+ + + Валидация специальных

процессов

7.5.3

Идентификация и прослеживаем ость

7.5.4 Собственность потребителей + + + Управление собственностью

потребителей

7.5.5 Сохранение соответствия продукции + + + Сохранение соответствия

продукции

7.6 Управление устройствами для

мониторинга и измерений

+ + + Управление средствами

мониторинга и измерений

ИЗМЕРЕНИЕ, АНАЛИЗ И

8.1

Общие положения

8.2

Мониторинг и измерение

8.2.1 Удовлетворенность потребителей + + + Оценивание

удовлетворенности потребителей

8.2.2

Внутренние аудиты

Внутренний аудит

8.2.3

Мониторинг и измерение процессов

8.2.4

Мониторинг и измерение продукции

8.3 Управление несоответствующей

продукцией

+ + + Управление

несоответствующей продукцией

8.4 Анализ данных -ь + + Анализ пригодности и

эффективности СМК

8.5

Улучшения

8.5.1

Постоянное улучшение

Постоянное улучшение СМК

8.5.2

Корректирующие действия

8.5.3 Предупреждающие действия + + + Предупреждающие действия

Приложение Б БАЗОВЫЕ ПРОЦЕССЫ И ИХ ПОДПРОЦЕССЫ

Альшнер В. [26]Пример № 1

Б1 – заключение контракта на поставку продукции

Б 1.1 –определение требований к продукции

Б1.2 - анализ контрактаБ2 - разработка новой продукции

Б2.1 - разработка и освоение новых видов продукции

Б2.2 – испытания новых видов продукции

Б2.3 – управление технологической документацией

БЗ – производство продукции

БЗ. 1 – планирование производства продукции

Б3.2 - обслуживание и ремонт Оборудования

БЗ.З – управление средствами измерения

Б3.4 -идентификация и прослеживаемость продукции

БЗ.З -контроль и испытания продукции

Б3.6 – сохранение продукции

Б4 – реализация продукции

Б4.1 – оформление документов на отгрузку продукции

Пример № 2

Б1- изучение спроса потребителей

Б2 - разработка новой продукции

Б2.1 - разработка ТЗ

Б2.2 – разработка технической документации

Б2.3 – разработка дизайна упаковки

Б2.4 – постановка продукции на производство

Б2.5 – организация работ по проведению сертификации

БЗ – планирование производства

Б4 – производство продукции

Б4.1 – входной контроль

Б4.2 - обслуживание и ремонт оборудования

Б4.3 – управление средствами измерения

Б4.4 – идентификация и прослеживаемость продукции

Б4.6 – сохранение продукции

Б4.7 –управление несоответствующей продукцией

Б4.8 – управление несоответствующим сырьем

Б5 – реализация продукции

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проектная организация

Б1 - заключение контракта на выполнение проектных работ

Б1.1 - определение требований к проектной продукции

Б1.2 - анализ требований к проектной продукции

Б 1.3 - осуществление связей с потребителями

Б2 – планирование

Б2.1 - планирование проектирования и разработки

БЗ - производство продукцииБ3.1 -проектирование и разработки

Б3.2 -управление закупками

БЗ.З -управление производством и обслуживанием

Б3.4 - управление КИП

БЗ.5 - контролирование и измерение

Б3.6-корректирующие и предупреждающие действия

Б4 - выпуск продукции

Б4.1 - снятие копий, брошюровка, хранение и отправка продукции

Гарднер Р. [24]

Б1- определение спроса

Б2 - разработка продукции и услуги

БЗ - получение заказа

Б4 - производство продукции или услуги

Б5 - выполнение заказа потребителя

Б6 - послепродажное обслуживание продукции

Б1- маркетингБ2 - разработкапродукцииБЗ - закупкиБ4 - производствопродукцииБ5 - работа спотребителями