Мацута В., Свиткин М., Рахлин К. Реализация процессного подхода при внедрении СМК в организации

Подождите немного. Документ загружается.

В немецкой компании «Кнорр Бренсе» (самой крупной в мире по производству тормозных

систем для поездов) было выделено шесть основных, три процесса менеджмента и 46

субпроцессов [26].Однако не все из выявленных процессов оказывают одинаковое влияние на

успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять

ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на 16

достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости

от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость

организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции,

уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе

тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть

использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния

отдельных процессов на конечные результаты бизнеса. Очевидно, что именно ключевым

процессам должно уделяться особое внимание. На повышении результативности и улучшении

этих процессов (на их автоматизацию, компьютеризацию, сокращение числа звеньев и др.) не

следует экономить.

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы,

ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению,

представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции

и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы требуют незамедлительного

вмешательства (корректировки или улучшения) и должны находиться под особым вниманием

системы менеджмента. Следует иметь в виду, что в разряд критических может попасть любой

процесс в силу самого разного рода причин. Выявление критических процессов осуществляется

в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. Отметим, что если

ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то

критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. Возможны

ситуации, когда ключевые процессы одновременно являются и критическими.

4.2. Развертывание бизнес-процессов

Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан с тем, чтобы в этом

описании были учтены все компоненты, необходимые для надлежащего его функционирования.

На рис. 3 показана схема, которая может быть использована для описания процесса и его

последующего документирования.

В развернутом, наиболее полном описании бизнес-процесса целесообразно указывать

следующие его характеристики:

- название процесса,

- код процесса,

- определение процесса,

- цель процесса,

- задачи процесса,

- входы процесса, выходы процесса,

- требования к входам процесса,

- требования к выходам процесса, поставщики процесса.

- потребители процесса,

- ресурсы процесса,

-нормативы процесса,

- владелец процесса.

- руководитель процесса,

- параметры процесса,

- методы измерения параметров процесса,

- показатели результативности процесса,

- показатели эффективности процесса.

Название процесса, отражающее его содержание, должно быть близким к названию

соответствующего раздела ИСО 9001, по возможности кратким и выражено отглагольным

существительным (например, «Управление документацией», «Подготовка и обеспечение

компетентности персонала», «Управление закупками» и др.)

Код процесса. Присвоение процессу конкретного кода (буквенного, цифрового или их

комбинации) в значительной мере облегчает его идентификацию. С этой целью должен быть

установлен принцип кодирования. Пример возможного принципа кодирования бизнес-

процессов показан на рис. 2.

Определение процесса должно уточнять (детализировать) его название. Определение

процесса должно отвечать на вопрос: «Из каких основных видов деятельности состоит

процесс?». Многие процессы, охватываемые системой менеджмента качества, не имеют

общепринятого определения, что вынуждает специалистов организации давать им свои

определения. При этом возможны большие расхождения в этих определениях, связанные с

особенностями организационного построения и спецификой бизнеса организации. Так,

например, определяя процесс «Управление закупками», одни организации в содержание

процесса включают лишь верификацию закупаемой продукции, а другие - и её валидацию, т.е.

входной контроль.

Цель процесса определяет необходимый (желательный, возможный) результат процесса.

Цель процесса отвечает на вопрос: «Что будет достигнуто при надлежащем ведении данного

процесса?»

Задачи процесса определяют основные направления достижения цели процесса. Так,

например, если целью процесса «Входной контроль» является недопущение в

производственный процесс сырья, материалов и комплектующих, не соответствующих

установленным требованиям, то основными задачами данного процесса можно считать:

определение требований к сырью, материалам и комплектующим изделиям;

- выявление сырья, материалов и комплектующих изделий, не соответствующих

установленным требованиям;

- - изоляция сырья, материалов и комплектующих изделий, не соответствующих

установленным требованиям.

Входы процесса - конкретные материальные и (или) нематериальные объекты, подлежащие

преобразованию в процессе.

Выходы процесса - результаты преобразования входов процесса.

Требования к входам процесса выступают, как правило, в виде документов, содержащих

конкретные характеристики входов.

Требования к выходам процесса выступают, как правило, в виде документов, отражающих

потребности и ожидания потребителей процесса (внутренних или внешних).

Поставщики процесса - внешняя организация или внутренние подразделения, ответственные

за своевременную и качественную поставку входов процесса.

Потребители процесса - внешние организации или внутренние подразделения, являющиеся

пользователями выходов процесса.

Ресурсы процесса - финансовые, технологические, трудовые и информационные средства, с

помощью которых осуществляется преобразование входов в выходы. В ряде случаев ресурсы

могут выступать в виде входов в процесс (например, когда речь идет о поставке сырья и

материалов для производства продукции).

Нормативы процесса — документы, содержащие нормативные показатели, в соответствии с

которыми осуществляется процесс. Примерами нормативов могут служить нормы расхода

ресурсов на преобразование входов в выходы, нормы времени на ведение процесса, норма

простоя и др. Нормативы выступают как критерии при оценке эффективности процесса.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

Планирование

Организация работ

Контроль выполнения

Регулирование

Рис. 3 Схема развертывания характеристик

Нормирование процессов, охватываемых системой менеджмента качества, представляется

достаточно сложной, но весьма важной проблемой, решение которой требует самого серьезного

внимания. Нормирование ресурсов в системе менеджмента качества рассматривается в

[27].Владелец процесса - должностное лицо, являющееся «хозяином», «собственником»

процесса.

Руководитель процесса -должностное лицо, выполняющее функции менеджера процесса и

подчиняющееся владельцу процесса.

Параметры процесса - характеристики процесса, подлежащие мониторингу и контролю. Для

измерения параметров процесса должны быть установлены их значения (желательно числовые)

и точки контроля.

Методы измерения параметров процесса - методы, используемые для мониторинга и

контроля и последующего оценивания состояния процесса. Для измерения и оценивания

процессов могут использоваться инструментальные, расчетные, экспертные, сравнительные и

социологические методы. Возможность применения различных методов в процессах,

охватываемых системой менеджмента качества, рассмотрена в[28].

Показатели результативности процесса характеризуют степень достижения цели процесса

и запланированных результатов. Показатели результативности важны, в первую очередь, для

потребителей. К таким показателям могут быть отнесены степень соответствия качества

продукции требованиям контракта, степень соответствия проекта новой продукции

техническому заданию, показатели качества, длительность цикла процесса, длительность

переналадки и др.

Показатели эффективности процесса характеризуют связь между достигнутыми

результатами и использованными ресурсами. Показатели эффективности отражают, насколько

минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эти

показатели, в первую очередь, нужны для обеспечения необходимой прибыльности

организации. Показателями эффективности являются расход ресурсов на единицу продукции в

натуральном или денежном выражении, уменьшение издержек, уровень бездефектности и др.

Характеристики процесса целесообразно представлять в виде карты процесса. Известно,

что карты процесса широко используются в производственной практике. Однако в

подавляющем числе случаев они носят технологический характер. Примерами подобных карт

являются применяемые в отечественной практике технологические карты, а также карты

процесса обработки заказов в отделе сбыта, приведенные в [29]. Подчеркнем, что карта

процесса, наряду с другими видами документов системы менеджмента качества, рекомендуется

Секретариатом ИСО (ТС 176/8С 2/№ 525) в качестве документа, демонстрирующего

добавленную ценность системы менеджмента качества.

Предложенная специалистами «Конфлакса» карта процесса имеет организационный

(управленческий) характер. Разработку карты процесса осуществляет его руководитель по

заданию владельца процесса. Карта процесса может выступать как в виде самостоятельного

документа, так и являться частью других документов (например, документированных процедур

или руководства по качеству). Когда карта процесса оформляется в виде самостоятельного

документа, она должна быть подписана руководителем процесса, согласована с руководители

службы качества и утверждена владельцем процесса. Форма такой карты процесса показана в

приложении Г (в форму включены наиболее значимые характеристики процесса).

Являясь самостоятельным документом, карта процесса выступает как справочный материал,

используемый для мониторинга и коррекции процесса. Карта - это своеобразный паспорт

процесса, позволяющий его владельцу и руководителю идентифицировать свой процесс.

Полный набор карт процесса, соответствующий числу идентифицированных процессов,

позволяет получить представление о процессах организации и об их взаимосвязи и

взаимодействии.

К достоинствам карты процесса можно отнести:

- её наглядность,

- компактность представления основных характеристик процесса, простоту и удобство

пользования.

Число характеристик, заносимых в карту процесса, определяется требованиями ИСО 9001,

особенностями менеджмента организации и здравым смыслом. Следует отметить, что излишнее

число характеристик, отражаемых в карте процесса, может затруднить её восприятие, а малое

число характеристик может оказаться недостаточным для описания процесса.

На рис.4 показан пример заполненной карты процесса, применяемой на одном из

предприятий, где разработка системы менеджмента качества проводилась при консалтинговом

участии специалистов «Конфлакса».

В приложении Д показана форма (и пример её заполнения) ещё одного варианта карты

процесса, предложенного специалистами «Конфлакса».

4.3. Документирование бизнес-процессов

Все процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, должны быть

документированы. Документирование процессов превращает их из «виртуальных» в реальные,

придает им официальный статус. Вместе с тем документирование процессов способствует

достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению необходимой

подготовки персонала, повторяемости процессов и их прослеживаемости, а также оцениванию

их результативности и эффективности. Различают два вида документов, относящихся к

процессам:

- документы, устанавливающие требования к тому, как необходимо осуществлять

процессы и

- документы, содержащие достигнутые результаты и свидетельства осуществления

процессов (документы этого вида именуются записями).Наиболее распространенной формой

документирования процесса выступает процедура. Согласно ИСО 9001 документированная

процедура устанавливает способ осуществления процесса. Если быть более точным, то

документированная процедура представляет собой описание порядка осуществления процесса,

т.е. ту последовательность и содержание обязательных операций, которые должны соблюдаться

с тем, чтобы выполнить требования ИСО 9001 (или рекомендаций ИСО 9004) к данному

процессу.

Новая версия стандартов ИСО требует от организации обязательного документирования

лишь шести процедур: по управлению документацией, управлению записями, внутреннему

аудиту, управлению несоответствующей продукцией, корректирующим и предупреждающим

действиям. Это означает, что организация при наличии этих процедур вправе не

документировать

08.1 7.4 Управление закупками (сырье и материалы)

Код процесса п. ИСО 9001 Наименование процесса

Определение процесса Цель процесса

Деятельность по планированию

закупок сырья и материалов,

организации работы с поставщиками,

заключению договоров на поставку,

верификации и приемке закупленной

продукции

Обеспечение предприятия материальными

ресурсами в соответствии с установленными

требованиями

Входы процесса Выходы процесса

Заявки на закупку сырья и

материалов. Планы закупок

Сырье, материалы в соответствии с планом

закупок

Требования к входам Требования к выходам

ПК 7.07-2002 (Приложение А) ПК 7.07-2002 (Приложения Б, В)

Поставщики процесса Потребители процесса

Внешние поставщики Подразделения - заказчики сырья и материалов

Основные ресурсы Финансовые, инфраструктура (склады, транспорт)

Контролируемые параметры

процесса

Методы измерения параметров процесса

Выполнение планов закупок. Доля

закупок, осуществляемых с

привлечением признанных

поставщиков. Соответствие

закупленного сырья и материалов

установленным требованиям.

Регистрационные

Показатели результативности

процесса

Показатели эффективности процесса

Выполнение планов закупок, %

К08.1 = 3п/3ф, где Зп - затраты плановые, руб Зф

- затраты фактические, руб

Рис. 4 Карта процесса «Управление закупками (сырье и материалы)»

процедуры на остальные процессы. Так, по мнению Деминга [9], процессы не обязательно

должны быть документированы: исполнители просто могут делать, что нужно. Однако

отсутствие документированных процедур может быть сопряжено с немалыми затруднениями

при отладке процессов, при обеспечении их воспроизводимости, при их аудите и оценивании, а

также при обучении исполнителей процессов.

Решение о документировании процесса, который не попадает в число 6-ти обязательных,

принимает сама организация. При выборе процессов, подлежащих документированию,

учитываются следующие факторы:

- воздействие процесса на качество,

-законодательные и (или) другие обязательные требования,

-риск неудовлетворенности потребителей,

- экономические риски,

результативность или эффективность процесса,

- компетентность персонала, сложность процесса [30]В настоящее время большинство

отечественных организаций при документировании процедур используют их текстовое

описание. Такие документы чаще всего получаются громоздкими и вследствие этого

неудобными для пользователей (как правило, они особенно трудны для восприятия

неподготовленными работниками). Очевидно, что чем сложнее процесс, который требуется

документировать, тем выше вероятность того, что документированная процедура может

оказаться более сложной и затруднительной для её использования.

- Отмеченное определяет необходимость поиска более совершенной формы

документирования процедур. Такой документ должен отвечать следующим требованиям:

- - быть наглядным и понятным для пользователя, быть логичным и простым по

построению, '- содержать минимальное количество чисто текстового описания.

С учетом этих требований «Конфлаксом» предложен метод документирования процедур на

основе максимального использования в них табличного и графического представления

требований к осуществлению процессов [31].Психологи отмечают, что чем длиннее документ,

тем ниже вероятность того, что он будет полностью прочитан. Значительное сокращение

документа и вместе с тем повышение эффекта его восприятия обычно достигается путем

частичной или полной замены описательной (текстовой) части документа соответствующей

графикой. В связи с этим приведем известное высказывание Резерфорда: «Одна таблица

заменяет 10 страниц текста, один график заменяет 10 таблиц и одна номограмма заменяет 10

графиков».

Известен факт, когда при посещении одного из промышленных предприятий Германии

российский специалиста на вопрос, чем вызвано большое число графических плакатов на

рабочих местах, показывающих, как выполнять ту или иную операцию, получил следующий

ответ: «У нас много работников, плохо владеющих немецким языком, им трудно читать и

понимать текстовые инструкции, поэтому такая графика помогает им в работе».Разработанная

«Конфлаксом» структура документированной процедуры включает в себя следующие разделы:

титульный лист.-

содержание,

- область применения и сфера действия,

- - нормативные ссылки

- - термины и определения,

- - общие положения,порядок выполнения процесса,

- - хранение записей,

- - анализ и оценивание процесса, приложения.

Титульный лист процедуры должен содержать код, наименование процедуры, гриф её

утверждения и дату введения в действие.

Содержание должно включать порядковые номера разделов и приложений с указанием их

обозначения и заголовков.

Введение должно содержать ссылку на требования ИСО 9001 (рекомендации ИСО 9004), в

соответствии с которыми разработана данная процедура.

Область применения и сфера действия.

Данный раздел должен включать указания:

- какие требования должна содержать процедура и для каких должностных лиц

(подразделений) организации выполнение требований процедуры является обязательным.

- Нормативные ссылки должны содержать перечень тех документов, на которые в тексте

процедуры даны ссылки. При этом указывается обозначение каждого документа, год его

введения и полное наименование.

Термины и определения. Данный раздел должен содержать определения ключевых терминов,

используемых в процедуре. При использовании стандартизированных терминов после их

определения в скобках указывается обозначение терминологического стандарта, из которого

заимствованы термины. Для нестандартизированных терминов в процедуре приводятся

определения, принятые в организации.

Общие положения. Данный раздел должен содержать основные характеристики процесса.

Как уже отмечалось выше, данные характеристики целесообразно представлять в виде карты

процесса.

Порядок выполнения процесса желательно представлять в таблично-графическом виде. В

этом случае раздел процедуры выполняется в форме алгоритма и его краткого текстового

описания. Необходимо отметить, что предлагаемое изложение порядка выполнения процесса

вписывается в широкую практику применения диаграмм течения процесса (в специальной

западной литературе они чаще всего носят название «До\у сЬаЛз») в форме различных схем.

Алгоритм - наиболее эффективный метод логического представления процесса в виде

последовательного выполнения установленных операций с учетом необходимости однозначных

ответов ("да" или "нет") на возникающие при этом вопросы. При построении алгоритма

выявляются различного рода "узкие места", устраняются посторонние детали, определяются

«критические точки», которые могут становиться точками необходимого контроля. Построение

алгоритма позволяет, по выражению Альтшнера [26], «визуалировать» процесс, т.е. дать

наглядное представление о его ходе от начала до конца (подобно тому, как это отображается в

схеме какого-либо технологического процесса).

При построении алгоритма процесса используются следующие условные графические

обозначения:

С—~х - начальная и конечная операции процесса (начальную операцию не следует

отождествлять с входом процесса);

- операция процесса;

- - вопрос, возникающий в ходе процесса и требующий положительного («да») или

отрицательного («нет») ответа; направление последовательности операций процесса.

- Операции и возникающие при их выполнении вопросы выступают строительными

блоками алгоритма процесса. Состав операций (видов деятельности) конкретного процесса

определяется разработчиком алгоритма, исходя из соответствующих требований ИСО 9001

(рекомендаций ИСО 9004) и особенностей производства, менеджмента и бизнеса организации.

Очевидно, что для надлежащего выполнения каждой операции необходимо установить, что

является её входом и выходом (результатом).

- Для процессов, название которых начинается со слова «управление» (например,

управление документацией), алгоритмы следует строить с учетом управленческого цикла

(цикла РДСА), рассмотренного в разделе 2.

- Краткое текстовое описание алгоритма процесса приводится в пяти параллельно

расположенных графах, в которых указываются:

- - наименование операции процесса;

- ответственный исполнитель каждой операции;

- вход в каждую операцию, являющийся основой для её выполнения;

- выход из каждой операции, являющийся результатом её выполнения;- ссылки,

содержащие обозначения документов, в соответствии с которыми оформляется выход

(результат) операции.

На рис.5 приведен пример таблично-графического представления порядка выполнения

процесса заключения контракта на поставку продукции, принятого на одном из промышленных

предприятий.

Как видно из рис.5, совмещение алгоритма процесса с его описанием на одном листе имеет

убедительное преимущество по сравнению с только текстовым описанием порядка выполнения

процесса. Не сложно себе представить, что такое описание заняло бы во много раз больше

листов в документированной процедуре и было бы, наверняка, более трудным для понимания

выполнения и аудита процесса.

Порядок выполнения процесса устанавливают владелец и руководитель процесса. Поскольку

это достаточно сложная работа, для её выполнения целесообразно привлекать нескольких

специалистов. И это связано не столько с установлением собственно порядка выполнения

процесса, сколько с согласованием его с поставщиками и потребителями процесса. При этом

главной задачей является не упустить деятельность на стыках данного процесса с другими

процессами, т.е. исключить возможность появления «ничейных полей», которыми никто не

владеет и за деятельность на которых никто не отвечает.

К таблице, содержащей порядок выполнения процесса, могут быть сделаны необходимые

примечания (например, о сроках выполнения операций процесса).

Оценивание результативности и эффективности процесса. В данном разделе

устанавливаются:

Схема процесса

Операция

процесса

Ответственный

исполнитель

операции

Вход в

операцию

Выход из

операции

Ссылки

О 1. Получение

заявки на

поставку

Начальник

канцелярии

Заявка на

поставку

Регистрация в

журнале

входящей

корреспонден

ции

> ' 2 а

2. Рассмотрение

заявки

Начальник

отдела контроля

Заявка на

поставку

Рег. в

журнале

заказов на

поставку

Приложение А

ПК 7.01

/Нет

Т.СА^)ч —

3. Заказ принят? Коммерческий

директор

Заявка на

поставку

Решение об

отказе

4. Оформление

отказа

Начальник

отдела

маркетинга

Решение

об отказе

Письмо-отказ Приложение Б

ПК 7.01

5. Анализ

контракта

Начальник

отдела

маркетинга

Решение о

принятии

заказа

Карта анализа

контракта

Приложение В

ПК 7.02

1 '

6. Подготовка

контракта

Начальник

отдела

маркетинга

Результат

анализа

контракта

Проект

контракта

ПК 7.03

Схема процесса

Операция

процесса

Ответственный

исполнитель

операции

Вход в

операцию

Выход из

операции

Ссылки

>Х нет

Да X Да

7. Нужен план

качества?

Начальник

службы качества

Результат

анализа

заказа

Решение о

разработке

плана

качества

8. Разработка

плана качества

Начальник

службы качества

Данные

проекта

контракта

План качества ПК 5.02

1 '

9. Согласование

плана качества

Начальник

отдела

маркетинга

План

качества

Протокол

согласования

ПК 7.03

10. Подписание

контракта

Генеральный

директор

Проект

контракта

(план

качества)

Контракт ПК 7.03

Условное обозначение : ПК - процедура качества

Рис.5 Порядок выполнения процесса «Заключение контракта на поставку продукции»

- должностные лица, которые контролируют достижение установленных показателей

результативности и эффективности процесса и анализируют причины, по которым

установленные значения не были достигнуты;

- - должностное лицо и периодичность, с которой он представляет информацию о

фактических значениях результативности и эффективности процесса.

Хранение. В разделе указываются должностное лицо, ответственное за хранение записей, и

установленный срок хранения записей.

Приложения. Материалы, дополняющие положения процедуры, . помещаются в

приложениях. Как правило, в них включаются формы, необходимые для регистрации

(фиксации) действий, регламентированных в процедуре.4.4. Определение последовательности и

взаимодействия бизнес-процессов.

Согласно п.4.1 ИСО 9001 «организация должна определить последовательность и

взаимодействие процессов». При этом взаимодействие процессов системы менеджмента

качества должно быть описано в Руководстве по качеству (п.4.2.2 ИСО

9001).Последовательность и взаимодействие бизнес-процессов, включенных в систему

менеджмента качества, могут быть определены посредством- разработки документированных

процедур, разработки карт процессов,

- построения матрицы распределения ответственности и полномочий, построения схемы

взаимодействия бизнес-процессов.

Оставляя в стороне разработку документированных процедур и карт процессов, рассмотрим

построение матрицы распределения и схемы взаимодействия процессов.

Матрица распределения ответственности и полномочий (матрица компетентности), в

отличие от должностной инструкции и положения о подразделении, отражает

«горизонтальные» отношения между должностными лицами при их совместной деятельности.

В этом плане она выступает важным организационно-методическим средством отлаживания

процессно-ориентированного менеджмента. В приложении Е показан пример распределения

ответственности и полномочий должностных лиц организации в условной системе

менеджмента качества.

Показанная матрица позволяет оценить представленную в ней информацию как по бизнес-

процессам, так и по должностным лицам организации. В первом случае выявляются все

участники конкретных процессов и проверяется сбалансированность и рациональность

распределения между ними ответственности и полномочий. Во втором случае определяются

объем и характер участия конкретного должностного лица во всех процессах, включенных в

матрицу.

Схема взаимодействия процессов может быть построена как на уровне упрощенной модели,

так и на уровне развернутой сети процессов.

Концептуальная процессная модель системы менеджмента качества- представлена в ИСО

9001 (рис 6)

(Модель – в стандарте)

Рис.6 Процессная модель системы менеджмента качества

Модель позволяет рассматривать деятельность организации как в горизонтальном, так и в

вертикальном направлениях по принципу замкнутой цепи. Горизонтальная петля

свидетельствует о том, что потребители играют основную роль в определении требований к

продукции. Эти требования являются входом в процессы жизненного цикла продукции.

Измерения и анализ удовлетворенности потребителей используются в качестве показателя для

оценивания степени выполнения установленных требований, ответственности руководства за

выполнение этих требований и постоянное улучшение системы менеджмента качества.

Вертикальная петля свидетельствует о том, что руководство организации ответственно за

выделение необходимых ресурсов, за установление процессов жизненного цикла продукции, за

измерение и анализ качества продукции, а также за постоянное её улучшение.

Достоинством этой модели является то, что она охватывает все требования ИСО 9001.

Однако в ней отсутствует представление процессов на детальном уровне. Хотя представление

логически взаимосвязанной графической сети процессов системы менеджмента качества не

является обязательным требованием ИСО 9001, целесообразность такого представления

процессов не вызывает сомнений. Следует иметь в виду, что архитектура сети процессов может

быть достаточно сложной. В связи с этим построение сети процессов лучше всего поручать

специально образованной для этой цели аналитической группе.

Типовая сеть взаимодействующих процессов (рис.7) представлена в рекомендациях ИСО по

процессному подходу [32]. Для каждого процесса и системы менеджмента качества в целом на

схеме указан цикл РОСА

(отдельный файл)

Рис7. Типовая сеть взаимодействующих процессов

Опыт работы специалистов «Конфлакса» с различными организациями по внедрению

стандартов ИСО серии 9000 версии 2000г. (СПб. картонно-полиграфический комбинат, ЗАО

«Невская косметика», Усть-Илимский лесопромышленный комплекс, Всероссийский

алюминиево-магниевый институт, ЦКБ атомного машиностроения и др.) показывает, что базой

для пошагового проектирования сети процессов и создания процессной модели системы

менеджмента качества должна стать цепочка базовых бизнес-процессов, конечные результаты

которых обеспечивают коммерческий успех организации. К базовым пристраиваются

обеспечивающие бизнес-процессы, процессы менеджмента, а также наиболее значимые с

позиций менеджмента качества подпроцессы. Для проектирования сети процессов системы

менеджмента качества могут быть использованы различные методы. В качестве одного из них

может быть рекомендован компьютерный метод блочного моделирования процессов

автоматизированного производства - метод IDEF0 [33-34].

Графическая модель бизнес-процессов позволяет «конструктивно» анализировать

взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления

улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности, такое улучшение

может быть достигнуто увеличением числа процессов за счет «расширения» отдельных видов

деятельности до процессов и «сжатием» состава процессов за счет исключения из него

процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Оптимизируя

структуру системы менеджмента качества, графическая модель бизнес-процессов даёт

возможность избежать нечеткости в определении обязанностей участников процессов,

исключить избыточность и запутанность («петли») документооборота.

Поскольку ИСО 9001 предоставляет организациям значительную свободу в выделении

процессов системы менеджмента качества (особенно процессов, касающихся жизненного цикла

продукции), то это порождает большое разнообразие возможных процессных моделей систем

менеджмента качества. Очевидно, что эти модели будут различаться как по масштабу и глубине

охвата деятельности организации, так и по влиянию процессов на качество продукции и

эффективность бизнеса.

С учетом сложности построения оптимальной модели бизнес-процессов системы

менеджмента качества данную работу целесообразно проводить последовательно. На

начальном этапе может быть разработан, так называемый «пилотный» вариант модели,

выступающий в качестве исходной базы для последующего совершенствования системы.

Целесообразность постепенности разработки (измеряемой подчас несколькими месяцами)

модели бизнес-процессов системы менеджмента качества отмечается многими специалистами

[25,26,35-37 и др.].На рис.8 показана «пилотная» модель бизнес-процессов, охватываемых

системой менеджмента качества проектной организации (модель разработана при участии

специалистов «Конфлакса»).

Ячейки схемы, соответствующие определенным бизнес-процессам, содержат собственный

код процесса и коды процессов, с ним связанных.

Модель дает четкое представление о последовательности и взаимодействии

идентифицированных бизнес-процессов (для выделения определенных видов бизнес-процессов

схема может быть выполнена многоцветной). Модель может выполнять и роль своеобразного

испытательного стенда. В этом случае на неё могут наноситься цветные флажки, обозначающие

те бизнес-процессы, которые в данный период времени являются ключевыми или

критическими.

Рис. 8 Модель бизнес-процессов системы менеджмента качества проектной организации

5. Улучшение бизнес-процессов

Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на

непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на улучшение процессов. Напомним, что

пятый постулат Э.Деминга гласит: «улучшайте каждый процесс» [9].

Согласно Гарднеру [24], непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия

бизнес-деятельности на конкретном рынке, поскольку

- степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он

приобрел у компании;

- - приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов; длительный успех в

условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на

рынок;- для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна

постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функционирования при

реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-

процессов предусматривает следующую последовательность действий:

измерение -» оценивание -> анализ —> выбор стратегии и методов улучшения.

Измерение процессов. Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и

оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности,

эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако, согласно Т. Конти [2], измерения

следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов. Если

область значима, она должна быть измерена, несмотря на трудность или кажущуюся

невозможность (курсив Т. Конти). Вопросы измерений процессов рассматриваются [2,28,38-40

и др.].Оценивание процессов осуществляется посредством мониторинга, т.е. наблюдения за

состоянием процессов в реальном времени. Владельцы процессов должны осуществлять

систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений. Здесь уместно

отметить, что эффективность этих решений может быть основана на реализации одного из

восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В

данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и

контрольных измерений инструментальными средствами.

В Приложении Ж приведена разработанная специалистами «Конфлакса» форма Справки о

результатах оценивания процесса. Такая справка, подписанная владельцем процесса,

представляется в службу качества организации при подготовке отчета по результатам анализа

системы менеджмента качества со стороны руководства.Оценивание процессов выявляет