Лекции - Управление рисками
Подождите немного. Документ загружается.
оборудования
6. 04.01 Изменение уровня оплаты труда,
продиктованное трудовым
коллективом
8,1
7. 06.02 Возникновение кассового разрыва 8,0
«теплый» сектор – его границы
№
п/п
Код РС Наименование РС Ранг
1. 01.03 Увеличение сроков производства
продукции
7,8
2. 02.04 Перебои в энергоснабжении,
теплоснабжение, подачи воды и
сжатого воздуха
7,8
3. 06.04 Дефицит бюджета 7,7
* * *
34. 01.05 Стойкое ухудшение качества
продукции по причине
сверхнормативного износа
оборудования
6,5
35. 10.02 Расширение импорта в РФ
продукции, замещающей
продукцию предприятия
6,4
36. 05.04 Затоваривание склада готовой
продукции
6,4
37. 03.03 Срыв поставщиками сроков
поставок материалов, сырья,
комплектующих
6,4
В «теплый» сектор помимо нормативных (40 – 7 = 33) РС еще
включено 4 РС.
«холодный» сектор – менее
№ Код РС Наименование РС Ранг
п/п
1. 06.07 Недостача средств для
погашения кредита
5,59
2. 04.10 Увольнение
высококвалифицированных
сотрудников
5,58
3. 03.08 Ухудшение качества
закупаемых материалов по причине
недобросовестности поставщиков
5,55
* * *
136. 04.09 Низкий профессиональный
уровень принятых на работу
сотрудников
1,94
11. Рисковые ситуации «холодного» сектора без дальнейшей обработки
направляются в банк РС. Накопленные данные служат для оценки качества
выполнения своих функций членами рабочей группы.
12. По рисковым ситуациям «теплого сектора» строится карта
(рисунок 2.5.).
Она представляет собой множество индивидуальные значения РС в
прямоугольной системе координат, где по оси абсцисс отложен возможный
ущерб от реализации РС (расчет выполняется финансово – экономическими
подразделениями), а по оси ординат вероятность наступления РС. На карте
проводится линия толерантности – критическая граница терпимости к
рисковым ситуациям. Она представляет собой ступенеобразную ломаную
линию. Те РС, которые попадают в правую область от линии толерантности,
должны быть приняты во внимание при формировании стратегии
организации, при оргпроектировании, производственном планировании и
бюджетировании. В данном случае это РС №№ 1, 2, 5, 7, 8, 10, 12, 13, 23, 29, 34,
35, 36, 37.
Граница толерантности может меняться в зависимости от установок
руководства относительно критических цен вопроса. В рассмотренном
варианте это 300 тыс. руб.
Все 100% рисковых ситуаций «теплого» сектора включаются в банк
РС.
13. Для рисковых ситуаций «горячего» сектора строятся деревья задач,
в которых описываются мероприятия по устранению РС или сглаживанию
последствий реализации данных РС (рисунок 2.6.).
14. На основании дерева задач строится план – график с фиксацией
сроков и исполнителей работ.
15. Реализация мероприятий по «горячим» рисковым ситуациям.
16. Исполнители отчитываются о проделанной работе, выполняется
анализ и корректировка действий.
17. Банк рисковых ситуаций пополняется РС «горячего» сектора с
описанием выполненных мероприятий и достигнутых результатов.
Принятие на вооружение методики управления РС позволяет совершить
качественный скачок в менеджменте и перейти от реактивного способа
управления бизнес – процессами, к проактивному. Таким образом, происходит
экономия важнейшего ресурса – времени, что позволяет идти на шаг впереди
конкурентов.
Рисунок 2.4 – Поле рисковых ситуаций.
Линия толерантности
Рисунок 2.5 – Карта рисковых ситуаций
Рисунок 2.6 – Дерево задач по РС «Аварийные остановы основного технологического оборудования».
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ
Принятие решений в условиях риска
Рассмотрим следующую задачу.
Пусть, например, предприятие готовится к переходу на новые виды
продукции, при этом возможны четыре решения Р
{
, Р
2
, Р
г
, Р
4
, каждому из
которых соответствует определенная комбинация новых видов продукции.
Результаты принятых решений существенно зависят от обстановки,
которая в значительной мере не определена.
Пусть варианты обстановки характеризует структура спроса на новую
продукцию, которая может быть трех типов: О
1
,О
2
, О
3.
Выигрыш, характеризующий относительную величину результата
(доходы, прибыль и т.п.), соответствующий каждой паре сочетаний решений
Р и обстановки О, представлен в табл. 1.
Таблица 1. Эффективность выпуска новых видов продукции
Варианты
решений (Р
i:
)
Варианты условий обстановки обстановки (О
j
)
0
1
0
2
0
3
Р
1
0,25
0,35
0,40
Р
2
0,75 0,20 0,30
Р
3
0,35
0,82
0,10
Р
4
0,80 0,20 0,35
Из табл. 1 видно, что при обстановке О
3
решение Р
2
в три раза лучше,
чем Р
3
, а решение Р
1
неодинаково для обстановки 0
1
, и 0
3
, и т.д.
Необходимо найти такую стратегию (линию поведения) — решение Р,
— которая по сравнению с другими является наиболее выгодной
(целесообразной).
Для нахождения таких решений применяется специальный показатель
потерь, который определяет, насколько выгодна применяемая нами стратегия
в данной конкретной обстановке с учетом степени ее неопределенности.
Потери рассчитываются как разность между ожидаемым результатом
действий при наличии точных данных обстановки и результатом, который
может быть достигнут, если эти данные не определены.
Например, если точно известно, что наступит обстановка О
1
следует
принимать решение Р
4
, которое в данной обстановке обеспечит наибольший
выигрыш — 0,80. Но поскольку точно не известно, какую обстановку ожидать,
полагая, что наступит обстановка О
2
, можно остановиться на решении Р
3
,
которое при данной обстановке дает выигрыш 0,82.
Если мы приняли решение Р
3
(в надежде на обстановку О
2
), а наступила
обстановка О
1
то мы получаем выигрыш, равный 0,35 (вместо 0,80 при
принятии решения Р
4
). Таким образом, потери при принятии решения Р
3
и
наступлении обстановки 0
1
, (Н
31
) составляют 0,80—0,35=0,45.
В общем случае потери Н
ij
, соответствующие каждой паре сочетаний
решений Р
i
и обстановки Оj, определяются как разность между
максимальным выигрышем и выигрышем по конкретному решению при
данной обстановке.
Так, в соответствии с данными табл. 1, при обстановке О
1
максимальный
выигрыш составляет 0,80, а выигрыш по решениям Р
1
— Р
4
составляет
соответственно: 0,25; 0,75; 0,35; 0,80.
Тогда при обстановке О
1
потери по:
решению Р
1
(Н
11
) составят 0,80 — 0,25 = 0,55;
решению Р
2
(Н
21
) составят 0,80 — 0,75 = 0,05;
решению Р
3
(H
31
) составят 0,80 — 0,35 = 0,45;
решению Р
4
(Н
41
) составят 0,80 — 0,80 = 0,00.
Полученные таким образом потери для всех решений при всех
вариантах обстановки представлены в табл. 2.
Таблица 2. Величина потерь при выпуске новых видов продукции
Варианты
решений
(Р
i:
)
Варианты условий обстановки (О
j
)
O
1
O
2
O
3
Р
1
0,55 0,47
0,00
Р
2
0,05 0,62
0,10
Р
3
0,45 0,00
0,30
Р
4
0,00 0,62
0,05
Приведенная таблица потерь существенно дополняет таблицу
эффективности.
Так, основываясь на таблице эффективности, можно прийти к
выводу, что решение Р
1
при обстановке О
2
равноценно решению Р
4
при
обстановке О
3.
Однако анализ указанных решений с использованием данных
таблицы 2 показывает, что они составляют соответственно 0,47 и 0,05.
Такая существенная разница объясняется тем, что способ решения Р
1
,
при обстановке О
2
имеет эффективность 0,35, в то время как при этой же
обстановке можно получить эффективность до 0,82.
Решение Р
4
при обстановке О
3
реализует почти всю возможную
эффективность 0,35 из 0,40. Следовательно, решение Р
1
при обстановке 0
2
значительно (почти в 10 раз) хуже, чем решение Р
4
при обстановке О
3
.
Так, пусть вероятность первого варианта обстановки Р
1
= 0,5, второго
— 0,3 и третьего — 0,2, тогда показатель риска для каждого из решений
составит:
R
1
= 0,55 • 0,5 + 0,47 • 0,30 + 0,00 • 0,2 = 0,416;