Лекции по этике деловых отношений - Этика: предмет, определение. Мораль, нравственность.Макроэтика и микроэтика. Принципы. Корпоративная культура и корпоративная этика

Подождите немного. Документ загружается.

В деловом общении "сверху — вниз", т. е. в отношении руководителя к

подчиненному, «золотое правило» этики можно сформулировать следующим

образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к

вам относился руководитель". Искусство и успех делового общения во

многом определяются теми этическими нормативами и принципами, которые

использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Этические

нормы и принципы определяют, какое поведение в деловых отношениях

этически приемлемо, а какое — нет. Эти нормы касаются прежде всего того,

как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем

выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без

соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным

большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно

незащищенными. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь

характер делового общения, во многом определяет его нравственно-

психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую

очередь нравственные эталоны и образцы поведения руководителя.

Отметим некоторые из них.

 Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченную группу с

высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к

целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя

нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его

идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться

индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.

 При возникновении проблем и трудностей, связанных с недо-

бросовестностью, руководителю важно выяснить ее причины. Если речь

идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его

слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы

помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его

личности.

 Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать

ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел

вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному

соответствующего замечания, то руководитель не выполняет своих

должностных обязанностей и поступает неэтично.

 Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам.

Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную

форму общения. Вначале попросите самого сотрудника объяснить причину

невыполнения задания, возможно, он приведет не известные вам факты.

Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и

чувства человека.

 Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

 Тогда, когда это уместно, используйте прием "бутерброда" — спрячьте

критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской

ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему,

что вы не держите зла.

 Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах.

Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет —

на вас ляжет вся ответственность.

 Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к

равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

 Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не

владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

 Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше

заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

 Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут

главным образом за счет руководителя.

 Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства.

Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и

морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

 Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на

других членов коллектива.

 Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе.

Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание

ошибок — проявление слабости и непорядочности.

 Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они ответят вам

тем же.

 Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего

два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов; 2) личность

подчиненного: кто перед вами — добросовестный и квалифицированный

работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В

зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые

нормы поведения и формы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, вопрос и так

называемый "доброволец".

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в

отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение

между руководителем и подчиненным основано на доверии и

доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое

мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может

быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, у

сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ.

Форму обращения вопроса ("Есть ли смысл заняться этим?") лучше

применять в том случае, когда руководитель хочет вызвать обсуждение, но

лучше выполнить работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял

инициативу на себя.

Форма "добровольца" ("Кто хочет это сделать?") подходит для такой

ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна

быть сделана. В этом случае "доброволец" надеется, что его энтузиазм будет

соответствующим образом оценен в дальнейшей работе. Организации

отражают особенности своих руководителей.

ЭТИЧЕСКИЕ ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ:

1. Руководители должны быть образцом нравственного поведения. Они

должны жить в соответствии с ценностями, способствующими процветанию

возглавляемых ими организаций.

2. Лидеры ответственны за перспективы возглавляемой ими организации.

3. Лидеры должны постоянно информировать подчиненных о своих

намерениях. Работники ожидают от руководства, что оно будет

предоставлять им всю информацию, необходимую для эффективной работы.

4. Лидеры ответственны за формирование слаженно работающего

коллектива, основанного на высоком уровне доверия. Члены коллектива

должны знать, что они будут вознаграждены за сотрудничество с другими

людьми на благо фирмы даже в том случае, если будет казаться, что их

собственный вклад уменьшается. И уж конечно следует вознаграждать их за

принятие решений, соответствующих стратегическим интересам

организации.

5. Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие

личности и творчество.

ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ХОРОШЕГО ПОДЧИНЁННОГО

Приведем ряд черт, присущих хорошим подчиненным. Хорошие подчи-

ненные:

1) в отношении с начальством создают атмосферу взаимного стремления к

выполнению поставленной задачи;

2) достаточно уверены в себе, чтобы спорить с начальником и быть

корректными оппонентами;

3) исполняют приказы начальника, не становясь при этом раболепными;

4) вносят свой опыт, умение и знания в работу коллектива, не стремясь занять

место других его членов;

5) верны своему начальнику и целям, стоящим перед коллективом, в то же

время сохраняя способность трезвой оценки и конструктивной критики;

6) уходят, когда становится очевидным, что они больше не могут

поддерживать ценности и цели организации либо ее руководителя.

ТЕМА 20

ЭТИКА РЕШЕНИЯ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ.

(ЭТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ).

Свойства конфликта: противоречие между интересами, ценностями,

целями, мотивами, ролями субъектов; противоборство субъектов конфликта,

стремление нанести ущерб оппоненту; негативные эмоции и чувства по

отношению друг к другу.

Структура конфликта – это стороны или участники конфликта (количество

участников и масштаб распространения); предмет конфликта (из-за чего

возник); представления участников конфликта о самих себе, о

противостоящих сторонах.

Стадии конфликта: предконфликтная ситуация; конфликтное

взаимодействие; разрешение конфликта. Другой вариант: 1) стадия

ожидания (нет определенности, психологический дискомфорт,

неуверенность в будущем); 2) стадия сознательного, но не выраженного

разногласия (каждый боится, что отсутствие информации – признак

неприятностей именно для него, возникает потребность определить для себя

перспективы); 3) стадия обсуждения (возникает необходимость поделиться

мыслями с сослуживцами, складывается мнение, определяются виновники

ситуации); 4) стадия открытого обсуждения (обсуждение сложившейся

ситуации, «враги» вызывают неприязнь, их невинные действия порождают

возмущение, накапливается напряжение во взаимоотношениях, взаимное

раздражение и неприязнь); 5) стадия открытого конфликта ( по мере

развития конфликта возрастает степень непримиримости враждующих

сторон, их взглядов на возможное его развитие.

Варианты разрешения конфликта:

1. Полный антагонизм. Стороны видят выход из конфликта по принципу:

«Победа или поражение!»

2. Уступка. Принять любое решение партнера (вышестоящего руководства).

3. Уклонение (избегание). Изоляция и безразличие: нет активного

противостояния, нет активного сотрудничества. Любой толчок может

вновь обострить конфликт.

4. Мирное сосуществование (возможна совместная работа, а спорные вопросы

просто не обсуждаются).

5. Компромисс. Возможны и взаимная договоренность, и взаимные уступки.

Совместное решение проблем, совместная работа – наилучший вариант.

Факторы, которые препятствуют возникновению конфликтов:

1) правильный подбор и расстановка кадров, учитывая профессиональные и

психологические качества;

2) авторитет руководителя, позитивное признание его заслуг;

3) позитивные традиции в коллективе, носителями которых является большая

часть сотрудников.

Любой конфликт разрешается с наименьшими потерями и проще, если

заранее проанализированы предпосылки конфликта и если он

конструктивно устраняется на ранних стадиях.

Меры и средства предотвращения и ликвидации конфликта:

1. Строгое соблюдение основных правил ведения дискуссии:

- Ваш оппонент - это ваш партнёр, ищущий вместе с вами разумный выход из

ситуации.

- Постарайтесь понять цели и интересы оппонента.

- Каждый может иметь собственное мнение. Вы не обязательно абсолютно

правы.

- Делайте выводы, подтверждая их фактами.

- Выслушивайте и имейте силы сообщить неприятные аргументы.

- Меньше обсуждайте личные особенности оппонента.

- Соблюдайте дисциплину в дискуссии и давайте возможность высказать

собственное мнение оппоненту.

2. Следует уделять внимание анализу возможных противоречий, предпосылок

конфликта, определению возможных оппонентов и их вероятных позиций:

- особое внимание тому, что объединяет оппонентов;

- обе стороны зависят друг от друга и нужны друг другу;

- разобраться в существе основного конфликта, снять наносные,

эмоциональные компоненты, усложняющие конфликт;

- создание условий для совместной работы, где оппоненты лучше узнают и

помогают друг другу;

- избегание мелочного анализа столкновений и ссор, чтобы не отвлекаться

от основной задачи.

ТЕМА 21

ФАКТОРЫ ЭТИЧНЫХ РЕШЕНИЙ

На этический аспект деловых решений оказывают воздействие многие

факторы. Некоторые из них носят личный характер, и их влияние зависит от

человека, принимающего решения; другие имеют организационную природу.

Этическая составляющая приобретает значение, когда проявляется моральная

проблема. Главные параметры модели процесса принятия этических решений:

свойства личности, организационные особенности и процесс принятия

решений.

СВОЙСТВА ЛИЧНОСТИ

Деловые решения принимают отдельные лица или комитеты. Этика

делового общения, является в действительности этикой участников делового

общения. Обсуждение этики деловых отношений сводится к обсуждению

этики людей, принимающих решения. На нравственность человека влияет ряд

факторов, в том числе личные ценности, сила эго, зависимость от

обстоятельств, место сосредоточения власти (источник влияния), стадия

нравственного развития и моральное одобрение. На этику поведения

оказывает воздействие и организационная культура.

1. Ценности. Нравственность проявляется через поведение человека,

принимающего решение. Поведение людей сформировано их отношением к

условиям среды, порождающей проблемы, а отношение обусловлено

индивидуальными системами ценностей лиц, принимающих решение.

Следовательно, основополагающими факторами, побуждающими к действию

(антецедентами поведения), являются ценности, которые оказываются осью

принятия решений. «Ценность – это убеждение, на основании которого

формируется предпочтительность действий человека». Рокич утверждает, что

такие убеждения имеют силу предписаний. В основе ценностей могут лежать

правила подобные Десяти заповедям. Такие ценности называются

деонтологическими (основанными на правилах) убеждениями

Типы ценностей. Личные (индивидуальные) ценности формируются и

изменяются по мере накопления жизненного опыта. Ценности можно

разделить на конечные и инструментальные. Конечными ценностями

называются «убеждения или представлении о конечных целях либо

желательных окончательных состояниях бытия» (например, жизненный

комфорт, обеспеченная жизнь), а инструментальными ценностями

называются «убеждения или представления о предпочтительных образах

поведения, которые способствуют достижению желаемых окончательных

состояний» (например, способность к напряженному труду, честолюбие).

2.Модераторы (свойства личности, которые опосредуют индивидуальные

ценности человека и которые влияют на эти ценности) личных ценностей.

При принятии решений три свойства личности принимающего решения

выступают в качестве модераторов его личных ценностей. Это сила эго,

зависимость от обстоятельств и источник влияния.

Сила эго. Это синоним уверенности в себе. Предполагается, что человек с

сильным эго станет полагаться на личные убеждения, будет в большей мере

основываться на своих личных ценностях и представлениях и в меньшей мере

будет подвержен влиянию других людей. Т.о. воздействие организации на

этический аспект решения, принимаемого уверенным в себе человеком,

окажется меньшим, чем в случае принятия решения человеком со слабым эго.

Зависимость от обстоятельств. Этические проблемы часто создают

неопределенность. В организационном контексте люди, зависимые от

обстоятельств, сталкиваясь со сложными этическими проблемами, скорее

всего, будут в большей степени подвержены влиянию сил, существующих

внутри организации, поскольку при принятии решений они основываются на

информации, исходящей от других сотрудников или руководства.

Следовательно, принимаемые такими людьми решения будут, по всей

вероятности, отличаться от тех, которые они приняли бы, действуя вне

организации. Люди, не зависимые от обстоятельств, склонны ограничивать

информацию, которой они пользуются при принятии решений, теми

данными, которые есть у них в распоряжении. Это информация либо заранее

собранная, либо полученная ими специально для решения трудной этической

проблемы. Тогда решения больше основываются на их личных ценностях.

Источник влияния. Экстернал, т.е. человек, убежденный в том, что контроль

над происходящим осуществляется извне, верит, что событиями правит

судьба, рок или фортуна. Интернал считает, что своими поступками он

управляет течением событий, которые с ним происходят. Интерналы

чувствуют ответственность за результаты своей деятельности, более склонны

полагаться на личные ценности и представления о правильном и

неправильном.

3. Стадии нравственного развития. Стадии нравственного развития по-

Кольбергу. По мере взросления правильные поведенческие ориентировки

постепенно превращаются во внутренние установки самоконтроля. Логика

обоснования правильных с точки зрения морали действий претерпевает

следующие изменения: «сосредоточенность на собственной персоне –

сосредоточенность на группе – принципиальность». С философских позиций

предпочтение следует отдать принципиальному обоснованию.

4. Моральное одобрение. Моральное одобрение – это «желание избежать

морального осуждения». У людей есть потребность быть нравственными

(Джонни и Верстеген). Указанная потребность побуждает человека

стремиться к моральному одобрению со стороны других людей и (или)

самоодобрению либо, по меньшей мере, избегать морального порицания.

Теория морального одобрения строится на четырёх элементах поступка – это

сумма всего вреда и (или) всех благ, сопряженных с данным поступком. Чем

больше конечный вред от конкретного поступка, тем больше моральная

ответственность человека, совершившего этот поступок. Степень моральной

амбивалентности конкретной ситуации называют степенью очевидности зла.

Если поступок явно аморален, моральная ответственность человека больше,

чем в случаях, когда поступок этически амбивалентен.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура это комплекс общих посылок, убеждений

и ценностей, которые возникли в рамках организации, для того чтобы

выстроить её отношения с внешней и внутренней средой, и которые

передают новым членам организации с целью управления их действиями

в этих условиях. Функции культуры:

- даёт чувство самоидентификации;

- способствует появлению чувства преданности;

- обеспечивает стабильность социальной системы организации;

- культура обосновывает и направляет поведение.

Культура влияет на мысли и чувства людей, принимающих решения, и

направляет их поведение. Она проявляется в нормах, церемониях, легендах,

мифах и ритуалах, существующих в организации. Осознание различий в

корпоративных культурах должно помочь пониманию реакций лица,

принимающего решения, на различные стимулы, возникающие в

процессе принятия решений. Культура, которую характеризуют как

открытую и демократическую, может привести к делегированию властных

полномочий и ответственности на низшие уровни организации. Это

делегирование увеличивает возможность принятия неэтичных решений на

низших уровнях. Однако такая возможность сужается, если встроенные в

культуру общие, разделяемые всеми ценности работают на подавление

морально сомнительного поведения. И наоборот, автократичная культура,

основанная на более гибких, разрешительных ценностях, может привести к

уменьшению этичности поведения. Пример: «управление в процессе

блуждания вокруг объекта управления» - заботливое отношение компании к

своим работникам.

1. Организационные особенности

Организационный климат (или атмосферу) можно определить как

«общее и устойчивое восприятие психологически важных аспектов трудовой

среды». Б. Шнайдер утверждает, что на самом деле существует много типов

организационного климата. Мы рассмотрим типы нравственного климата, а

также такие понятия, как автономность/контроль, степень

структурированности, природа вознаграждений, учёт мнений, теплота и

поддержка.

1.1. Типы нравственного климата

По мнению Виктора и Калена, в организациях могут существовать девять

типов нравственного климата. Тип нравственного климата зависит от

этических критериев и референтного уровня, который используют при

разрешении проблем. Выявлены девять типов нравственного климата:

Таблица 3

ТИПЫ НРАВСТВЕННОГО КЛИМАТА

Этические критерии Личность Компания Общество

Эгоизм Личные интересы Интересы компании Эффективность

Благожелательность Дружба Интересы группы Социальная ответственность

Принципы Личная

ответственность

Правила и установленные

процедуры

Законы и кодексы

профессионального

поведения

1.2. Организационные цели

Многие организационные цели, скорее всего не сказываются на этических

аспектах решений, влияние же политики организации и структуры

вознаграждений доказано. Организационные цели сходны с конечными

ценностями организаций. Рокич полагает, что «институциональные ценности

представляют собой разделяемые социумом когнитивные проявления

институциональных целей и требований». Цели оказывают сильное влияние

на развитие корпоративных кодексов и политики корпораций, а

следовательно, и на поведение менеджеров.

Политика. Политика может принимать форму кодексов поведения и (или)

заявлений высшего руководства относительно деятельности компании. В

любой своей форме политика выступает в качестве законов компании,

задающих направления и предоставляющих средства для контроля над

менеджментом. Чтобы политика была эффективной, она должна быть хорошо

известна всем членам организации. Кроме того, политику необходимо

подкреплять принуждением. Хорошо продуманная и подкреплённая

принуждением система мер, направленных на обеспечение этичного

поведения, скорее всего, окажет мощное воздействие на нравственность

людей, принимающих решения.

Структура вознаграждений. Наряду с политикой на этические аспекты

принятия решений, по-видимому, влияет структура вознаграждений. Можно

предположить, что эффект вознаграждения или наказания будет зависеть от

вероятности и масштаба этого вознаграждения и наказания. И информация о

требованиях, вознаграждениях и наказаниях, скорее всего, окажет

значительное воздействие на этику людей, принимающих решения.

Заинтересованные стороны. Партнёры, т.е. существующие в пределах

компании или вне её группы и индивидуумы, которые могут оказать влияние

на организацию и подвергаются её воздействию, также играют свою роль в

этике процесса принятия решений. В круг людей, оказывающих влияние на

людей, принимающих решение, относятся сослуживцы, равные по

положению, а также другие партнёры - акционеры, наёмные работники,

регулирующие органы, общественные организации, конкуренты, поставщики,

ну и супруги принимающих решения. Заинтересованные стороны могут

оказывать на решения как нравственное, так и аморальное воздействие.

ТЕМА 22

ПРИНЯТИЕ ЭТИЧНЫХ РЕШЕНИЙ

На этой стадии главным действующим лицом становится индивидуум,

обладающий спектром личных ценностей, на которые оказывает влияние

культура организации, в особенности её климат и цели, а также

заинтересованные стороны. Для начала надо признать существование

проблемы. Проблема может быть связана с реакцией на изменения

окружающей среды или с необходимостью занять активную позицию в

отношении открывающихся возможностей.

Управленческие проблемы. Проблема может быть крупной или

мелкой. Этические решения принимают на разных уровнях организации.

Иногда к неэтичному решению приводит активность, а порой для этого

достаточно бездействия. Управленческие проблемы в целом можно разделить

на стратегические и тактические. Стратегические проблемы связаны с

долгосрочным планированием ресурсов, например, решение вопроса о том,

где разместить новое промышленное предприятие. Тактические проблемы

касаются краткосрочного развёртывания ресурсов, осуществляемого ради

подкрепления стратегических решений вроде тех, сколько производственных

линий запустить на заводе в следующем месяце. Тактические решения

обычно принимают менеджеры низшего звена, тогда как стратегические –

прерогатива высших управляющих, хотя нельзя прощать решение любого

типа и уровня, если оно ведёт к неэтичному поведению. Стратегическим

решениям, которые кажутся сомнительными с этической точки зрения,

свойственно быть гораздо более разрушительными. Поведение

вышестоящих наиболее сильно влияет на этические стандарты подчинённых.

Так как стратегические решения принимают управляющие высшего звена, то

неэтичное стратегическое решение сигнализирует подчинённым о том, что

подобные решения допустимы.

Варианты решений. Признание управленческой проблемы побуждает

менеджера к поиску её решений. Разрабатывается набор вариантов, которые и

рассматривает принимающий решение.

Аспекты решений

Экономические критерии. Для большинства решений наиболее

важными являются экономические соображения (краткосрочная и

долгосрочная прибыльность) особенно в коммерческих организациях.

Критерии, предполагающие более отдалённую перспективу, чем та, которая

заложена сегодня в критериях, тесно коррелируют с этичными решениями.

Например, фирмы применяющие схемы стремительного обогащения, ведут

бизнес недостаточно долго, для того чтобы беспокоиться о воздействии,

которое они оказывают на клиентов или общество.

Политические критерии. Внутренние политические соображения

касаются того, как конкретный вариант решения отразится на текущей и

будущей управленческой деятельности лица, принимающего решения, в

рамках организации. К внешним можно отнести соображения по поводу

нынешней политики организации, а также о том, какое воздействие окажет

решение на влиятельность организации на её позицию на переговорах.

Технологические критерии. Технологические аспекты принятия

решений заключаются в определении того, что технологически достижимо

как сейчас, так и в обозримом будущем. Решение, при принятии которого не

были учтены технологии будущего, может устареть ещё до того, как будет

реализовано.

Социальные критерии. Воздействие решений на местную общину и

общество в целом, а также возможные реакции социальных групп относятся к

социальным критериям. Решения, воздействие которых считается

позитивным, и которые хорошо воспринимаются обществом, могут

способствовать благоприятному общественному мнению, ослаблению

нежелательной политики, а также достижению положительных

экономических результатов, формированию более совершенной рабочей

силы.

Этические критерии. Этические аспекты связаны с определением

того, что в вариантах решения правильно, а что неправильно с точки зрения

морали. В данном случае суждения основываются на моральных стандартах

человека, принимающего решения, которые включают в себя моральные

нормы и моральные принципы. Моральные нормы - это конкретные

стандарты, требующие, разрешающие или запрещающие определенные

типы поведения. Моральные принципы – более универсальные

стандарты, применяемые для оценки поведения в частной и

общественной жизни.

Джонс утверждает, что степень остроты этического аспекта того или

иного решения важна для реального результата принятого решения. Острота

этического аспекта имеет следующие измерения: