Лекции по Экономической кибернетике
Подождите немного. Документ загружается.
Рисунок 9.2
Стремление специализировать руководство приводит в своей крайней
форме – к функциональной организованной структуре (Рис.9.2 Б). Здесь
работник подчинен нескольким руководителям, каждый из которых отвечает за
реализацию определенной функции организации (за производство, учет,
контроль качества, кадры и так далее). Преимущества этого типа состоят в
возможности сконцентрировать в одних руках принятие и реализацию решений
по данной функции.
Однако в целом функциональная структура нарушает принцип
единоначалия и приводит к несогласованности действий функциональных
руководителей, порождает противоречие взаимоотношения в организации.
Положительные стороны обоих рассмотренных выше типов соединяет
линейно-штабная организационная структура (Рис.9.2 В).
Здесь каждый работник подчинен одному непосредственному
начальнику, от которого исходят приказы, но последний располагает штабом из
функциональных блоков (отделов), помогающих ему в работе.
А Б
В Г
Связи подчинения
Связи наблюдения
Эти блоки не наделены правом прямого руководства и их рекомендации
должны быть оформлены приказом единоначальника. Часто на практике они
получают отчетные данные по своей сфере деятельности непосредственно от
блоков нижнего уровня, хотя, такие сведения обратной связи должны были бы
поступать руководителю.
Линейно-штабная структура руководства является наиболее
распространенной в системах хозяйственного управления. Совмещение
принципа единоначалия с квалифицированным анализом и подготовкой
вариантов решения, позволяют обеспечить стабильное, внутреннее
скоординированное и достаточно гибкое руководство, особенно в сравнительно
стационарных условиях многократно повторяющихся циклических процессов.
Линейный персонал концентрируется преимущественно на текущей
деятельности и координации, а штабной - на более глубоком анализе и
перспективах развития соответствующих областей.
Однако разнородные потоки текущей информации все более отвлекают
руководителя и его штаб от основной работы.
Борьба с этим, привела к тому, что в составе штабных подразделений
крупных фирм и организаций стали выделяться «стратегические»
подразделения, отвечающие за планирование долгосрочной политики и за
научно-технический прогресс. Но они оставались оторванными от управления,
которое осуществлялось через линейных руководителей. В тех случаях, когда
линейный руководитель – единоначальник стремился сохранить весь контроль
и координацию за собой, резко тормозился темп перестройки, система
становилась инерционной.
В попытках разрешения этих противоречий возникла матричная
организационная структура (Рис.9.2 Г). В ней исполнитель имеет, как правило,
двух или более руководителей, которым он подчинен. Одна линия подчинения
носит постоянный характер и определяется общей линейной или линейно-
штабной структурой организации. На эту структуру накладывается другая
структура, которую чаще всего называют программно-целевой или проектной.
Последняя определяется способами реализации целей организации с
помощью программ или осуществлением крупных комплексных проектов в
рамках организации. Руководитель проекта наделяется полномочиями отдавать
приказы и осуществлять контроль работы всех участвующих в программе
исполнителей независимо от их линейной подчиненности. Обычно исполнитель
получает общее указание и распоряжения от своего прямого начальника и
специальные приказы и инструкции от руководителя проекта.
Такая структура используется в крупных научно-производственных
организациях для реализации проекта от его создания до выпуска или запуска в
промышленную серию изделия.
Однако главным недостатком матричной структуры, остается нарушение
единоначалия, множественная подчиненность исполнителей. На практике
доминирует либо подчинение линейному руководителю, либо участие в
проекте, а возникающие конфликты приходится разрешать руководителю более
высокого ранга, к которому сходятся обе линии власти.
Поскольку ни один из охарактеризованных выше типов в чистом виде не
обеспечивает эффективного функционирования сложной организации, все чаще
применяются смешанные структуры. Обычно в качестве базовой сохраняется
линейно-штабная структура с развитыми подразделениями стратегического
комплексного планирования. Вместе с тем для наиболее важных программ и
проектов формируются автономные звенья, обеспечивающие их реализацию, и
кроме того, во всех остальных подразделениях заказы и требования этих
программ пользуются приоритетом.
Выбор типа организационной структуры должен быть совмещен с
определением степени централизации управления на каждом уровне и по
каждой линии подчиненности.
Естественно, что с ростом масштабов и сложности организации
наблюдается общая тенденция расширения прав и возможностей нижележащих
ее уровней. Однако масштаб, сложность и теснота связей в организации требует
более четкой координации ее звеньев, то есть повышения роли центрального
органа системы управления. Это противоречие разрешается следующим
образом. Центральный орган концентрирует свое внимание на стратегических
вопросах, передавая решение тактических задач на нижележащие уровни.