Лекции - Экономика и организация производства

Подождите немного. Документ загружается.

(предположительной) численности промышленно-производственного персонала

на плановый период используется метод корректировки базовой численности:

Где: Чпл — численность промышленно-производственного персонала,

необходимая для обеспечения планового объема производства, чел.;

Чб — базовая (ожидаемая) численность, чел.;

^V— плановый темп прироста объема производства продукции, %;

Ч — суммарное изменение численности по факторным расчетам

возможного роста производительности, чел.

Более точным является метод расчета плановой численности на основе

полной трудоемкости изготовления продукции:

Где: Еі — полная трудоемкость производственной программы планового

года (включает технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания и

управления производством), нормо-часов;

Тр — расчетный эффективный фонд времени одного работника, часов

(табл. 5.2); Кв н — ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Таблица 5.2 РАСЧЕТ БАЛАНСА РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

СРЕДНЕУЧЕТНОГО РАБОТНИКА

При определении численности управленческого персонала обычно

руководствуются типовыми штатными расписаниями (схемами, моделями),

разработанными наукой управления и практикой в той или иной сфере

деятельности. Дополнительная потребность в персонале на перспективный

период заявляется на основе сравнения его фактического наличия и потребности

в плановом периоде по отдельным профессиям и квалификациям.

Она рассчитывается как ожидаемый прирост с учетом компенсации

уменьшения (выход на пенсию, призыв в армию и др.), замены практиков

специалистами

5.4. Кадровая деятельность и кадровая политика предприятия

Современная кадровая политика предприятия должна быть направлена

на рыночные условия хозяйствования. Главная ее цель состоит в обеспечении

теперь и в будущем каждого рабочего места, каждой должности персоналом

соответствующих профессий и специальностей и надлежащей

квалификации.

Достижение конечной цели кадровой политики субъектом

хозяйствования должно предусматривать выполнение таких основных

функций:

• разработка и коррекция стратегии формирования и использования

трудового потенциала в соответствии с изменениями в условиях хозяйствования;

• набор и формирование необходимых категорий персонала (отбор,

профессиональная ориентация, наем, адаптация);

• подготовка персонала к соответствующей профессиональной

деятельности (производственно-техническое ученичество, общая

профессиональная подготовка, повышение квалификации, продвижение по

службе);

• оценка персонала (контроль соответствия персонала конкретным

потребностям производства или другой сферы деятельности, анализ деловых

качеств работников, выдвижение на определенную должность, служебное

перемещение);

• мотивация соблюдения надлежащего режима трудовой деятельности и

высокой производительности труда;

• постоянный мониторинг безопасности труда (производственно-

хозяйственной деятельности);

• обеспечение социальной защищенности персонала предприятия (фирмы,

корпорации);

• реализация постоянных контактов между руководством (руководителями

всех уровней) и представителями трудовых коллективов (профсоюзами).

Эти и некоторые другие функции реализуются службами персонала

(отделами кадров) в тесном сотрудничестве как с генеральной дирекцией

(например, вопросы общей стратегии или выдвижения на должности), так и с

соответствующими структурными подразделениями предприятия, которые так

или иначе принимают участие в разработке и реализации кадровой политики.

Результативность (эффективность) хозяйствования на предприятии в

большой (если не решающей) мере зависит от качества действующей системы

управления персоналом. Под системой управления персоналом понимают

многовекторную деятельность соответствующих отделов

(служб)предприятия.

Наибольший успех достигается тогда, когда все функциональные

подсистемы управления персоналом согласованы во времени и пространстве и

применяются одновременно.

Практическое применение надлежащей системы управления персоналом

должно опираться на современную концепцию и соответствующую стратегию

менеджмента. Одним из важных этапов реализации выбранной системы

управления персоналом является практическое осуществление набора

необходимых фирме категорий работников.

Объем работ по набору персонала зависит (прежде всего) от разницы

между наличной численностью и будущей потребностью. Различают внешние

и внутренние источники набора. К внешним относятся те, которые

обеспечивают пополнение персонала через:

—государственные бюро (службы) трудоустройства, региональные биржи

труда;

— коммерческие (в том числе международные) предприятия и организации

по трудоустройству;

—систему контрактов предприятий с высшими, средними специальными и

профессионально-техническими учебными заведениями;

— объявления в прессе, на радио, телевидении, в расклеиваемых афишах.

Следует отметить, что эмпирический подход к набору персонала,

который в значительной мере присущ использованию перечисленных источников

найма, может стать причиной крупных ошибок, а также напрасных трат времени

и денег. Поэтому предприятия все чаще используют внутренние источники

набора, а именно:

•- подготовку рабочих через ученичество на предприятии;

• продвижение по службе своих работников (возможно с переподготовкой),

что требует меньших затрат, создает лучший моральный климат на предприятии;

• прямое обращение к своим работникам с просьбой рекомендовать на

работу их друзей и знакомых;

• регулярное информирование всего коллектива работников о наличных

вакансиях и т. п.

Недостатком такого подхода является ограничение притока новых людей

с возможными нестандартными взглядами на процесс управления

определенной сферой деятельности, которые могли бы быть очень полезны

предприятию.

5.5. Комплексная оценка персонала по бальным системам

Под оценкой персонала обычно понимают целенаправленное сравнение

определенных характеристик (профессионально-квалификационного

уровня, деловых качеств, результатов труда) работников с

соответствующими параметрами, требованиями, эталонами. Оценка

персонала должна базироваться на общепризнанных принципах, а именно:

объективности, всесторонности, обязательности, систематичности (постоянстве).

Соблюдение этих принципов позволяет использовать оценку персонала для:

— подбора и расстановки новых работников;

— прогнозирования продвижения работников по службе;

—рационализации приемов и методов работы (управленческих процедур);

— построения эффективной системы мотивации труда;

— оценки эффективности деятельности отдельных работников и трудовых

коллективов.

Для характеристики работника комплексно оценивают:

Кв н — ожидаемый коэффициент выполнения норм.

-профессионально-квалификационный уровень — Ппку;

— деловые качества — Пд к;

-сложность работы (выполняемых функций) — Пс р(ф);

— конкретно достигнутый результат — Пдр

Комплексная оценка отдельного работника (Кор) осуществляется по

формуле

0,5 — эмпирически определенный коэффициент, введенный в формулу для

усиления значимости оценки сложности и результативности труда.

Профессионально-квалификационный уровень работника определяется по

общему для всех категорий персонала набору объективных признаков —

образование, стаж работы по специальности, активность приобретения

профессии и повышения профессионального мастерства. Каждый из этих

признаков оценивается определенным количеством баллов (табл.5.3.— 5.5).

Другие элементы оценки, характеризующие деловые качества, сложность и

результаты труда рабочих, специалистов и руководителей, несколько отличаются

по содержанию и удельной значимости признаков.

Таблица 5.3 ГРУППЫ ПЕРСОНАЛА ПО ОБРАЗОВАНИЮ И ИХ

ОЦЕНКА

Группа персонала Оценка в баллах

• Со средним образованием (полным или

неполным)

0,10

• После окончания специального

профессионально-технического образования

0,15

• Со средним специальным образованием 0,25

• С высшим и неоконченным высшим

образованием

0,40

• С двумя высшими образованиями,

соответствующими профилю работы, или с ученой

степенью

0,50

Таблица 5.4 ОЦЕНКА СТАЖА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ФИРМЫ

Стаж работы Оценка в баллах

До 15 лет — за каждый год 0,01

15 и больше лет

и больше лет

0,15

Таблица 5.5. ОЦЕНКА АКТИВНОСТИ УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В

СИСТЕМЕ ПОВЫШЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА

Форма повышения мастерства Оценка в баллах

• Кратковременные курсы, стажировка на предприятии, курсы целевого

назначения

0,05

• Получение второй профессии (специальности), подтвержденное

свидетельством

0,10

• Курсы повышения квалификации (один раз в 4 года) с получением

свидетельства об окончании курсов или обучение в техникуме (другом

среднем специальном учреждении)

0,15

• Обучение в высшем учебном заведении

0,20

расчетный коэффициент профессионально-квалификационного уровня

определяют с помощью формулы

Ппку = (0+СР+А)/0,85

Где О — оценка образования;

СР — оценка стажа работы;

А — активность участия в системе повышения профессионального

мастерства;

0,85 — максимальная балльная оценка (по табл. 5.3.—

5.5)•( 0,50+0,15+0,20).

Оценка деловых качеств рабочих осуществляется по наиболее

универсальным признакам, существенно влияющим на морально-

психологический климат в коллективе и индивидуальную производительность

труда. Перечень возможных признаков для оценки деловых качеств рабочих

представлен в табл. 5.6. Каждый признак имеет четыре уровня проявления и

оценивается в баллах: низкий — 0,5; средний — 1; выше среднего — 2; высокий

— 3,0. Оценка от 0,5 до 3 баллов дается рабочему за каждый признак с учетом его

удельной значимости.

Оценка всей совокупности деловых качеств проводится суммированием

оценок уровней признаков с учетом их удельной значимости. Важной является

оценка сложности выполняемых рабочим функций. Она осуществляется по

признакам, учтенным в тарифно-квалификационном справочнике и отраженным в

тарифном разряде. Кроме того, принимаются во внимание и признаки, не

включенные в упомянутый справочник, но влияющие на сложность труда

рабочих (разнообразие работ, руководство звеном или бригадой, дополнительная

ответственность в технологическом процессе, работа с самоконтролем).

Таблица 5.6 ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА РАБОЧИХ

Признак

Удельная

значимость,

ед

Оценка уровней признаков с

учетом их удельной значимости,

баллов

1 2 3 4

• Профессиональная компетентность 0,17 0,08 0,17 0,34 0,51

• Изобретательность и инициативность в

работе

0,15 0,08 0,15 0,30 0,45

• Хорошая организация работы (без

напоминаний и принуждения)

0,14 0,07 0,14 0,28 0,42

• Развитое чувство ответственности 0,13 0,06 0,13 0,26 0,39

• Хорошая контактность и умение

эффективно работать

0,15 0,08 0,15 0,30 0,45

• Склонность к новым идеям и

неординарным решениям

0,15 0,08 0,15 0,30 0,45

• Эмоциональная выдержка 0,11 0,05 0,11 0,22 0,33

Перечень признаков для оценки сложности выполняемых рабочим

функций, удельная их значимость и оценка уровней признаков приведены в табл.

5.7. Коэффициент сложности выполняемых функций определяется делением

суммы оценок по каждому признаку с учетом удельной значимости на

постоянную величину 8,3 (максимальную оценку в баллах по всем

признакам сложности функций рабочих).

Таблица 5.7. ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ

СЛОЖНОСТЬ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОЧИМИ ФУНКЦИЙ

Признак

Удельная

значимость,

ед.

Оценка уровня признаков, баллов

1 2 3 4 5 6

• Характер работ, отраженных в

тарифно-квалификационном

справочнике

0,50 0,50 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

• Разнообразие работ

0,15 0,15 0,30 0,45 — — —

• Руководство звеном (бригадой)

0,20 0,20 0,40 0,60 0,80 — —

• Дополнительная ответственность в

технологическом процессе и работа с

самоконтролем

0,15 0,15 0,30 — — — —

Оценка результатов труда рабочих должна учитывать количественные и

качественные параметры выполняемых работ, а также их ритмичность.

характеризующие результаты труда рабочих, и оценки их уровней с учетом

удельной значимости приведены в табл. 5.9.

Таблица 5.8 ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА РАБОЧИХ

Признак

Удельная

значимость, ед

Оценка уровней признаков с учетом их

удельной значимости, баллов

1 2 3

• Объем выполняемых работ 0,4 0,4 0,8 1,2

• Качество выполняемых работ 0,4 0,4 0,8 1,2

• Ритмичность 0,2 0,2 0,4 0,6

Комплексная оценка руководителей и специалистов фирмы

(предприятия, организации) должна охватывать оценку их деловых качеств,

сложности выполняемых функций и результатов труда.

Для оценки деловых качеств руководителей и специалистов

предварительно определяется определенная совокупность признаков. Так, для

специалистов можно пользоваться такими признаками: 1) компетентность; 2)

способность четко планировать и организовывать свою работу; 3)

ответственность за порученное дело; 4) самостоятельность и инициативность; 5)

способность овладеть новыми направлениями и методами, использовать их в

работе; 6) трудоспособность; 7) коммуникабельность. Набор признаков для

оценки деловых качеств руководителей является несколько иным, поскольку он

должен учитывать их способности как организаторов и воспитателей.

Каждый признак деловых качеств имеет, как и для рабочих, четыре уровня

(степени) проявления. Оценки в баллах, характеризующие деловые качества

специалистов и руководителей, представлены в табл.5.9 - 5.11.

Таблица 5.9 ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ

ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА СПЕЦИАЛИСТОВ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СЛУЖБ

Признак

Удельная

значимость,

ед

Оценка уровней признаков с учетом их

удельной значимости, баллов

• Компетентность

0,26

0,52

0.78

1,04

• Способность четко планировать и

организовывать свою работу

0,13 0,13 0,26 0,39 0,52

• Ответственность за порученное

дело

0,14 0,14 0,28 0,42 0,56

• Самостоятельность и

инициативность

0,12 0,12 0,24 0,36 0,48

• Трудоспособность

0,13

0,26

0,39

0,52

• Коммуникабельность

0,10 0,10 0,20 0,30 0,40

• Способность овладевать новыми

направлениями и методами

использования их в работе

0,12 0,12 0,24 0,36 0,48

Таблица 5.10 ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ ДЕЛОВЫЕ

КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СЛУЖБ

Признак

Удельная

значимость,

ед.

Оценка уровней признаков с учетом их

удельной значимости, баллов

1 2 3 4

Компетентность

0,18

0,36

0,54

0,72

• Способность организовывать

труд подчиненных

0,12 0,12 0,24 0,36 0,48

• Творческая инициатива

относительно внедрения

инноваций

0,13 0,13 0,26 0,39 0,52

Способность воспитывать деловые

качества у подчиненных

0,12 0,12 0,24 0,36 0,48

• Способность быстро и

самостоятельно принимать

обоснованные решения

0,14 0,14 0,28 0,42 0,56

• Умелое соединение в работе ин-

тересов коллектива и предприятия

в целом

0,13 0,13 0,26 0,39 0,52

• Собранность и пунктуальность

0,06 0,06 0,12 0,18 0,24

• Коммуникабельность

0,12 0,12 0,24 0,36 0,48

Для оценки сложности функций руководителей и специалистов нужно

использовать те общие признаки, которые позволяют наиболее полно охватить

все аспекты содержания работы с учетом характера и особенностей того или

иного вида деятельности.

Таблица 5.11 ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СЛОЖНОСТЬ ФУНКЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ,

СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Признак Удельная

значимость,

ед

Оценка уровней признаков с учетом их удельной

значимости, баллов

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

• Характер работ,

характеризующих

содержание труда

0,30 0,30 0,60 0,90 1,20 1,50 1,80 2,10 2,40 2,70 3,0

• Разнообразие и

комплексность работ

0,15 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 0,90 1,05 1,20 — —

• Самостоятельность

выполнения работ

0,25 0,25 0,50 0,75 1,0 1,25 1,50 1,75 2,0 — —

• Масштаб и

сложность

руководства

0,15 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 0,90 1,05 — — —

• Материальная и

моральная от

ветственность

0,15 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75 0,90 1,05 — — —

Важной составляющей оценки персонала является оценка результатов

труда руководителей и специалистов. В процессе такой оценки должны

учитываться особенности работы линейных руководителей основного и

вспомогательного производств, а также руководителей функциональных

подразделений предприятия.

Для оценки результатов труда руководителей и специалистов применяются

те же самые четыре уровня оценки, что и для рабочих. Конкретные признаки,

характеризующие результаты труда руководителей и специалистов

функциональных служб предприятия с оценкой их уровня, представлены в табл.

5.12.

Таблица 5.12 ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА

РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СЛУЖБ ПРЕДПРИЯТИЙ

Признак

Удельная

значимость,

ед.

Оценка уровней признаков с учетом

их удельной значимости, баллов

5.6 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОГО

ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом на

отечественных предприятиях и в организациях должно опираться на

накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего об обобщении и

заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного

прогрессивного опыта в сфере государственного финансирования и

стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования

современных систем оценки персонала, формирования и применения

системы материального поощрения разных категорий работников, а также

привлечения значительной части персонала к управлению производством

(делами фирмы).

В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на

себя основную финансовую тяжесть подготовки и переподготовки кадров,

создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие

государства и предприятия. Этот механизм включает стимулирование и со

стороны государства образовательной активности самих предприятий,

кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и

перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки

рабочей силы. Взаимодействие государства и предприятий предусматривает

использование различного инструментария: финансирования, налоговой

политики, регулирования социального страхования и обеспечения, создания

информационной и правовой инфраструктуры.

Что касается начальной профессиональной подготовки молодежи, то

государственные органы прежде всего стимулируют активность предприятия с

помощью прямого финансирования внутрифирменных систем обучения.

Так, например, государственные органы Великобритании, Италии, Швеции

покрывают до 80 % затрат предприятия на наем и обучение молодежи 16—18 лет,

которая еще не имеет полного среднего образования.

Объектом прямого финансирования государственными органами Германии,

Франции, Италии, Швеции стала так называемая альтернативная форма

подготовки кадров, которая охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о

соединении процесса теоретической подготовки в учебном заведении с

трудовой деятельностью при условии частичной занятости. Необходимым

условием такой формы является наличие специальной программы,

обеспечивающей координацию подготовки в двух различных системах.

Активный контроль предприятий за учебным процессом позволяет

постоянно корректировать в нужном направлении программы

теоретического обучения.

Методы прямого финансирования дополняются непрямым

стимулированием внутрифирменной подготовки со стороны государства

путем дифференциации налоговой политики. Этот инструмент особенно активно

используется в США, где средства, направляемые на подготовку молодых

работников, полностью освобождаются от налогообложения (при условии

аккредитации местными органами власти, т. е. гарантии соответствия

подготовки установленным стандартам).

В западноевропейских странах одним из источников средств

государственных органов, выделяемых на профессиональную подготовку,

являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции

существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие с

численностью занятых свыше десяти человек отчисляет на цели повышения

квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы.

Необходимость постоянной переподготовки персонала привела к тому,

что практически во всех странах с рыночной экономикой созданы системы

специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы

кадровой политики и др. Систему профессиональной подготовки рабочих

имеют 80 % предприятий Японии. Затраты американских компаний на

переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5 %

прибыли, не учитывая государственных дотаций.

В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению

современных систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего

увеличивается применение самооценки персонала. По результатам

исследований, проведенных американской корпорацией «Дженерал Электрик»,

около 90 % руководителей и 86 % подчиненных самооценку считают

обязательной составляющей системы оценки в целом.

Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов

является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она

включает, как правило, такие этапы:

1) определение нескольких ключевых функций работников;

2) конкретизация каждой функции путем установления определенных

экономических показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.);

3) определение конкретных показателей для оценки результатов

деятельности;

4) сравнение достигнутых результатов по заблаговременно установленным

«стандартам выполнения» и определение оценочного балла;

5) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных

целей.

Такой метод оценки деятельности работников применяет, например,

американский банк «Чейз Ман-хеттен».

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и

применения многоаспектной системы материального поощрения персонала.

Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы;

применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение

оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более

высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация

заработной платы.

Повсеместно используется тарифная система в разнообразных ее

модификациях как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от

его сложности, условий и важности работы. В странах с развитой рыночной

экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для