Лапыгин Ю.Н. Прохорова Н.Г. Стратегическое управление затратами

Подождите немного. Документ загружается.

141

Финансовые результаты деятельности организаций основных

отраслей промышленности

160

за 2004 год представлены в табл. 3.14.

Таблица 3.14

Финансовые результаты деятельности организаций

основных отраслей экономики Владимирского региона

Январь – ноябрь 2004 г. Справочно:

январь-ноябрь 2003 г

Число

при-

быль-

ных

орг в

% к

обще-

му

числу

орган

Сумма

при-

были

млн.

руб

Число

убы-

точ-

ных

орг в

% к

обще-

му

числу

орг

Сумма

убыт-

ка

млн.

руб

Число

при-

быль-

ных

орг в

% к

обще-

му

числу

орган

Сумма

при-

были

млн.

руб

Число

убы-

точ-

ных

орг в

% к

обще-

му

числу

орг

Сумма

убыт-

ка

млн.

руб

Промышлен-

ность

58,5 3342,

41,5 2140,

62 4025,

38 1169,

электроэнергети-

ка

23,7 259,5

76,3 195,8

42,1 214,2

57,9 139,5

химическая и

нефтехимическая

82,6 70,7

17,4 231,8

78,3 200,7

21,7 39,7

машиностроение

и металлообра-

ботка

63,6 1530,

36,4 716,8

64,6 2303,

35,4 435,0

лесная, деревооб-

рабатывающая и

целлюлозно-

бумажная

46,7 18,7

53,3 16,3

53,3 26,5

46,7 42,5

промышленность

строительных

материалов

90,5 125,9

9,5 7,8

81,0 105,4

19,0 9,0

стекольная и

фарфоро-

фаянсовая

70,0 460,0

30,0 16,0

60,0 434,1

40,0 79,8

легкая

47,5 40,7

52,5 212,3

60,7 85,4

39,3 77,4

пищевая

53,8 637,7

46,2 124,1

65,4 503,1

34,6 69,1

мукомольно-

крупяная и

комбикормовая

Нет данных

топливная

Нет данных

цветная метал-

лургия

Нет данных

160

Приведены данные по крупным и средним организациям с численностью работающих более 15

человек.

142

Показатели ясно свидетельствуют, что проблемы с управлением

затратами на промышленных предприятиях региона насущны, т.к.

число убыточных предприятий в 2004 году увеличилось. Общеизве-

стно, что издержки производства — один из основных качественных

показателей работы предприятия.

Несмотря на предпринимаемые администрацией области усилия

в сфере промышленной политики, нацеленные на создание условий,

обеспечивающих развитие конкурентоспособного промышленного

комплекса области, и достигнутые положительные результаты, пока не

удалось решить ряд проблем промышленного развития.

Изношенность основных фондов, недостаточный уровень за-

грузки производственных мощностей и, как следствие, низкая фондо-

отдача, невысокие показатели производительности труда

, низкое

качество продукции - эти факторы подрывают конкурентоспособность

продукции предприятий области, как на внутреннем, так и на внеш-

нем рынках.

При управлении затратами типичными проблемами, с которы-

ми сталкивается большинство предприятий, являются:

* отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей

установить причины их возникновения и определить их экономически

оправданную величину;

* недостаточный уровень

ответственности и мотивации персонала на

снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности;

* низкая оперативность получения фактической информации о теку-

щей деятельности предприятия;

* несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач)

системы внутренней отчетности;

* недостаточная эффективность и несистематичность процедур

планирования доходов, расходов и финансовых потоков и т.д.

Четкая, продуманная и

эффективная стратегия - большая редкость

на российских промышленных предприятиях. С появлением новых

технологий актуальность этого вопроса не только не уменьшилась, а,

наоборот, обострилась, несмотря на то, что основное назначение

стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для

достижения бизнес–успеха в долгосрочной перспективе. Между тем,

использование ССП с ориентацией на четкую формулировку стратеги-

ческих

целей и конкретных показателей в четырех областях (финансо-

вой, клиентской, внутренней, а также в области обучения и развития)

может изменить кризисную ситуацию на промышленных предприяти-

ях (рис. 3.7).

143

Для управления затратами на промышленных предприятиях ССП

необходимо сформировать некую универсальную модель, которую в

последующем можно адаптировать к конкретному хозяйствующему

субъекту.

П 1

К1 К4

П 4

Цель подразделения №2

П 2

К2 К5

П 5

Цель подразделения №1

П 3

К3 К6

П 6

Сбалансированность

Примечание: П – показатели; К – критерии реализации показателей

Рис. 3.7. Структурная схема общего алгоритма

формирования сбалансированной системы показателей

161

Контроллинг функциональных стратегий / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир:

ВГПУ, ВлГУ. - 225 с.

Стратегия организа-

ции

Стратегические

карты

Главные

менеджеры

- Контроль достижения целей

- Корректировка целей

- Корректировка КПЭ

Ключевые показате-

ли эффективности

Менеджер среднего

звена

Менеджер среднего

звена

Исполнитель

Исполнитель Исполнитель

Зона ответ-

ственности №1

Зона ответ-

ственности №2

144

Универсальные модели основываются на факте, что большинство

результатов универсальны или похожи для большинства промышлен-

ных предприятий. Удовлетворение потребителей, совершенствование

операций, прибыльность, и производительность труда - важны для

любого бизнеса. Однако, в отличие от результатов, движущие факторы

уникальны для каждого конкретного предприятия. Вследствие чего,

универсальная модель применяется по отношению к результатам, но

не обязательно движущим факторам, обеспечивающим достижение

этих результатов

162

Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода

состоит из двух фаз. В первой разрабатывается стратегия промышлен-

ного предприятия по управлению затратами на основе информации,

собранной при стратегическом анализе. Во второй фазе предприятие

реализует свою стратегию.

За основу построения ССП (рис. 3.8) в данной работе взята мо-

дель Нортона и Каплана, ранее

охарактеризованная в п.1.4., 2.3.

Сформированная модель ССП представлена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. ССП для управления затратами на промышленных

предприятиях

Стратегические направления при управлении затратами на про-

мышленных предприятиях раскрыты в таблице 3.15.

Актуальность разработанной карты основана на данных отечест-

венной статистики, которая, к сожалению, фиксирует достаточно

печальную картину: доля инновационно-активных предприятий в

промышленности - всего 4-5%, доля новой техники и технологий,

используемых на производстве, - еще меньше, на приобретение про-

162

Портер М.Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2001. —

495 с.

145

грессивных технологий тратятся незначительные суммы. Мы солидар-

ны с мнением, что «если Россия пойдет по пути экстенсивной эконо-

мики, она превратится в сырьевой придаток других государств».

Таблица 3.15

Стратегические направления для управления затратами

Направление Показатели

Финансовый аспект

1 Стратегия

прибыли

Желательный уровень (min, max, средний);

Основные источники;

Методы увеличения прибыли (увеличение масштабов произ-

водства, снижение затрат)

Внутренние бизнес-процессы

2 Стратегия

привлечения

ресурсов

Выбор оптимального поставщика с точки зрения географии

поставок, качества, цены, графика, периодичность поставок,

определение min величины запасов

3 Стратегия

ресурсосбере-

жения

Совершенствование структуры потребляемых ресурсов,

внедрение технологий, минимизирующих потери и повышаю-

щих степень извлечения полезных компонентов;

снижение потерь при транспортировке и хранении;

анализ использования ресурсов по всем стадиям ЖЦП,

применение научно-обоснованных норм расхода;

улучшение организации производства и труда, вторичное

использование ресурсов и стимулирование экономии

4 Инновационная

стратегия

Повышение качества выпускаемого продукта, внедрение новых

технологий, прогноз длительности ЖЦП, обеспечение патент-

ной чистоты, выбор организационной формы производства,

координация инновационной деятельности, снижение себе-

стоимости и цен за счет оптимизации затрат, внедрение новых

рецептур сырья и материалов, расширение масштабов произ-

водства

5 Стратегия

качества

Функциональность объекта, надежность, технологичность,

унифицированность, эргономичность, защищенность патента-

ми, экологичность, безопасность, сервис

Клиенты

6 Инновационная

стратегия

Новые методы привлечения, обслуживания потребителей

7 Стратегия

качества

Отсутствие рекламаций, снижение процента возврата товара,

сокращение времени движения товара от производителя к

потребителю

8 Партнерство

Взаимодействие с поставщиками, с потребителями

Обучение и рост

9 Стратегия

качества

Организация набора рабочей силы, подготовка кадров, пра-

вильная организация труда, планирование баланса рабочего

времени, баланс темпов роста и производительности труда,

эффективность использования трудовых ресурсов, улучшение

морально-психологического климата

10 Инновационная

стратегия

Повышение квалификации, нормирование труда, резервы

лучшего использования труда, корпоративная культура

146

Исследуя структуру затрат по видам инноваций, необходимо от-

метить, что по промышленности в целом каждое третье инновационно

активное предприятие от 30% до 50% средств расходует на приобре-

тение оборудования. Каждое пятое инновационно активное предпри-

ятие тратит на приобретение оборудования свыше 50% от общей

суммы затрат на инновацию. Основной вектор современной глобаль-

ной конкуренции лежит в области динамично меняющихся преиму-

ществ ее участников, обусловленных научно-техническими достиже-

ниями. Основа этих преимуществ - в уровне развития национальных

инновационных систем, интегрирующих науку, производство, финан-

сы и другие элементы инновационного процесса. Поэтому инноваци-

онная стратегия является центральной в каждом аспекте.

По имеющимся оценкам, в течение ближайших 10-20 лет возник-

новение технологических прорывов участится, и инновационное

обновление станет осуществляться не раз в пять-десять лет, как

прежде, а фактически непрерывно.

В связи с вышеизложенным, ставка на инновации в конкурентной

борьбе представляется перспективной для руководителей российских

промышленных

предприятий.

Представим расширенную модель сформированной ССП и на-

глядно покажем причинно-следственные связи (рис. 3.9).

Выше отмечено, что универсальная модель не может применяться

к факторам, обеспечивающим достижение результатов. Поэтому,

выделим трудности при адаптации разработанной модели ССП.

На уровне финансового аспекта проявляется как минимум три

блока проблем.

163

Первый связан с существующей системой учета,

которая в лучшем случае дает возможность снимать показатели по

продуктовым направлениям, но слабо отражает реальную прибыль-

ность сегментов, затраты, связанные с построением и функционирова-

нием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг,

приобретением и удержанием клиентов. Слабость прогнозируемой

части финансового управления объясняется низким уровнем интегра-

ции финансового и маркетингового планирования, различными фор-

матами сбора и анализа информации.

Второй блок напрямую связан с эффективностью использования

активов. Контур оценки эффективности в нефинансовых показателях

позволит определить управленческий учет.

163

Зайцев Е.В. «Карта сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности

постановки в российских компаниях»:- http://www.acgroup.ru.

147

Рис. 3.9. Расширенная модель ССП для стратегического

управления затратами и схема причинно следственных связей

Третий блок проблем связан с тем, что в генерации денежных по-

токов, а, в конечном счете, в стоимости корпорации большую роль

играют нематериальные активы. Конечно, отдельные нематериальные

активы нашли свое отражение в системе бухгалтерского финансового

учета (

торговая марка, товарный знак, деловая репутация организации

и пр.)

164

. Однако их оценка (и отсутствие возможности переоценки) не

позволяет полноценно использовать данную категорию в стратегиче-

ском управлении.

Лояльность клиентов, качество персонала, эффективность систем

управления вообще не находит отражения в существующих системах

финансового учета, а, следовательно, не планируется и не учитывает-

ся. Особое значение это приобретает для инвестиционного управле-

ния, так

как многие направления инвестирования, связанные с нара-

щиванием долгосрочных конкурентных преимуществ, практически не

считаются традиционными инструментами инвестиционного проекти-

рования (к примеру, инвестиции в торговую марку, постановку систем

управления, подготовку кадров).

164

См. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2000).

Утверждено Приказом Мин.финансов РФ от 16.10.2000 г. №91н.

148

Уровень клиентов включает оценку сегментов, определение поку-

пательских мотивов, формирование критериев и показателей и, каза-

лось бы, не должен вызывать особых сложностей. Однако маркетинго-

вая информация на промышленных предприятиях может быть недос-

таточно структурирована и формализована, учетные системы марке-

тинга, клиентские базы данных не всегда отражают существующую

ситуацию, слабо структурирована

информация о конкурентах. Вывод

таков, что маркетинг должен присутствовать как система реального

управления отношениями с клиентами. Маркетинговая работа должна

быть регламентирована с точки зрения описания потоков работ,

регламентов и т.д.

Уровень проектирования бизнес-процессов может явиться камнем

преткновения на пути проектирования карты СCП. Проекция внутрен-

них бизнес-процессов идентифицирует

основные процессы, подлежа-

щие усовершенствованию и развитию, с целью укрепления конкурент-

ных преимуществ.

Ранее отмечалось, что понятие «бизнес-процесс», не имеет норма-

тивного толкования, но является часто употребляемым. Под бизнес-

процессами может подразумеваться:

- горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой

функциональных действий, конечной целью которых является выпуск

продукции или отдельных

ее компонентов;

- непрерывная серия задач, решение которых осуществляется в

целях создания выхода (результата);

- связанный набор повторяемых действий (функций), которые

преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный

продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными

правилами

165

. Предприятиям требуются эффективные и гибкие бизнес-

процессы. В настоящее время они очень громоздки и перегружены. Во

многих случаях осуществление тех или иных бизнес-процессов проис-

ходит без должного понимания конечного результата и его ценности

для клиентов или акционеров. Требуется выделение ключевых бизнес-

процессов, описание потоков работ. Подготовка регламентов и оценка

нормативов является достаточно кропотливой и технически трудоем-

кой работой. Кроме того, далеко не все виды работ можно описать в

виде повторяющихся процессов. В условиях быстро меняющихся

рынков и возрастающей конкуренции, реализация многих задач

должна описываться в форматах управления проектами.

165

Бабань Ю. Методология моделирования бизнес-процессов // Финансовая газета от 31.05.2001.

149

Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с

позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих воз-

можностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные

процессы - двигатели будущей эффективности - должны рассматри-

ваться в данном аспекте прежде всего.

Уровень обучения и развития в классическом варианте карты

СCП определяет параметры уровня

подготовки персонала, характер

корпоративной культуры, требования к системам управления. До

проектирования данного уровня необходимо решить целый ряд до-

полнительных задач, в частности распределить зоны ответственности

по стратегическим и оперативным решениям, управление постановкой

карты ССП как инновационным процессом, по мере необходимости

пересмотреть организационную структуру.

Постановка СCП требует прохождения ряда взаимосвязанных

процедур

, призванных ускорить и повысить эффективность данного

процесса:

• подготовка карты CСП по промышленному предприятию в

целом, с детальной проработкой процедур планирования и контроля;

• подготовка карт продуктовых и функциональных подразделе-

ний, личных планов персонала;

• подготовка планов постановки систем управления и соответст-

вующих распорядительных документов.

Разработка целей, ключевых показателей эффективности, целевых

значений и системы стратегических инициатив должна проводиться

для конкретного промышленного предприятия в соответствии с

действующей стратегией.

В результате чего промышленное предприятие должно получить

хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей,

финансовых и нефинансовых показателей деятельности

, прямых

индикаторов или индикаторов-симптомов.

Определим набор стандартных элементов ССП (табл. 3.16).

Стратегические цели определяются для каждого аспекта, и их

формулировка направляется на развитие промышленного предприятия

и повышение эффективности его деятельности (табл. 3.17).

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

166

вырабатываются

для каждой цели и, по сути, являются измерителями достижимости

целей, т.е. это инструмент информационного обеспечения процесса

принятия управленческого решения, а не панацея при решении сис-

темных проблем корпорации.

166

Под системой КПЭ (Key Performance Indicator) понимается система финансовых и нефинансо-

вых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по

отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату) и тенденции изменения их

150

Таблица 3.16

Стандартные элементы ССП для управления затратами

Аспект

(КФУ)

Стратегические

цели

Показатели

результативности

Целевые

значения

167

Инициативы

Финансы

(Рост

прибыль-

ности.

Успешное

выведение

на рынок

инноваци-

онных

товаров)

* повышение

доходов;

* повышение

притока денежных

средств;

* максимизация

акционерной

стоимости;

комплексность

ассортимента

продукции

рост объема продаж;

сокращение затрат;

рост валовой

прибыли;

сокращение

операционных

расходов;

повышение доли

продуктов с max

маржин. прибылью

+ 20% за 5 лет;

10% за 2 года;

+ 2 млн.руб к

200…г.

ежегодное

снижение на

10%

увеличение на

40% за 3 года

составить программу

роста;

улучшить качество

продукции;

расширить

географические

сегменты;

совершенствовать

ОТУ

168

;

сокращать себестои-

мость продукции;

внедрить систему

бюджетирования

Клиенты

(предос-

тавление

клиентам

высокока-

чествен-

ных услуг)

*увеличение доли

внутреннего рынка;

*увеличение

экспортной доли;

*большая степень

доверия со стороны

потребителей;

*имидж надежного

партнера.

доля рынка;

число потенциальных

потребителей;

степень удовлетво-

ренности потребите-

лей;

число рекламаций от

потребителей;

степень устойчивости

имиджа

10%

увеличение за 3

года;

увеличение на

20%

за 2 года;

минимум 75%

за 3 года;

сокращение

минимум на

30% в год;

увеличение

кол-ва заказов

на 25% за 2

года

разработать

программу целевого

маркетинга;

общаться с потреби-

телями при помощи

Internet- технологий;

сформировать базу

данных, содержащую

характеристики по

потребителям;

создать службу серви-

са для потребителей;

провести анкетирова-

ние

Внутрен.

бизнес-

процессы

(создание

высоко-

качест-

венных

товаров)

*повышение

относительного

значения ОТУ

предприятия;

* повышение

относительного

значения ОТУ

производства

степень прогрес-

сивности;

уровень эффектив-

ности;

инвестиции в

технологии,

продукты, персонал

патентная защита;

дополнит.

програм.

увеличить на

20% в теч. 2

лет

разработать

корпоративную

программу развития

производства;

внедрить систему

АRIS

169

;

разработать

программу управле-

ния качеством

Обучение

и рост

(достиже-

ние мак-

симально

высоких

результа-

тов с

помощью

мотивиро-

ванных

сотрудни-

ков)

*создание

эффективной

командной работы;

*повышение уровня

удовлетворенности

работников;

*повышение

квалификации

работников

производительность

труда;

коэффициент

текучести персонала

безопасность и

комфортабельность

условий работы;

квалификация

сотрудников;

рациональное исполь-

зование ФОТ; борьба

с непроизводитель-

ными расходами ФОТ

до 50% на

конец 2 года

снизить до 30%

за 2 года;

увеличить на

50% за 2 года;

увел. на 40%

за 2 года

снизить

расходы:

1-ый год- 50%

3-ий год-75%

5-ый год-90%

стратегический план

развития навыков;

разработать

внутрифирменный

профессиональный

стандарт;

провести анкетирова-

ние;

разработать

комплексную

программу управле-

ния персоналом

значений в будущем. КПЭ обязательно должен включать размерность измеряемого параметра (руб,

штуки, %, баллы и т. п.). См. подробно КПЭ в п.2.3.

167

Стратегические решения представлены произвольно для иллюстрации.

168

Организационно-технический уровень предприятия – результат воздействия техники, техноло-

гии и организации производства и труда, степень прогрессивности которых определяет экономи-

ческий уровень производства. ОТУ предприятия шире ОТУ производства.

169

Методология АRIS представляет собой уникальный метод оптимизации бизнес-процессов и

реализации прикладных систем, завоевавший международное признание.