Лапыгин Ю.Н. Прохорова Н.Г. Стратегическое управление затратами

Подождите немного. Документ загружается.

111

К компонентам «входа» системы относятся: правовое регулирова-

ние, информация, необходимые ресурсы для разработки стратегии

промышленного предприятия и контроля за ее реализацией. Он харак-

теризуется проблемами, которые необходимо решить по конкретным

рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество

объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и пр.).

На выходе системы управления – будет стратегия

предприятия на

определенный период времени. К компонентам «внешней среды»

системы управления, влияющим на устойчивость функционирования

промышленного предприятия, качество управленческих решений,

относятся: микросреда корпорации; макросреда; инфраструктура

внешней среды.

К компонентам обратной связи относятся новые требования потре-

бителей, их рекламации, информация о достижениях НИОКТР и пр.

Все указанные компоненты непосредственным образом связаны и

управлением затратами. Процесс принятия решений включает подго-

товку к работе, выявление проблем, формулирование целей, их ранжи-

рование, определение ресурсов, реализацию заданий и пр.

При обработке системы стратегического управления сначала следу-

ет конкретизировать выход, проанализировать влияние на «процесс» в

системе внешней среды, а в последнюю очередь – обеспечить качество

«процесса» в

системе на уровне качества «входа».

Рассматривая предприятие как нечто целое, состоящее из частей,

при стратегическом управлении затратами мы не можем рассматри-

вать отдельную часть предприятия. Вследствие этого рассмотрим

сначала промышленное предприятие как целое, его свойства и связи с

внешней средой, а затем перейдем к внутренним компонентам.

Второе свойство систем – взаимозависимости

и взаимодействия

системы с внешней средой. Задачей менеджеров является прогнозиро-

вание ситуаций и принятие мер по адаптации параметров системы к

факторам внешней среды, так как рыночная стратегия определяет

политику взаимодействия промышленного предприятия с внешней

средой. Такой подход видится правильным, так как при стратегиче-

ском управлении затратами зависимости производственно-

технологического типа не

ограничиваются производственной сферой

бизнеса. Большинство предприятий, действующих на конкурентных

рынках, признают, что их успех в большой степени зависит от страте-

гии маркетинга. Маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за

конкурентами на рынке, с другой – прогнозирует конкурентоспособ-

ность своей продукции.

112

Промышленное предприятие получает ресурсы из внешней среды,

выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потреби-

теля, вследствие чего оно должно быть внешне ориентированным.

Следовательно, самым важным процессом для деятельности предпри-

ятия является анализ внешней среды.

Для многих промышленных предприятий характерна ситуация, ко-

гда внешняя среда одинакова для всех действующих подразделений,

поэтому

ее анализ может и должен быть выполнен на уровне органи-

зации в целом. Проведение такой диагностики

128

на самом высоком

общекорпоративном уровне не только позволяет избежать дублирова-

ния в работе, но и способствует тому, что стратегические решения на

всех уровнях организации принимаются на основе одинакового виде-

ния внешнего мира.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии

предполагает анализ конкретного продукта, реализуемого на конкрет-

ном рынке в условиях конкуренции

с определенными компаниями. По

этим причинам разработка конкурентных стратегий требует наличия

информации о продуктах, рынках (т.е. потребителях) и конкуренции.

Совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечи-

вающих удовлетворение конкретной потребности, представляет собой

конкурентоспособность как явление. Обратить внимание потребителя,

а возможно и создать потребителя для продукта, бывает иногда доро-

же, чем создать

сам продукт. В силу этого, конкурентные стратегии -

это самый важный и чувствительный уровень стратегического плани-

рования, поскольку они определяют планы действий в отношении

продуктов и рынков, необходимые для выполнения наиболее конкрет-

ных (т.е. на низшем организационном уровне) задач организации.

Именно конкурентные стратегии являются стержнем экономической

политики промышленного предприятия.

Конкуренция

представляет собой соперничество между товаропро-

изводителями за более выгодные условия производства и сбыта

товаров для получения на этой основе максимально возможной при-

были.

При разработке конкурентной стратегии используются различные

методы анализа конкурентоспособности

129

Раскроем их сущность.

Метод SWOT-анализа (табл. 3.1.). Идея SWOT-анализа является

первым этапом стратегического планирования. Сущность:

128

Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

129

Составлено по источ. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.- 2-е

изд.,доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 416 с.

113

• принятие усилий для превращения слабости в силу, а угроз

в возможности;

• развитие сильных сторон ПП в соответствии с его ограни-

ченными возможностями.

Таблица 3.1

Этапы метода SWOT-анализа

Этапы Пояснения

1 . Анализ сил Патентная защищенность выпускаемых товаров, цена,

прогрессивность технологий, квалификация кадров,

стоимость ресурсов, используемых промышленным

предприятием, возраст ОПФ, географическое расположе-

ние, инфраструктура, система менеджмента, сила конку-

ренции на «входе» и «выходе».

2. Анализ слабо-

стей

Строится дерево показателей конкурентоспособности

товара: полезный эффект, совокупные затраты, конкрет-

ные показатели. Собираются или прогнозируются анало-

гичные показатели по конкурентным товарам.

3. Анализ угроз Политические, экономические, технологические, рыноч-

ные и пр. с целью прогнозирования угроз и своевременно-

го предотвращения убытков.

4. Анализ возмож-

ностей

Изучаются стратегические и тактические возможности

предприятия (капитал, активы), необходимые для предот-

вращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

5. В завершении согласуются силы с возможностями для корректировки

стратегии.

Метод анализа GAP. Он позволяет найти методы разработки

стратегии и стратегического управления (табл. 3.2.).

Метод анализа LOTS. Объединяет все попытки целостного

взгляда на бизнес, для оценки рыночного потенциала промышленного

предприятия, и исходит из стремления приспособиться к требованиям

покупателей. Цель – выработать позиции для консенсуса с внешним

миром (таблица 3.3).

Метод анализа PIMS. Его называют методом анализа влияния

рыночной стратегии

на прибыль, т.к. он позволяет обобщить все

переменные, влияющие на долгосрочную прибыль промышленного

предприятия. Считается, что эта модель, использующая около 30

переменных, позволяет выявить 67% факторов успеха компании (табл.

3.4).

Метод изучения профиля объекта (табл. 3.5). Профиль – это

сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен

целевой группе потребителей. Он позволяет определить

образ компа-

нии или ее потребителей в глазах целевой группы.

114

Профиль является инструментом визуального анализа объекта.

Таблица 3.2

Этапы метода анализа GAP

Этапы Пояснения

1 Формулирование целей деятельности на 1-3-5 лет

2 Прогноз динамики нормы прибыли в увязке с целями структур-

ных подр.

3 Установление разрыва между целями и прогнозами

4 Определение альтернатив осуществления инвестиций для СБЕ

130

и прогноз результатов

5 Определение общих альтернатив конкурентных позиций для

каждой СБЕ и прогноз результатов

6 Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для

СБЕ

7 Согласование целей стратегии каждой СБЕ с перспективами

предприятия

8 Установление разрыва между предварительными целями деятель-

ности и прогнозом для каждой СБЕ

9 Уточнение профиля возможных приобретений новых СБЕ, а

также их влияние на имеющиеся СБЕ

10 Определение ресурсов, необходимых для новых СБЕ

11 Пересмотр целей и стратегии СБЕ

Таблица 3.3

Метод анализа LOTS

Этапы Пояснения

1 Оценка существующего положения

2 Разработка стратегии

3 Формулировка долгосрочных целей

4 Формулировка краткосрочных целей

5 Определение методов и объектов анализа

6 Выявление кадрового потенциала

7 Планы развития

8 Организация менеджмента

9 Внутренняя отчетность

130

СБЕ – стратегическая бизнес-единица.

115

Таблица 3.4

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли согласно

PIMS

Эффект на прибыльность Группа Фактор

благоприятный неблагоприятный

доля рынка +

относительная доля рынка +

Конкурентная

ситуация

относительное качество

продукта

Производствен-

ная структура

капитал/сумма продаж -

капитал/добавленная

стоимость

степень использования

производственных мощно-

стей

производительность труда +

Рыночная

ситуация

рост +

капиталоемкость -

расходы на марке-

тинг/сумма продаж

сумма покупок -

Таблица 3.5

Метод изучения профиля объекта

Оценка характеристик

131

от 0 (min) до

100 (max)

Характеристика предприятия

(по оценке консалтинговой

группы)

0 25 50 75 100

1. Прогрессивная форма +

2. Большие ресурсы +

3. Творческое решение проблем +

4. Активный маркетинг +

5. Один из лидеров в данной

области

6. Компетентные консультанты +

7. Умение решать сложные

проблемы

8. Высокое качество услуг +

9. Доверие контрагентов +

10. Высокие цены +

11. Специализация в немногих

областях

12. Широкая компетенция +

131

В данном случае оценка характеристик дана произвольно.

116

Модель Мак–Кинси 7S (табл. 3.6). Определяет факторы, влияю-

щие на развитие промышленного предприятия (7S-стратегия, навыки,

общепризнанные ценности, структура, система, кадры, стиль).

Таблица 3.6

Факторы, влияющие на развитие промышленного предприятия

Положение фирмы Показатель

Стратегическое

положение

Относительный размер, рост, доля рынка, позиция,

сравнительная рентабельность, чистый доход,

технологическое состояние, образ, руководство и

люди

Привлекательность

рынка

Абсолютный размер, рост рынка, широта рынка,

ценообразование, структура конкуренции, отраслевая

норма прибыли, социальная роль, влияние на

окружающую среду, юридические ограничения

Заслуживает внимания анализ конкурентоспособности по системе

111-555

132

, который служит для оценки конкурентоспособности,

качества, цен. Классические сочетания:

551 - высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая

цена;

555 – европейское ( все высокое);

511 - восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низ-

ком качестве и низкой цене).

По мнению Андрианова В.

133

, к важнейшим факторам обеспечения

конкурентоспособности предприятий относятся:

• адаптивность функционирования предприятия;

• повышение рентабельности;

• характер инновационной политики;

• производительность труда;

• эффективность стратегического планирования и управления и

пр.

С целью лучшего изучения конкуренции в отраслях и на рынках,

где действует промышленное предприятие, осуществляется специаль-

ный анализ (табл. 3.2). Он позволит

определить факторы, влияющие на

структуру затрат и стратегические характеристики отрасли.

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направлен-

ности потребителей требует обобщения конкурентов с одинаковыми

132

Применяется для оценки конкурентоспособности российских предприятий. Разработал к.э.н.

Липсиц И.В. в 1996 г. на базе 114 промышленных предприятий.

133

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.- 2-е изд.,доп.- М.: ЗАО

«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 416 с.

117

стратегическими характеристиками и конкурирующими на одной

основе.

Для измерения конкурентоспособности анализируемого товара не-

обходима качественная информация, характеризующая полезный

эффект

134

данного товара и товаров конкурентов, а также совокупные

затраты за жизненный цикл объектов (рис. 3.3).

Таким образом, по каждому конкретному виду товара строится де-

рево стратегических факторов конкурентного преимущества, которые

необходимо реализовать в будущем.

Количественную оценку конкурентоспособности однопараметриче-

ских объектов, эффективность объекта, совокупные затраты за жиз-

ненный цикл можно определить по

формулам, представленным в табл.

3.7.

Таблица 3.2

Направления и цели анализа конкуренции

Направле-

ния анализа

Цели анализа Объекты и направления изучения

Отрасли,

товарные и

ресурсные

рынки,

стратегиче-

ские группи-

ровки,

потенциаль-

ные рынки

- Общее состояние

конкурентов

(масштабы,

острота и пр.);

- характер

конкурирующей

продукции

(степень ее

новизны, диффе-

ренциации,

- частота и

причины внедре-

ния новинок

конкурентами;

- главные факторы

успеха в

конкурентной

борьбе;

- наиболее

опасные конку-

ренты

- объем и качество выпускаемой продукции;

- величина производственного и экономиче-

ского потенциала, обеспеченность ресурса-

ми;

- сильные и слабые стороны, возможности,

угрозы;

- основные цели конкурентов;

- действия на рынке (поглощение конкурен-

тов, внутренний рост, приобретение доли

рынка соперников, удержание своей доли, ее

сокращение;

- масштабы соперничества; стратегические

намерения;

- тип поведения; -новые технологии;

- конкурентные преимущества

, качество,

уровень конкурентоспособности, защищен-

ность патентами;

- нацеленность на лидерство;

- затраты и факторы, влияющие на них;

-расходы на исследования и разработки;

опытная реализация продуктов.

- политика цен (упор на качество или цену)

134

Полезный эффект – совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной

работы конкретным потребителем. Может измеряться в натуральных единицах, в денежном

выражении либо в условных баллах. Используются методы прогнозирования полезного эффекта:

нормативный, экспериментальный, параметрический, экспертный.

118

Рис. 3.3. Построение дерева показателей эффективности товара

135

Условные обозначения:

0-ой уровень показателей – эффективность товара (Е)

1-ый уровень:

1-суммарный полезный эффект товара (Пс); 2 – суммарные затраты за

ЖЦТ (Зс);

2-ой уровень :

1.1….1.8 –обобщающие показатели качества товара;

2.1…..2.7 – затраты по стадиям ЖЦТ;

3-ий уровень:

1.2.1….1.2.n – обобщающие показатели качества товара (долговечность, безотказ-

ность, эргономичность и пр).

2.1.1….2.1.3 – комплексные затраты по направлениям работ.

4-ый уровень: частные показатели качества товара и элементы затрат;

5-ый уровень: факторы, влияющие на частные показатели качества и ресурсоем-

кости.

Если по отдельным объектам невозможно измерить их полезный

эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, их определяют на

основе экспериментальной проверки в конкретных условиях потреб

135

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.- 2.-е изд.доп.- М.: ЗАО

«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. С.220.

119

ления, по результатам пробных продаж либо с применением эксперт-

ных методов.

Таблица 3.7

Алгоритм расчета

для количественной оценки конкурентоспособности

однопараметрических объектов, эффективности объекта,

совокупных затрат за жизненный цикл объекта

136

Наименование

Математическая модель Содержание обозначений

Количествен-

ная оценка

конкуренто-

способности

однопарамет-

рических

объектов

определяется

по формуле:

а.о.

= ( Е

а.о.

/ Е

л.о.

) х К

х К

а.о

. - конкурентоспособность анализируемо-

го товара на конкретном рынке, доли ед.

а.о.

– эффективность анализируемого образца

продукции на конкретном рынке, единица

полезного эффекта / единицу валюты.

л.о.

- эффективность лучшего образца

продукции конкурента на конкретном рынке.

х К

–

корректирующие коэффициен-

ты, учитывающие конкурентные преимуще-

ства

Эффектив-

ность объекта

Е = П

/ З

–

полезный эффект объекта за норма-

тивный срок его службы в условиях

конкретного рынка, единица полезного

эффекта.

Зс – совокупные затраты за жизненный

цикл объекта в условиях конкретного рынка,

(руб)

Совокупные

затраты за

жизненный

цикл единицы

объекта

м.ниоктр – сметная стоимость маркетинговых исследований,

НИОКТР.

– количество объектов данного вида,

которое намечается выпустить заданной

конструкторской документации.

отпп

– сметная стоимость организационно-

технологической подготовки производства

нового объекта.

– количество объектов, которое наме-

чается выпустить по данной технологиче-

ской документации; N

2 –

если один

изготовитель данного объекта.

изг

–затраты на производство объекта )без

амортизации предыдущих затрат).

вн

–затраты на внедрение объекта у

потребителя, включая транспортные

расходы, сметную стоимость СМР и

пусковых работ

Т – нормативный срок службы объекта.

зт

–затраты на эксплуатацию,

тех.обслуживание и ремонт объекта в году t.

ликв

– затраты на демонтаж и ликвидацию

(реализацию) основных производственных

фондов, включая сам объект. (Могут быть со

знаком минус).

136

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.- 2-е изд., доп.- М.:ЗАО

«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. С. 122.

ликвэt

оттп

ЗЗ

±Σ++++=

внизг

ниоктрм

ЗЗ

120

При этом контролировать затраты необходимо по всей цепочке,

представленной на рис. 3.4, на уровне жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта трудно использовать в качестве инстру-

мента прогнозирования ex-aпte, но относительно легко идентифициро-

вать ситуацию ex-post, т.е. установить, в каком положении находилось

предприятие. Определение движущих сил стратегии на различных

стадиях развития продукта может помочь в выборе наиболее подхо-

дящей бизнес-стратегии.

Рис.3.4. Этапы жизненного цикла продукта (традиционная кривая)

137

Каждому предприятию важно иметь в своем ассортименте про-

дукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла.

137

В зависимости от продолжительности этапов тех или иных этапов, уровня конкуренции, объема

продаж, массы прибыли и других факторов, следует различать несколько видов кривых ЖЦП:

традиционную, классическую, увлечения, сезонную, возобновления, провала.