Лапыгин Ю.Н. Прохорова Н.Г. Стратегическое управление затратами

Подождите немного. Документ загружается.

131

• технологических связей внутри цепочки ценностей одного под-

разделения предприятия;

• связей между цепочками ценностей подразделений внутри пред-

приятия.

Общая методология использования цепочки ценностей включает в

себя три этапа.

1. Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление

затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельно-

сти, которые являются звеньями цепочки.

Анализ цепочки ценностей предусматривает реализацию на ста-

дии от проведения закупок

у потенциального поставщика до сервисно-

го обслуживания потребителя. Постановка логистических систем

включает в себя:

o управление запасами;

o управление закупками;

o управление распределением;

o складскую логистику;

o транспортную логистику;

o производственную логистику.

Повышенный интерес к логистике связан с подходом, обеспечи-

вающим значительное (на 30-50%) сокращение всех видов запасов

материальных ресурсов, ускорение оборачиваемости оборотного

капитала, сокращение (на 25-45%) времени движения продукции от

первичного источника сырья до конечного потребителя, снижение

затрат на производство, дистрибуцию и наиболее полное удовлетворе-

ние потребителей в качестве товаров и сервиса

Интеграция различных функций товародвижения дает возмож-

ность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных

предприятий и подразделений, достичь на этой основе минимизации

совокупных издержек и получить общий результат деятельности,

превосходящий сумму отдельных эффектов.

Выделим действия, связанные со стратегическим анализом и вы-

бором стратегии, оказывающие влияние на затраты (табл. 3.10).

Первичные действия (основные) непосредственно

добавляют

стоимость к конечному продукту, а вспомогательные – опосредованно,

тем, что способствуют более эффективному осуществлению основных.

Структурные подразделения промышленного предприятия целесооб-

разно располагать в соответствии с действиями, добавляющими

ценность в рамках такой цепочки.

Ценностная цепочка предприятия переплетается с ценностными

цепочками поставщиков и потребителей.

132

Четкая дифференциация, ориентация, взаимодействие всех

звеньев позволят управлять затратами каждой из звеньев цепочки.

Таблица 3.10

Действия, связанные со стратегическим анализом

(в контексте цепочки ценностей)

№

Действия Пояснения

ПЕРВИЧНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Материально-

техническое обеспе-

чение деятельности

промышленного

предприятия

действия, связанные с получением, хранением и

распределением вводимых ресурсов, (погрузка-

разгрузка МТЦ, складирование, ведение учета

запасов, составление графиков движения транс-

портных средств, расчеты с поставщиками)

Производственные

процессы

действия, сопряженные с трансформацией вводи-

мых ресурсов в конечный продукт, в частности

машинная обработка, упаковка, сборка, техническое

обслуживание оборудования, испытание готовой

продукции, выпуск печатной продукции и эксплуа-

тация производственных площадей и помещений

Материально-

техническое

обеспечение сбыта

операции, связанные со сбором, хранением и

физической доставкой продукта покупателям, такие

как складирование готовых изделий, физическое

обращение с ними, эксплуатация средств доставки,

обработка заказов и составление графиков

Маркетинг и продажи

действия, сопряженные с куплей-продажей продук-

та, – реклама, продвижение товара на рынке,

сбытовые операции, квотирование, выбор каналов

сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразова-

ние

Обслуживание

Действия, связанные с оказанием услуг, повышаю-

щих или поддерживающих ценность продукта,

такие как установка, ремонт, обучение, поставка

компонентов и наладка (регулировка)

ВТОРИЧНЫЕ (вспомогательные) ДЕЙСТВИЯ

Закупки

Действия, связанные с закупками сырья, запасов и

прочих расходных материалов в дополнение к

станкам, оборудованию (в том числе лабораторному

и офисному) и зданиям

Развитие технологии

Действия, связанные с совершенствованием

продукта и (или) процесса, включая научные

исследования и опытно-конструкторские разработ-

ки, проектирование продукта и его дизайн, исследо-

вание средств массовой информации, проектирова-

ние производственных процессов, процедур

обслуживания и т.д.

Управление людски-

ми ресурсами

Действия, связанные с привлечением, наймом,

профессиональной подготовкой, развитием и

оплатой труда персонала

Поддержание инфра-

структуры

управление, планирование, финансирование,

бухгалтерский учет, отношения с правительством,

управление качеством и т.д.

133

При необходимости этот вид анализа может быть распространен и

на производство потенциального поставщика, что позволит всесто-

ронне обосновать возможные варианты кооперации с конкретным

поставщиком или группой поставщиков.

2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих

каждый вид экономической деятельности.

При анализе факторов, определяющих затраты, следует помнить,

что серьезное стратегическое решение приводит нередко к

большому

объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это

решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая

соответствующий инвестиционный проект.

Наиболее существенное влияние на затраты оказывают функцио-

нальные факторы:

- вовлеченность рабочей силы - принятие работниками на себя обяза-

тельств по постоянному усовершенствованию с точки зрения затрат;

- комплексное управление качеством (убеждение, что

качество про-

дукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конку-

рентное преимущество);

- рациональное использование мощностей (выбор наилучшего вариан-

та из имеющихся на предприятии);

- эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризавод-

ской логистики;

- использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте

цепочки ценностей и затрат предприятия.

3. Создание устойчивого конкурентного

преимущества либо пу-

тем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек,

либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

При анализе стратегического позиционирования в рамках управ-

ления затратами важно определиться с направлением. Целесообразно

рассмотреть три стратегические направленности

147

1. Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью

расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения

прибыли и денежных потоков. Данное направление предполагает

масштабные инвестиционные программы. Возникнут проблемы с

финансированием. Та бизнес-единица предприятия, которая придер-

живается данной стратегической направленности, является чистым

потребителем денежных средств.

2. Поддерживать. Эта стратегическая направленность

связана с

удержанием завоеванной доли рынка и соответственно позиций

147

Предложение The Boston Consulting Group. См. Зуб Т.М. Стратегический менеджмент: Теория и

практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

134

предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предпри-

ятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего, приблизительно

будет равен денежному притоку. По этому пути идут, как правило,

предприятия, работающие на быстро меняющемся рынке (например,

компьютерные производители).

3. Использовать достижения. Эта стратегическая направленность

подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосроч-

ных прибылей

и денежных доходов, даже за счет снижения доли на

рынке. Такую стратегию обычно выбирают предприятия с большой

долей рынка в медленно растущих отраслях.

Анализ реальных и потенциальных конкурентов осуществляется,

как правило, в три этапа (рис. 3.6):

 выявление конкурентов;

 анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

 выявление сильных и слабых сторон

конкурентов.

Рис. 3.6. Стратегические группы прямых конкурентов

Характеризующий итоговый показатель оценки конкурентной

позиции рассчитывается с учетом весовых коэффициентов, опреде-

ляющих относительные значения отдельных ключевых факторов

успеха (КФУ)

148

∑

aiEiК

где 1

∑

аi

– экспертная оценка i-го ключевого фактора успеха.

148

Веснин В.Р. Стратегическое управление:Учебник. - М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2004. С.

151.

135

Факторами конкурентоспособности объектов являются:

1) качество системы менеджмента (по количеству и глубине приме-

няемых научных подходов, методов);

2) качество разработки объекта (прогрессивность, оптимальность,

надежность и пр.);

3) качество материализации проекта (прогрессивность технологий,

организации производства, менеджмента);

4) цена объекта;

5) степень удовлетворения дополнительных потребностей конкрет-

ного потребителя (соблюдение интересов потребителя, гарантийный

срок, дизайн и пр.).

Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть

проанализирован для конкретного предприятия, не всегда удается

успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат.

Нами отмечено, что из перечисленных факторов можно количест-

венно измерить только третий и четвертый. Оставшиеся оцениваются

экспертными методами.

При необходимости «строят» дерево конкурентоспособности про-

мышленного предприятия, которое позволит проводить анализ струк-

туры показателей, их синтез, находить взаимосвязи по иерархии, что в

последующем позволит обеспечить повышение качества стратегии, а

соответственно и управление затратами.

Анализ конкурентов – достаточно трудоемкий процесс, но его

осуществлять необходимо постоянно. Основная цель анализа - приро-

да затрат конкурентов, а также относительные уровни затрат разного

характера. Если конкурент имеет более низкий уровень неизбежных

постоянных затрат на оплату труда, вследствие использования боль-

шой доли временных работников, он сможет быстрее отреагировать на

неожиданное падение спроса немедленным увольнением этих людей.

Но в условиях ограниченного рынка рабочей силы и роста спроса ему

придется быстрее и значительнее повышать заработную плату, чтобы

привлечь новых работников и сохранить свой временный контингент.

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с уче-

том ряда факторов, главные из которых:

• ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка;

• сильные и слабые стороны предприятия и его основных конку-

рентов по отношению к ключевым факторам успеха;

• стратегический потенциал предприятия и возможности расши-

рения ресурсов.

Руководство промышленного предприятия должно определить,

какие ключевые факторы помогут добиться конкурентных преиму-

ществ.

136

Ключевой фактор успеха — это фактор, совершенство которого

важно для выживания промышленного предприятия, фактор, наиболее

значимый для успеха. Решение подобных стратегических вопросов

определяет его конкурентные преимущества. Именно благодаря

ключевым факторам успеха одно предприятие отличается от осталь-

ных и может занять свое особое место на рынке. В то же время эти

факторы должны быть связаны с ключевыми компетенциями предпри-

ятия.

149

Их можно ранжировать по перечню (табл. 3.11)

150

Таким образом, чтобы оценить реальную конкурентоспособность

промышленного предприятия, нужно:

• создать модель цепочки ценностей, изучив при этом взаимосвязь

между ее звеньями;

• выявить виды продукции, которые являются определяющими в

текущий момент и с учетом стратегического фактора;

• провести оценку издержек, их структуру в каждом звене и опре-

делить главные для

определенных видов деятельности;

• определить прочность конкурентной позиции по ключевым фак-

торам.

Таблица 3.11

Перечень ключевых компетенций предприятия

При ориентации покупателя

на качество

При ориентации покупателя

на цену

1. Качество, надежность 1. Цена

2. Оригинальность 2. Финансирование

3. Экономический эффект 3. Сроки поставки

4. Сервис 4. Экономический эффект

5. Цена 5. Качество, надежность

6. Финансирование 6. Сервис

7. Сроки поставки 7. Оригинальность

Тем не менее, все конкурентные преимущества, создаваемые

стратегией, временны. Чтобы их удержать, требуются значительные

затраты, в первую очередь – на научные исследования и разработки.

149

Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать

результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес

Букс.

150

Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник.- М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2004.

137

Хамел и Прахалад

151

утверждают, что «борьба за будущее начи-

нается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство».

Представим два варианта видения одной корпорации зарубежными

менеджерами (табл. 3.12)

152

По их мнению, управляющие должны начать воспринимать ком-

панию как сочетание ключевых, базисных компетенциЙ, т.е. навыков,

умений и технологий, позволяющих ей предоставлять блага потреби-

телям.

Первая точка зрения, ограниченна и ведет к тому, что будущие

продукты и услуги представляются очень похожими на те, которые

корпорации производили и поставляли в

прошлом. Вторая точка

зрения раскрепощает и наводит на мысль о широком ассортименте

будущих продуктов и услуг.

Таблица 3.12

Варианты ведения корпорации менеджерами

Видение

менеджеров

1 вариант точки зрения 2 вариант точки зрения

Рассматривают

ли управляю-

щие Motorola

свою компа-

нию как:

производителя сотовых

телефонов, портативных

радиоприемников и

пейджеров

компанию, обладающую

уникальными возможностями,

такими как сжатие цифровых

данных, производство дисплеев

с плоскими экранами и техноло-

гии изготовления источников

питания

Воспринимают

ли управляю-

щие Canon

свою компа-

нию как:

производителя видеокамер,

копировальных машин и

принтеров

компанию, обладающую

уникальными возможностями в

таких областях, как точная

оптика, высокоточная механика,

электроника и производство

химических продуктов тонкого

органического синтеза

Рассматривают

ли управляю-

щие Honda

свою компа-

нию как:

производителя мотоциклов компанию, обладающую

уникальными возможностями в

конструировании и производст-

ве двигателей

151

Гари Хамел – профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы

бизнеса. К. К. Прахалад – профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и

международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. В сентябре 1994 г. Хамел и

Прахалад обнародовали свой главный шедевр – книгу «Competing for the Future».

152

Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать

результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес

Букс, 2004.

138

«Если человек видит в компании набор умений и технологий, -

пишут Хамел и Прахалад, – то перед ним обычно раскрывается целый

спектр новых потенциальных возможностей»

153

Соответственно, в данном случае промышленное предприятие

должно прогнозировать затраты на маркетинг, НИОКТР, приобрете-

ние новых технологий и прочее.

Трейси и Вирсема

154

уверены, что успех в бизнесе имеет более

сложную, многофакторную природу. По их мнению, важны – произ-

водственное совершенство, лидерство по продукту и близость к

потребителю.

Джеймс Ф. Мур

155

в середине 90-х годов прошлого столетия рас-

суждал о том, что в современной экономике побеждает новаторство.

Все предприятия могут добиться существенных финансовых результа-

тов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергич-

но и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же

отрасли.

Адам М. Бранденбургер и Барри Дж.

Нейлбафф

156

предложили

математический подход к процессу принятия решений (применение

теории игр). Они утверждали, что бизнес – это игра со своей специфи-

кой. Эксперты предлагали и конкурировать, и сотрудничать в одно и

то же время. Они назвали бизнес – соконкуренция. Согласно их

мнения, компании выступают как союзники в деле создания рынков и

как конкуренты

при разделе рынков и утверждают, что во всех отно-

шениях, которые складываются у вас с потребителями, поставщиками,

союзниками и конкурентами есть элементы и взаимного выигрыша, и

выигрыша одних при проигрыше других. Следовательно, необходимо

мыслить с позиций соконкуренции. Например, вы вовлекали больше

поставщиков, вследствие чего снижалась добавленная стоимость, а

также их способность

диктовать цены.

Как видим, мнения ученых–теоретиков расходятся. Тем не менее,

указанные модели являются своего рода инструментами стратегиче-

ского анализа затрат.

153

Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управле-

ния.- М.: Олимп, 2003.

154

Трейси и Вирсема, авторы книги «The Discipline of Market Leaders», 1995 г. Бытовало мнение у

американских ученых, что эти 2 автора превзошли Потера М.

155

Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управле-

ния.- М.: Олимп, 2003.

156

Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж.Нейлбафф,

профессор Йельской школы менеджмента. Их главный труд, «Coopetition», был опубликован в мае

1996 г. Это произведение попало в список бестселлеров и дало миру двух новых гуру менеджмен-

та. См. подробнее Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие

идеи

мастеров управления.- М.: Олимп, 2003.

139

Отметим, что создание, использование и удержание конкурент-

ных преимуществ, по М. Портеру, происходит в тесной связи с нацио-

нальными особенностями (культурой, уровнем развития смежных и

обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, политикой

государства и пр.).

Однако выявить конкурентное преимущество бывает проще, чем его

удержать. В процессе стратегического управления затратами на

производство

и реализацию продукции перед менеджментом встает

задача выбора эффективных инструментов, которые должны удовле-

творять ряду требований, в частности:

• должны позволять четко и однозначно контролировать все ак-

туальные параметры внутренней среды;

• призваны учитывать влияние внешней среды на производст-

венные процессы;

• должны учитывать временной фактор;

• обязаны обеспечивать согласованность действий

всех работни-

ков предприятия в реализации стратегии;

• должны базироваться на измеряемых показателях.

Все вышеназванные требования, на наш взгляд, удовлетворяет

ССП.

Наш выбор обусловлен тем, что ССП сочетает в себе черты диаг-

ностической (множество четко определенных показателей) и интерак-

тивной (переоценка норм, изменение стратегических установок)

систем управления предприятием. Кроме того, сами стратегические

карты имеют отношение к различным периодам времени: прошлому,

настоящему, будущему.

3.2. Формирование системы сбалансированных показателей

для управления затратами промышленных

предприятий

Как отмечалось ранее, в России основными препятствиями роста

выпуска в промышленности остаются недостаточный внутренний

спрос и нехватка оборотных средств. Остальные помехи называются

предприятиями в 2004 г. как минимум в два раза реже

157

. С точки

зрения динамики, отслеживаемые помехи росту производства могут

быть разделены на две группы. Первая группа факторов (внутренний

спрос, неплатежи, недостаток оборотных средств, нехватка сырья)

снижает свое сдерживающее влияние.

157

Российский бюллетень конъюнктурных опросов. Промышленность. апрель 2005.

140

Вторая группа по мере завершения этапа восстановительного рос-

та, наоборот, упоминается предприятиями все чаще (нехватка кадров,

оборудования, недостаточный экспортный спрос, конкурирующий

импорт).

Владимирская область - типичный промышленный регион Рос-

сии, в отраслевой структуре ВРП преобладает промышленность,

которая по-прежнему остается ведущей отраслью экономики. По

состоянию на 01.01.05 в промышленности осуществляют деятельность

4550 предприятий, учтенных в ЕГРПО. Основу промышленного

производства составляют 10 базовых отраслей: машиностроение и

металлообработка, электроэнергетика, стекольная, пищевая, химиче-

ская и легкая промышленность и др.

Главной целью программы развития Владимирской области на

2004-2006 гг. является повышение жизненного уровня на основе

устойчивых темпов экономического роста

158

. Объем промышленной

продукции в 2004 году составил 75619,6 млн. руб.

159

, что составило

107,3% по отношению к 2003 году. Индексы физического объема

промышленного производства за 2004 г. представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Индексы физического объема промышленного производства

Владимирской области

2004

Наименование показателей

в %

Справочно

2003 в % к

2002 г

Индексы физического объема промыш-

ленного производства (вся промышлен-

ность), в т.ч.

107,3 107,1

электроэнергетика 100,7 96,7

топливная 87 72,2

цветная металлургия 107,5 88,3

нефтехимическая 110,1 121,2

машиностроение и металлообработка 108 109,2

лесная, деревообрабатывающая и целлюлоз-

но-бумажная

111,6 120,8

промышленность строит. материалов 89,7 105,5

стекольная и фарфоро-фаянсовая 127,6 114,6

легкая 92,5 106,9

пищевая 102,8 94,9

мукомольно-крупяная и комбикормовая 90,8 104,6

158

Закон № 55-ОЗ « О программе развития Владимирской области на 2004-2006 гг» от

10 июня 2004 года.

159

Здесь и далее информация руководителя территориального органа ФСГС по Владимирской

области Мироедова А.А. (от 25.01.2005 №04-06/13.