Лапин Н.И. Теория и практика инноватики

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

100

ответствующего указа Президента России. В 1993 г. был разработан

проект Устава Одинцовского района Московской области (проведены

15 инновационных семинаров), который затем был одобрен админи-

страцией области как первый документ и прецедент создания доку-

ментов подобного рода. В 1992–1993 гг. разработана программа воз-

рождения и развития национальной культуры на Подолье (Винницкая

область, Украина). Всего выполнено свыше 100 разработок.

Таким образом, инновационная методология является много-

целевой. Она используется для следующих целей:

• исследования организаций;

• социального проектирования;

• разработки нормативных и законодательных актов;

• выработки решений слабоструктурированных проблем;

• преодоле ния рутинных стереотипов служебного поведения работ-

ников;

• инновационного обучения, подготовки и активного включения

персонала организаций в нововве дения;

• саморазвития инновационных способностей участников как лич-

ностей и как группы;

• консультирования руководителей организаций по проблемам ин-

новаций.

Опыт показал, что инновационная методология объединяет целое

семейство методов, направленных на получение новых идей, новых форм

и видов деятельности, новых способов взаимодействия в самых различ-

ных сферах. Ее возможности определяются техникой фокусировки,

концентрации интеллекта и эмоций на ключевых для изучаемой про-

блемы методах и идеях.

«Базовые идеи, заложенные в инновационной методологии, со-

ответствуют сегодняшним и завтрашним запросам общества, орга-

низаций и отдельных людей. Эти идеи, как и вся инновационная ме-

тодология, позволяют адекватно реагировать на изменения ситуации

в стране, на производстве, в других сферах жизни. Инновационная

методология оказалась востребованной новой жизнью, она является

перспективным направлением научной, методологической и прак-

тической деятельности, имеющим большое значение для решения

наиболее сложных и острых вопросов современного управления на

всех уровнях»

Естественно, инновационная методология используется при консуль-

тировании руководителей организаций по проблемам инноваций.

Глава 5. Исследование и консультирование инноваций 101

Êîíñóëüòèðîâàíèå èííîâàöèé

Кто такой консультант и что такое консультирование инноваций?

Один из ведущих консультантов организационного развития, А.И. При-

гожин в своей монографии «Методы развития организаций» избегает

лобового определения профессии консультанта. Он предпочитает го-

ворить о функциях и типах консультантов, о том, что они могут и знают

в отличие от образованных и успешных руководителей организации. По

его мнению, консультант выполняет следующие функции:

• специально отслеживает последние достижения управленческой

мысли в мире и в стране;

• предлагает руководителю опыт решения его проблем на других

предприятиях;

• выявляя управленческие проблемы, предлагает руководителю ме-

тоды, которые помогут ему быстрее и лучше их решить

Консультанты бывают двух основных типов.

1. Cïåöèàëèñòû — глубоко знают свой узкий предмет и способны пред-

лагать квалифицированные решения ограниченного круга задач. Они,

в свою очередь, разделяются на две группы в соответствии с двумя

видами консультирования — нормативным и ценностным. Далее они

дифференцируются еще более дробно: по методам работы (специали-

сты по расчетам, документированию, обучению и т.д.) и по функциям

(аудитор, разработчик, советник и др.).

2. Äæåíåðàëèñòû — осуществляют проблемное консультирование

и предлагают не сами решения, а эффективные методы поиска реше-

ний. Одни из них консультируют проекты (например, проект реструк-

туризации или аттестации персонала), а другие — процессы подготовки

проектов и решений. Дженералисты различаются также по методам

(оргдиагностика, работа с группой, сценарный метод) и выполняемым

функциям (диагностик, эксперт, игротехник).

Но вот что характерно: среди основных функций обоих типов кон-

сультантов и всех конкретных их видов непременно присутствует одна

функция — инноватор. Заметим это и обратимся к следующему вопро-

су: что такое консультирование?

Существует различие между понятиями «консультация» и «кон-

сультирование». Êîíñóëüòàöèÿ — это передача знаний и советов, а

êîíñóëüòèðîâàíèå — более сложный процесс взаимодействия кон-

сультанта и клиента, основанный на методологии или технологии. Это

могут быть оргдиагностика или переговорные технологии, сценарные

или тренинговые, игровые или иные групповые методы.

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

102

Наконец, что такое êîíñóëüòèðîâàíèå èííîâàöèé, или èííîâàöè-

îííîå êîíñóëüòèðîâàíèå? Его следует отличать от отмеченной выше

функции инноватора или такого агента, который ведет консультирова-

ние по проблемам новых ценностей и норм, структур и методов, не за-

ботясь о реализации этих новшеств в данной организации. Собственно

инновационное консультирование есть такой процесс взаимодействия

консультанта и клиента, который основан на инновационной методо-

логии, на использовании специальных техник и процедур разработки

и реализации новшеств, т.е. инновационных для данной организации

решений — продуктных, технологических, организационных.

Если консультанта пригласили в организацию на ранней стадии

инновационного процесса, то он имеет возможность содействовать

выработке инновационного проекта и последующей его реализации.

А если же он приглашен на более поздней стадии, то вынужден иметь

дело со сложными проблемами, возникшими при осуществлении ра-

нее принятых инновационных решений. В том и другом случаях от

консультанта требуются не только специальные знания в области

инновационной методологии, о которой говорилось выше, но и уме-

ния использовать эти знания для практического решения конкретных

задач.

«Еще на заре нашей профессии консультанты заметили разницу

между собой по отношению к своему участию в реализационных про-

цессах. Эта разница хорошо видна и сейчас. Одни говорят: “Наше дело —

предложить клиентам или разработать с ними хорошие решения их

проблем, проекты необходимых изменений, а реализация этих реше-

ний и проектов — дело административное, этим должны заниматься

практические руководители. Если это у них не получается — такие уж

это руководители. Разве мы должны работать за них?”.

А вот что говорят другие консультанты: “У практиков менеджмен-

та то и дело чтоGто не получается с внедрением даже тех новшеств,

которые они считают перспективными и необходимыми. Причина

этих трудностей заключается не столько в них, сколько в особен-

ностях самого процесса реализации решений, осуществления ново-

введений. Мы видим здесь особую, относительно самостоятельную

стадию управленческого процесса со своими закономерностями и

границами. Эту стадию мы рассматриваем также как объект управ-

ленческого консультирования и готовы здесь предлагать свою помощь

нашим клиентам”.

К какой категории консультантов относитесь Вы, читатель? Если

к первой — отдохните. А если ко второй, то давайте думать, искать и

разрабатывать новые методы работы на инновационном поле»

Глава 5. Исследование и консультирование инноваций 103

А.И. Пригожин демонстрирует конкретные результаты таких поис-

ков. Например, метод узкой базы: нововведение надо начинать с такой

точки, где оно имеет больше шансов на успех, и необходимо тиражи-

ровать его, отталкиваясь от нее. Вот, скажем, сторонником какогоGто

нововведения оказался только один человек, притом не начальник.

Что ж, значит, мы имеем очень узкую базу, но все же имеем ее! Начнем

работать с этим человеком.

Еще пример — âíåäîëæíîñòíàÿ êàðüåðà. Чем выше подниматься

по иерархической лестнице, тем меньше оказывается там должно-

стей, а значит, и возможностей для продвижения перспективных

работников, тогда как заинтересованных в продвижении немало.

Как же быть? Искусственно сдерживать рост? Обычно это и на-

блюдается. Но есть другой вариант: внедолжностная карьера как

система закрепления и развития элитного персонала фирмы через

его статусноGдоходное продвижение вне административной иерар-

хии. Пути такой карьеры разнообразны: придание новых функций

существующим должностям, предоставление работнику возможно-

сти инициировать собственный проект более широкого масштаба,

включение его во временную целевую группу или управленческую

команду. Конечно, при мотивации соответствующим повышением

его доходов.

Ищущие консультанты находят свои способы анализа перспек-

тив инноваций. Немалые возможности открытий на этом пути пре-

доставляет сценарный подход — формирование и развертывание

консалтGсценариев. Вот оценка ведущего специалиста в этой области

Ю.Д. Красовского: «Именно сценарный подход дает то методическое

богатство, которое помогает руководителям понять способы органи-

зации управления с помощью консультантов. Консультанты, которые

помогают руководителям поGновому осмысливать организационное

поведение и организационное развитие, оказываются творцами новой

организационной реальности, которая демонстрируется ими в живом

профессиональном общении»

Автор основывает свой подход на игровой технике. При этом он

считает более продуктивной не инновационную, а разработанную

им ансамблевую игру и демонстрирует успехи еще в ее проведении

(1987–1988) на примере цикла ансамблевых игр в Невинномысском

научноGпроизводственном объединении «Азот». Цепочка из пяти по-

следовательных игр (Импульс — Контакт — Перспектива — Качество —

Поиск) позволила в течение года значительно улучшить организаци-

онное управление на этом известном предприятии. Данный сценарий

использовался на многих предприятиях.

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

104

Десять лет спустя автор разработал более длинную цепочку из де-

вяти игр, которую он рассматривал как предпосылку формирования

стратегии организационного развития фирмы. Пятая в этой цепочке —

«Миссия», нацеленная на то, чтобы определить социальное предна-

значение фирмы и выработать кодекс поведения сотрудников. С этой

игры, полагает автор, и начнется формирование организационной

культуры фирмы изнутри и корпоративной культуры вовне

Остается надеяться, что эта или иная цепочка сценариев орга-

низационного развития найдет заказчика и продемонстрирует ре-

альные возможности по данной проблеме.

Проблема инноватизации целей/миссии фирмы, корпоративной

культуры является весьма актуальной, но и столь же сложной (см.

гл. 10). Поиск методов ее разработки находится лишь в начальной

стадии. Дальнейшее продвижение по этому пути предполагает со-

ревнование и кооперацию различных подходов. Без инновационного

консультирования здесь не обойтись.

Инновации в постсоветской промышленности / Под ред. В. Кабалиной. —

М.: ИСИТО, 2001. С. 5.

Ãóðêîâ È.Á. Инновационное развитие и конкурентоспособность. — М.:

ТЕИС, 2003. С. 11.

Там же. С. 41–45.

Êîñàëñ Ë.ß. Социальный механизм инновационных процессов. — Новоси-

бирск: Наука, 1989; Îí æå. Why Doesn’t Russian Industry Work? — London:

I.B.Tauris & Co Ltd, 1994; Îí æå. Социология перехода к рынку в России. —

М.: Эдиториал УРСС, 1998 (в соавторстве с Р.В.Рывкиной).

Глава 5. Исследование и консультирование инноваций 105

ßäîâ Â.À. Стратегия социологического исследования. 5Gе изд. —

М.: Добросвет. 1998.

Lawrence W.G. (ed.). Exploring individual and organisational boundaries.

A Tavistock open system approach. — Chichester, 1979.

Ëàïèí Í.È., Ïðèãîæèí À.È. Социальные инновации — новое направле-

ние в организационной психологии на Западе // Психологический журнал,

1982. № 5.

Ùåäðîâèöêèé Ã.Ï. ОрганизационноGдеятельностная игра как новая форма ор-

ганизации и метод развития коллективной мыследеятельности // Нововведе-

ния в организациях: Труды семинара / Отв. ред. Н.И. Лапин. — М.: ВНИИСИ,

1983; эта и другие статьи по данной тематике вошли в посмертное издание:

Г.П. Щедровицкого «Избранные труды». (М.: Шк. культ. полит., 1995).

Ïèñêîïïåëü À. К творческой биографии Г.П.Щедровицкого // Г.П. Щедро-

вицкий. Избранные труды. – М.: Шк. культ. полит., 1995. С.XXXV.

Прослеживая предысторию ОДИ, биограф, коллега Г.П. Щедровицкого,

обратил внимание на ó÷åáíî-äåëîâûå èãðû, которые тот проводил с коллек-

тивами тренеров, работавших в центрах олимпийской подготовки. В резуль-

тате уже в середине 1970Gх годов появились «своеобразные ãèáðèäíûå èãðû

(организованные вместе с Д.А. Аросьевым и В.И. Астаховым), соединяющие

в себе свойства учебноGделовых игр и интеллектуального методологического

дискурса» (Там же. С. XXXIII). Можно полагать, что термин «èãðà», содер-

жащийся в понятии «îãðàíèçàöèîííî-äåÿòåëüíîñòíàÿ èãðà» как форма

организации мыследеятельности, был не просто воспринят по аналогии

с распространенным уже тогда понятием «äåëîâàÿ èãðà», а вырос из соб-

ственной работы методолога, объектом которой были спортивные игры.

Впрочем, уже одна из ранних работ Г.П. Щедровицкого (1964) была посвя-

щена теме «Игра и детское общество». В этой работе обозначен ряд методо-

логических проблем игровой деятельности как «формы организации жизни

детей, как средства создания “детского общества”» (Там же. С. 677).

Ïèñêîïïåëü À. К творческой биографии Г.П. Щедровицкого // Г.П. Щедро-

вицкий. Избранные труды. — М.: Шк. культ.полит., 1995. С. XXXVII.

Äóä÷åíêî Â.Ñ. Инновационная игра как метод исследования и развития

организаций // Нововведения в организациях: Труды семинара. — М.:

ВНИИСИ, 1983.

Äóä÷åíêî Â.Ñ. Инновационные игры. Практика, методология и тео-

рия. — Таллин: Валгус, 1989; Îí æå. Игровые методы в социологии // Со-

циологические исследования 1990. № 12.

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

106

Äóä÷åíêî Â.Ñ. Основы инновационной методологии. — М.: «На Воробье-

вых горах», 1996. С. 66.

Ïðèãîæèí À.È. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

С. 14.

Там же. С. 856.

Êðàñîâñêèé Þ.Ä. Сценарии организационного консультирования. —

М.: ИздGво. ГУУ, 2000. С. 34.

Там же. С. 40–50.

Глава 6. Неопределенность и риск в инновацияХ 107

Â äàííîì ðàçäåëå îáîñíîâàíû ïîíÿòèÿ ðèñêà è íåîïðåäåëåííîñòè,

äàíà èõ êëàññèôèêàöèÿ, äåìîíñòðèðóþòñÿ ñïîñîáû îöåíêè ðèñêà è

ìåòîäû ìîäåëèðîâàíèÿ ðèñêîâûõ ñèòóàöèé. Ïîäðîáíî ðàññìîòðåíû

ïóòè ñíèæåíèÿ èííîâàöèîííûõ ðèñêîâ: ñïîñîáû ïðåäâàðèòåëüíîãî

àíàëèçà ðåçóëüòàòèâíîñòè íîâîââåäåíèÿ è îáåñïå÷åíèÿ áåçîïàñíîñòè

ðàçìåùåíèÿ çàêàçà, çàäà÷è èíôðàñòðóêòóðíîãî îáåñïå÷åíèÿ ïðîèç-

âîäñòâà íîâøåñòâà, ìåòîäû ïðîâåäåíèÿ ðèñê-àíàëèçà è ðàçðàáîò-

êè áèçíåñ-ïëàíà ñ ó÷åòîì ïîïðàâîê íà ðèñê, ôîðìû îïåðàòèâíîãî

óïðàâëåíèÿ ðåàëèçàöèåé ïðîåêòà è çàáëàãîâðåìåííîãî ïëàíèðîâàíèÿ

ïóòåé âûõîäà èç íåãî.

Ãëàâà 6. ÍÅÎÏÐÅÄÅËÅÍÍÎÑÒÜ È ÐÈÑÊ

Â ÈÍÍÎÂÀÖÈßÕ

Ïîíÿòèÿ ðèñêà è íåîïðåäåëåííîñòè

Инновационное предпринимательство является видом экономиче-

ской деятельности, в которой ограниченность горизонта прогноза и не-

однозначность последствий бизнесGрешений выражены особенно остро.

Постоянно нависающая угроза потерь — полных или частичных —

это цена, которую платит инноватор за высокие ожидаемые доходы и

привилегированные позиции в обществе и экономике.

В основе оценки успешности и анализа сценариев развития ин-

новационных процессов лежат категории íåîïðåäåëåííîñòè и ðèñêà.

Встречающиеся в литературе определения понятия неопределенности

крайне разнообразны, но сущность этого явления почти всегда форму-

лируется одинаково. Наиболее полной нам представляется трактовка,

Ðàçäåë III

ÈÍÍÎÂÀÖÈÎÍÍÛÅ ÐÈÑÊÈ*

* Автор данного раздела (гл.6 и 7) – кандидат экономических наук, до-

цент факультета экономики ГУ–ВШЭ В.В. Карачаровский.

Раздел III. ИННОВАЦИОННЫЕ РИСКИ

108

данная Дугласом Нортом. Согласно Норту, ïîä íåîïðåäåëåííîñòüþ

ïîíèìàþòñÿ òàêèå óñëîâèÿ, «êîãäà ÷åëîâåê íå ñïîñîáåí ïðåäâèäåòü

áóäóùåå è ïîòîìó íå â ñîñòîÿíèè âûðàáîòàòü òàêóþ ëèíèþ ïîâåäå-

íèÿ, êîòîðàÿ ìîãëà áû ïðåäîòâðàòèòü íàñòóïëåíèå íåæåëàòåëüíîãî

ñîáûòèÿ»

. Из этого определения ясно, что неопределенность нельзя

напрямую учесть в теории и практике управленческих решений, по-

скольку по самой своей сути она не может быть измерена и введена в

расчеты. Неопределенность обозначает условия, характеризующиеся

принципиальной неизмеримостью, и именно в этой связи в инноватике

появляется вторая рассматриваемая нами категория — риск.

Очень точное и емкое определение дал Фрэнк Найт, предложив

крайне простую и в то же время выражающую самую суть риска фор-

мулировку: ðèñê — ýòî èçìåðèìàÿ íåîïðåäåëåííîñòü

. Мы имеем дело

с риском, если существует возможность дать количественную оценку

ситуации неопределенности, т. е. выделить возможные исходы, опреде-

лить вероятность каждого из них и указать управляющие ими факторы.

Найт не создал понятия риска, он лишь подвел теоретическое обосно-

вание под уже имевшую место в капиталистической экономике систему

предпринимательских практик, в основе которых лежала способность

òðàíñôîðìèðîâàòü íåîïðåäåëåííîñòü â ðèñê.

Способность измерить неопределенность дает предпринимателю

колоссальный практический инструмент. Как отмечал Дуглас Норт,

создание процедур, позволяющих трансформировать неопределенность

в риск, явилось одной из тех важнейших инноваций, которые привели

к подъему экономики западного мира. Именно категория риска пред-

ставляет особую ценность в теории и практике управления инноваци-

онными процессами.

Под èííîâàöèîííûì ðèñêîì условимся понимать ðèñê, âîçíèêàþ-

ùèé â ñâÿçè ñ ïðîöåññîì ñîçäàíèÿ, îñâîåíèÿ è âûâîäà íîâøåñòâà íà

ðûíîê. Инноватика больше остальных видов деятельности подвержена

рискам. Неопределенность заложена в самой сути работы с новше-

ством, поскольку последнее предполагает отсутствие принципиаль-

ных аналогов, эталонов сравнения и наработанного опыта типовых

ситуаций, на который можно было бы опереться. Так, финансируя

научноGисследовательские и опытноGконструкторские разработки

(НИОКР), предприниматель не может быть окончательно уверен, что

они не дадут отрицательный результат. Осваивая новшество, менеджер

не может точно сказать, насколько сложен будет этот процесс, не воз-

никнут ли непредвиденные трудности, не выявятся ли слабые места

разработки, не вызовет ли инновация протест персонала фирмы. Про-

двигая новый продукт на рынок, предприниматель не имеет гарантий

Глава 6. Неопределенность и риск в инновацияХ 109

того, что новый продукт будет популярен и сумеет занять свою рыноч-

ную нишу, преодолев консерватизм потребительских предпочтений и

давление конкурентов, а кроме того, что не потребуется значительно

увеличивать затраты на рекламу и PRGакции. Иными словами, в слу-

чае инновационной деятельности неопределенность и риски возрас-

тают многократно. Этим определяется и значимость задач по оценке

рисков.

Рисковые ситуации проявляются в возникающих различиях между

ожидаемыми и фактическими показателями по ходу реализации про-

екта (расходы, выручка, прибыли, время, затраченное на те или иные

этапы работ, и т.д.), т. е. в несовпадениях плана и факта. Такое несовпа-

дение имеет место всегда и обусловлено существованием неопределен-

ности будущих состояний рынка, политики конкурентов, изменением

цен, потребительских предпочтений и многих других факторов. Если

тем или иным образом можно было бы достоверно узнать будущее, то

для неопределенности и риска не было бы оснований, а предприни-

матели никогда не несли бы потерь. Однако заметим, что, хотя пред-

приниматель никогда не располагает достоверным знанием о будущем

состоянии рынка, он вместе с тем никогда не действует в условиях нео-

пределенности. В действительности предприниматель работает только

в ситуации риска, т. е. в ситуации, когда будущее известно с определен-

ной долей вероятности. Управленческие решения принимаются всегда

на основании знания о вероятностях каждого из возможных исходов и

соответствующих величинах выигрыша или потерь.

На практике часто употребляют не понятия риска и неопределен-

ности, а производные от них категории ñòðàõóåìîãî и íåñòðàõóåìîãî

риска. Если риск можно просчитать, то от него можно застраховаться,

при этом страховые взносы включаются в затраты. Если же оценка

риска по тем или иным причинам затруднена, т. е. мы имеем дело с

ситуацией, близкой к абсолютной неопределенности, то обязательства

по ликвидации негативных последствий такого проекта (компенсации

ущерба) не возьмет на себя ни одна страховая компания, поскольку

неизвестны ни вероятность возникновения ущерба, ни его размеры.

С содержательной точки зрения инновационный риск является

результатом совокупного действия факторов, специфических для дан-

ного конкретного проекта. Однако полезно иметь представление об

универсальных, наиболее часто встречающихся видах риска. Поэтому

для начала установим хотя бы общие критерии, на основании которых

можно было бы в самом первом приближении судить о том, стоит идти

на риск или нет. В этой связи в первую очередь принято выделять и

рассчитывать так называемый äîïóñòèìûé ðèñê.