Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
— оценка уровня насыщения продаж может вызвать значительные трудности применительно к
некоторым рынкам.
Хотя модель Видэйла и Волфа имеет интересную концептуальную структуру, область ее применения
остается ограниченной.
Модель ADBUDG
Модель ADBUDG, разработанная Литтлом (Little, 1970), ориентирована на стабильный рынок с
нерасширяемым глобальным спросом, для которого реклама является детерминантом роста продаж или
доли рынка. Согласно модели, ожидаемая доля рынка включает:
— минимальную долю рынка Pdm(min), т е. долю рынка в конце рассматриваемого периода при
нулевой рекламе (эффект снижения):
— плюс часть максимального изменения доли рынка под действием рекламы; это максимальное
изменение равно разности между ожидаемой долей рынка при наивысшем уровне рекламы и
минимальной долей рынка, обеспечиваемой в отсутствии рекламы (эффект реакции);
— при этом уровень реакции зависит от коэффициента интенсивности рекламы, задаваемого двумя
параметрами; один из них (у) определяет характер функции реакции, второй коэффициент (5)
характеризует ослабление (при максимальной и при нулевой интенсивности рекламы он стремится
соответственно к 1 и к 0).
Эта модель, учитывающая большинство характеристик функции реакции на рекламу, интересна во
многих отношениях. С ней легко работать на компьютере в интерактивном режиме. Ее основные
достоинства заключаются в следующем.
— Параметры модели могут быть определены на базе экспертных оценок (которыми обычно
располагает менеджер по товару) или объективных данных, полученных, например, в
эконометрическом исследовании. Требуемые исходные данные приведены на рис. 13.6.
Рис. 13.6. Структура модели ADBUDG.
Источник: Little J.D.С. (1970), адаптировано.
— Модель исходит из доли рынка и тем самым учитывает отношения взаимозависимости с
конкурентами.
— Данные по рекламному давлению могут вводиться в форме индексов с единичным базовым
значением и корректироваться с учетом качества рекламы. Такие индексы могут строиться на основе
результатов предварительных тестов или измерении коммуникационной эффективности.
В принципе возможно введение и других маркетинговых переменных, но это существенно усложняет
модель. В подобных ситуациях переходят к модели BRANDAID (Little, 1979).
Первоначально модель ADBUDG была создана для использования в интерактивном режиме на базе
экспертных оценок лиц, принимающих решение. Проведенные эксперименты, однако, показали, что
подобные надежды часто иллюзорны: большинство руководителей владеет лишь малой долей
требуемых данных. Модель, напротив, оказалась весьма полезной для интегрирования всех имеющихся
объективных данных из различных источников и для моделирования влияния различных рекламных
стратегий на долю рынка и прибыль. Аналогичный подход описан Ламбеном (Lambin, 1976).
13.4.5. Определение бюджета на торговый персонал
Задача определения числа торговых работников имеет ту же логическую структуру, что и выбор
рекламного бюджета. Однако ее практическое решение находится легче, поскольку легче измерить
уровень реакции. Можно использовать различные подходы. Проще всего исходить из «загрузки»
работников; соответствующий пример дан в главе 11. Расчет проводят следующим образом:
— сначала массив клиентов разбивают на группы в соответствии с их потенциалом, местоположением
или сектором;
— определяют необходимое число визитов к каждому клиенту в каждой категории;
— после этого рассчитывают число визитов, которые в идеале один торговый работник должен нанести
клиентам определенной категории (Talley, 1961).
Зная реально, сколько клиентов данной категории может посетить один работник, можно рассчитать
требуемое количество торговых работников (КТР):
(Количество потенциальных клиентов) x (Частота визитов)
КТР = ——————————————————————————— •
(Среднее количество визитов для одного работника)
Этот расчет выполняется для каждой категории клиентов. Он, таким образом, исходит из числа
контактов, которые нужно установить.
В основе других методов, как прямых, так и косвенных, лежат измерения реакции рынка на повышение
частоты контактов с торговым персоналом. Метод, предложенный Семлоу (Semlow, 1959), использует
оценки потенциальных рынков с разбивкой по территориям, например индексы доходов, индексы
возможности или желания совершить покупку и т.д. Успешное применение данного метода
применительно к сфере страхования описано Ламбеном (Lambin, 1965).
На рынках промышленных товаров осуществить прямые измерения влияния частоты визитов торгового
работника на объем продаж обычно легче, чем на рынках потребительских товаров. В результате
эконометрического исследования такого типа достигнуто значительное улучшение распределения
торговой активности по различным территориям (Lambert, 1968).
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Перечислите пять целей коммуникации, сформулированных в данной главе. Для двух различных
рекламных сред назовите примеры рекламы, иллюстрирующие каждую из этих целей.
2. Выберите марку потребительского товара, которая известна вам особенно хорошо, и, пользуясь
матрицей Мэлоуни, назовите три направления рекламного сообщения, которые можно предложить
специалистам по рекламе.
3. Московская фирма, поставляющая товары массового спроса, действует в регионе, где находится 20
универмагов и 160 специализированных магазинов. Ее представители посещают каждый универмаг
два раза в месяц, а каждый специализированный магазин - один раз в месяц. Считая, что один визит
в универмаг и в специализированный магазин отнимает у представителя 2 часа, и 1 час 30 мин.
соответственно, рассчитайте, сколько представителей нужно фирме в этом регионе (представитель
работает по 8 час. в день пять дней в неделю).
4. Рассчитайте «точку суммарною рейтинга» (ТСР) для кампании с использованием четырех
описанных ниже каналов Рассчитайте средние затраты на единичный контакт. исходя из того, что
планируемые на кампанию расходы составляют 580 млн. руб.
Каналы Количество повторов Уровень охвата для целевой группы
1 5 20000
2 3 17000
3 4 1 2000
4 2 15000
5. Менеджер по рекламе фирмы потребительских товаров представляет дирекции свои предложения по
увеличению рекламною бюджета на 100 млн. руб., что должно привести к увеличению роста продаж
на 500 млн. руб. Генеральный директор просит вас высказать свое мнение. Какой процедуре вы
будете следовать при оценке этою предложения? Какие дополнительные сведения вы будете искать?
6. Рекламодатель хочет определить уровень расходов на рекламу, необходимых для сохранения темпа
роста продаж, составляющего 4%. Выручка в абсолютном выражении увеличивается на 50 млн. руб.;
при этом максимально возможная выручка (насыщение) оценивается равной 150 млн. руб.
Предельная выручка на один рубль, израсходованный ванный на рекламу, равна 1, 1; замечено
также, что в случае прекращения рекламы объем продаж в рассматриваемый период понизился бы
на 20%. Какой рекламный бюджет требуется для сохранения существующих темпов роста? Каков
был бы темп роста, если бы размер бюджета повысился до 20 млн. руб.?
7. Компания АВС продает телевизоры высокого класса, известные благодаря высокой надежности. Их
цена на 30% выше, чем у конкурентов. Такая ценовая политика оказалась неэффективной, и
компания решила заменить некоторые дорогие компоненты на более дешевые (и, естественно, менее
технически совершенные), предоставляя своим покупателям возможность выиграть на этой экономии
благодаря снижению цены. Служба маркетинга проводит рекламную кампанию, обыгрывая снижение
цены, но не сообщая, что это второе поколение телевизоров отличается от первого. Является ли такое
поведение этичным?
ГЛАВА 14
ПЛАН СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА
Стратегическое мышление фирмы должно воплотиться в программу действий, которая уточняет
стратегические цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии
развития. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой
сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельность. В ДОЛГОСРОЧНОЙ перспективе
ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и
соответственным образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля товаров. Чтобы
быть эффективным, такое стратегическое, проактивное мышление должно быть системным и
нацеленным на «организацию будущего», т.е. на подготовку действий, которые обеспечат желаемые
результаты. Стратегический план должен также довести принятые решения до сведения тех, кто будет
воплощать их в жизнь. Сложность этой задачи обусловлена неопределенностью будущего. «
Планирование» непредсказуемого также входит в разработку стратегического плана. Базируясь на
принципах и методах, изложенных в данной книге, мы рассмотрим в этой главе процесс приведения в
действие системы стратегического маркетинга в рамках средне- и долгосрочного планирования.
14.1. ОБОСНОВАНИЕ РОЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Назначение плана стратегического маркетинга - четко и системно описать стратегический выбор,
сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен
последовательно воплотиться в решения и программы действии. Далее мы рассмотрим общую
структуру плана и те выгоды, которые можно ожидать от стратегического планирования.
14.1.1. Общая структура плана стратегического маркетинга
Как показано в данной книге, процесс стратегического маркетинга связан с шестью ключевыми
вопросами. Ответы на эти вопросы определяют цели фирмы и соответственно структуру плана.
— В каком бизнесе мы находимся (т.е. какой рынок является для фирмы базовым) и какова
стратегическая миссия фирмы на этом рынке?
— Какие рынки товара образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на
этих рынках?
— Какова объективная привлекательность рынков товара и какие возможности и угрозы связаны с
ними?
— В чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые
стороны и ее конкурентное преимущество?
— Какую стратегию охвата и развития избрать и каков должен быть уровень стратегических
притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?
— Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга:
товар, сбыт, цена и коммуникация?
После того как стратегический анализ рынка даст ответы на шесть ключевых вопросов, на
завершающем этапе надлежит согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения,
конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, предварительную ведомость
доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом.
В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об
источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую
активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и
управление финансами (см. рис. 1.2).
— НИОКР: потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные
товары.
— Финансы: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность
ресурсов.
— Производство: объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости
доставки.
— Кадровые ресурсы: выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и
подготовленного персонала.
Рис. 1.2. Роль маркетинга в операциях фирмы.
Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все
виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие
от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль
значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную
координацию.
14.1.2. Значение стратегического плана
Любой руководитель фирмы, даже если он противник идеи планирования, вынужден формировать
прогнозы как минимум по трем направлениям:
— инвестиции, необходимые для того, чтобы соответствующим образом ответить на эволюцию рынка
или чтобы проникнуть на новые рынки товара;
— производственная программа, которую нужно согласовать с предвидимым объемом заказов, в
свою очередь зависящим от сезонности спроса, действий по продвижению товаров и т.д.;
— оборотные средства, которые будут необходимы для выполнения финансовых обязательств,
рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов.
Очевидно, что для решения перечисленных задач управления. необходимо располагать надежными
прогнозами продаж; Дополнительные обоснования важности стратегического планирования состоят в
следующем.
— План отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства фирмы, его видение будущего,
которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.
— План объясняет исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые средой, и ее
эволюцию. Это делает планируемые результаты более осмысленными для руководства фирмы.
— План есть инструмент координации, который обеспечивает согласованность целей и в случаях
конфликтов или противоречий облегчает выработку компромиссов на базе объективных критериев.
— План облегчает слежение за деятельностью фирмы и позволяет дать объективную интерпретацию
расхождений между целями и результатами.
— План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что
анализ возможных изменений уже был проведен на стадии планирования.
— План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на
нормах, бюджетах и графиках.
Часто стратегический план дополняется «планом критических ситуаций», сфокусированным на
факторы, ключевые для выживания фирмы.
14.1.3. Возражения против формального планирования
Несмотря на перечисленные достоинства процесса планирования, его оппоненты часто отмечают
следующие недостатки этого процесса: неполнота информации, ненадежность прогнозов и излишняя
жесткость, вносимая планом.
Недостаточность информации
В идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка,
намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т.д. Очевидно,
что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека
от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что
главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся
информации.
Например, удивительно наблюдать возмущение некоторых фирм внезапным ростом влияния
энвиронментализма, хотя эта проблема обсуждается уже не менее двадцати лет. Информация,
следовательно, была вполне доступна, но многие фирмы просто игнорировали эту важную тенденцию.
Наличие систем маркетинговой информации, слежения за конкуренцией и технологической средой
составляет сегодня условие, критичное для успеха и даже для самого существования фирмы. Затраты на
эти важные системы необходимы независимо от существования формального планирования.
Тщетность прогнозирования
Какой смысл имеют в турбулентной среде прогнозы и планы, если они будут опровергнуты будущими
событиями? Подобная позиция свидетельствует о непонимании роли прогнозирования. которое
ошибочно отождествляется с прорицанием. Как показано в главе 7, предвидение -это не самоцель. а
сценарии, средство побудить к размышлению о том. что может произойти в среде и к каким
последствиям для фирмы это приведет. Предвидение повышает нашу бдительность и, следовательно,
нашу способность реагировать. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполнен в связи с
тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.
Жесткость плана
План способствует бюрократизации, очерчивает границы деятельности, тогда как среда требует быть
«готовым ко всему». Это возражение более серьезно, но оно направлено скорее против авторитарного и
формального понимания плана, а не самого принципа планирования. План, напротив, должен
увеличивать гибкость реакции благодаря быстрой интерпретации и наблюдаемых изменений на базе
проведенного систематического анализа возможных ситуаций. Естественно. план должен своевременно
пересматриваться.
Многочисленные исследования, проведенные как в Европе, так и в США (Haspeslagh, 1982; Hamermesch,
1986; Caeldries and van Dierdonck, 1988), подтверждают широкое распространение стратегического
планирования.
14.2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
В этом разделе мы детально рассмотрим содержание каждого из этапов стратегического планирования, а
также информацию, которая необходима для выработки стратегических рекомендаций.
14.2.1. Изложение стратегической миссии
Речь идет об основополагающем документе, в котором фирма описывает область своей деятельности.
свой базовый рынок. излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и
неэкономических показателей и постулирует свою систему ценностей. Этот документ важен как для
внутренней, так и для внешней сфер деятельности фирмы.
— Внутри фирмы он дает персоналу понимание целей фирмы и помогает выработке единой позиции,
способствующей укреплению фирменной культуры.
— Во внешней сфере он способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую
экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть и какого восприятия со
стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.
Определение миссии фирмы должно включать четыре обязательных элемента.
История фирмы
Краткое сообщение о происхождении фирмы и ее последующем развитии важно для лучшего
понимания нынешнего положения и значения, которое придается определенным целям
внеэкономического характера.
Компания «Матерн-Конфилюкс» (Materne-Confilux) отметила в 1987 г. свое столетие. За это время она накопила богатый
опыт в деле закупки и обработки фруктов и сумела сохранить семейную структуру управления.
Прочные корни в своем секторе - важный фактор при сопоставлении альтернативных стратегий
диверсификации.
В поисках новых направлений развития фирма должна заботиться об их согласованности с ее прошлыми
достижениями и отличительными особенностями.
Определение области деятельности
Чтобы избежать « близорукого» производственного подхода, фирма должна определять свой бизнес не
в технологических терминах, а через основные функции или потребности. Как было показано в главе 4,
покупателю нужен не товар, а обеспечиваемый им набор благ (базовая функция и необходимые или
дополнительные услуги). Именно поэтому фирма должна описывать область своей деятельности и
выгоды, приносимой покупателю.
Определяя свой базовый рынок не через технологию, а через потребности, фирма способствует
принятию фирмой концепции маркетинга, ориентирующейся прежде всего на нужды покупателя.
Приоритетные цели и ограничения
Приоритетные цели, сформулированные руководством фирмы и/или ее владельцами, являются
одновременно общими указаниями и ограничениями которые надлежит учитывать в стратегическом
планировании, Четкость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые
заведомо не будут приняты.
Эти цели могут иметь как экономический так внеэкстномический характер. Примеры целей:
минимальная отдача на инвестированный капитал, увеличение доли рынка сохранение семейного