Курсовая работа - Организация закупок и снабжения на предприятии (на примере ОАО Заволжский моторный завод)

Подождите немного. Документ загружается.

Содержание

Введение............................................................................................................3

Глава 1.Теоретическая часть. Понятие закупок, их цели, функции,

виды, этапы......................................................................................................5

1.1. Цели функции закупок.........................................................................5

1.2. Этапы осуществления закупок.............................................................8

1.3. Виды закупок........................................................................................15

1.4.Источники снабжения и выбор поставщиков....................................17

Глава 2. Организация закупочной деятельности на ОАО

«Заволжский моторный завод»..................................................................22

2.1. Характеристика системы закупок на ОАО «ЗМЗ»...........................22

2.2. Выбор и оценка поставщика на ОАО «ЗМЗ» при осуществлении

процеса закупок.........................................................................................26

Глава 3. Современные проблемы в закупочной деятельности

предприятия, возможные пути их решения.............................................36

3.1. Основные проблемы в организации закупочной деятельности

фирмы...........................................................................................................36

3.2.Тенденции управления закупками и снабжением до 2010 года.

3.3. Современные тенденции в осуществлении закупочной

деятельности на ОАО «ЗМЗ», возникающие проблемы, пути их

решения........................................................................................................45

Заключение.....................................................................................................48

Введение.

Все компании как государственного, так и частного сектора в разной

степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают

другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих

функций необходимы помещение, тепло, свет, средства связи и офисное

оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация не

является самодостаточной. Осуществление закупок и снабжения – одна из

основных функций каждой организации. И одной из задач ее руководства

является структуризация этой функции для обеспечения эффективного вклада в

общую цель компании.

Полное удовлетворение потребностей клиента, управление качеством,

непрерывное совершенствование, оперативность, международная конкуренция,

концентрация внимания на деятельности предприятия, вопросы охраны

окружающей среды – вопросы, которые приходится сегодня решать

менеджерам. Для достижения своих целей и стратегических планов

предприятиям необходимо вести учет своих поставщиков. Ни одно

предприятие не может быть лучше своих поставщиков. Постепенно приходит

понимание того, что к клиентам, служащим и поставщикам нужно относиться

одинаково внимательно.

На протяжении последних лет интерес к данному аспекту деятельности

компаний растет. При этом часто употребляются такие термины, как

«управление цепью снабжения», «база снабжения», «интегрированная

логистика». Наступило время тех, кто заинтересован в процессе эффективного

и рационального управления закупками. Планирование потребности в сырье,

система своевременности производства, новый акцент на качество и

производительность потребовали пересмотра многих традиционных концепций

закупок. Например, традиционная точка зрения, что наличие многочисленных

поставщиков повышает безопасность и гарантию осуществления закупок,

сменилась тенденцией использования одного источника. Результаты более

тесных отношений с продавцом и сотрудничества с ним в вопросе организации

поставок и создания системы гарантированного качества подвергают сомнению

концепцию традиционных отношений между покупателем и продавцом «на

расстоянии вытянутой руки». Переговоры о цене становятся популярнее, чем

конкурс коммерческих предложений, а долгосрочные контракты о

сотрудничестве заменяют практику краткосрочных закупок. Все эти тенденции

являются результатом возросшего внимания менеджмента к качеству и роста

активности при развитии поставщиков, которые бы отвечали критериям

снабжения таким, как качество, количество, доставка, цена, сервис,

долговременность и совершенствование процесса.

Эффективное управление закупками и снабжением может существенно

повлиять на успех большинства современных компаний. Приобретение сырья,

услуг и оборудования лучшего качества, в нужном количестве, по лучшей цене

и на основе долговременного сотрудничества давно привлекает внимание

менеджеров. Сегодня акцент делается на общем процессе управления

снабжения в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с

закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса

снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и меняющимися

ценами, ресурсом времени и вопросом наличия товаров представляет собой

постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум в этой области.

В данной курсовой работе рассматриваются основные вопросы в

области закупочной деятельности предприятия, виды и классификация закупок,

их цели, функции, базовые способы и методы осуществления закупок.

Во второй части на основе изложенной в теоретической главе

информации я привожу в пример организацию закупочной деятельности на

ОАО «Заволжский моторный завод». И целью работы является выявить

проблемы обеспечения материалами и комплектующими, с которыми

сталкиваются все организации, и влияние этих проблем на управление

снабжением, а также осветить последние новшества и тенденции в

осуществлении процесса закупок в мире и на ОАО «ЗМЗ».

Глава 1.Теоретическая часть. Понятие закупок, их цели,

функции, виды, этапы.

1.1. Цели функции закупок.

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что

компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в

нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно

отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом и по выгодной

цене. Служащий, принимающий решения по закупкам должен быть похожим

на жонглера, пытающегося удержать в воздухе несколько шаров, поскольку,

принимая решение, покупатель должен одновременно руководствоваться всеми

составляющими общей цели, которой он хочет достичь. Неприемлемо

осуществлять закупку по самой низкой цене, если доставлен некачественный

товар или доставлен две недели спустя запланированного срока, что привело к

остановке производственной линии. С другой стороны, цена может быть и

намного выше обычной, но закупка может быть срочной, и у покупателя не

будет времени на переговоры о выгодной цене. Служащий, ответственный за

принятие решений, пытается найти баланс между всеми часто

противоречивыми целями и совершает сделку, исходя из их оптимального

сочетания.

Основные цели процесса закупок:

1.Обеспечение непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и

предоставления услуг, необходимых для работы компании.

Дефицит сырья может привести к остановке производства и,

соответственно, к большим накладным расходам – росту эксплуатационных

затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять

требованиям клиентов по срокам поставки продукции. Например,

автопроизводитель не может завершить сборку автомобиля без закупки

покрышек; авиакомпания не может перевозить пассажиров без закупки

топлива; в больнице невозможно оперировать больных без закупки

хирургического инструмента.

2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму.

Одним из путей обеспечения непрерывного потока сырья является

создание и хранение крупных запасов этого сырья. Но запас требует

использования капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать;

ежегодно стоимость запаса может оцениваться в 20-50% общей стоимости

активов. Если процесс закупок может обеспечить производство с инвестициями

в запас в объеме 10 млн. вместо 20 млн., с ежегодной стоимостью текущего

запаса 30%, то уменьшение уровня запаса на 10 млн. составит экономию в 3

млн., в дополнение к высвобождению 10 млн. оборотных средств.

3. Поддержание и повышение качества.

Производство продукции и оказание услуг должны осуществляться с

определенным уровнем качества, иначе конечный продукт или услуга не будут

отвечать принятым требованиям и приведут к росту производственных

расходов. Затраты на доведение качества до стандартного уровня могут быть

значительными. Например, пружина в системе тормозов локомотива стоит 93

цента, то стоимость замены пружины выльется в тысячи долларов из-за того,

что локомотив будет отогнан в депо для замены пружины, компания понесет

убытки, связанные с простоем локомотива и возможным отсутствием заказов

на предоставление локомотива для перевозок в будущем. Необходимость

повышения качества снабжения для того, чтобы обеспечить

конкурентоспособность товаров и услуг на мировом уровне, вызвала рост

интереса к качеству закупаемых материалов.

4. Поиск или развитие компетентных поставщиков.

В конечном итоге успех функции отдела закупок зависит от способности

отдела находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их

возможности, выбирать соответствующего поставщика и затем работать с ним,

постоянно совершенствуя совместную деятельность. Только если окончательно

выбран достаточно ответствующий и учитывающий пожелания заказчика

поставщик, компания может рассчитывать на получение необходимых товаров

и услуг по наименьшей стоимости. Например, если комплексная компьютерная

система закупается у поставщика, который позднее перестанет заниматься

бизнесом и не сможет обеспечить долговременное обслуживание,

модификацию и обновление программного обеспечения, то первоначально

выгодная цена обернется высокой стоимостью содержания всей системы.

5. Покупать стандартные товары там, где это возможно.

Необходимо покупать те товары, которые с любой точки зрения являются

лучшими для применения в компании. Если в процессе закупки можно

приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую

двумя-тремя изделиями, то организация получит преимущество за счет

первоначальной низкой стоимости, образующейся из-за скидки на изделия,

более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания,

более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с

содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение

конкуренции среди поставщиков.

6. Процесс закупки требует наличия товаров и услуг по наименьшей

стоимости.

Деятельность любой организации по закупке предполагает использование

большого объема оборотных средств. Кроме того, эффект увеличения прибыли

от осуществления закупок может быть значителен. Хотя в последнее время

термин «покупка по приемлемой цене» подразумевает, что единственным

определяющим фактором покупки является цена, отдел закупок должен

бороться за получение необходимых товаров и услуг по наименьшей цене с

сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и

сервиса.

7. Улучшение конкурентоспособности.

Любая организация будет конкурентоспособной, если сможет

контролировать все расходы сети снабжения и временные параметры, с тем

чтобы избежать деятельности, не приносящей прибыли или требующей

дополнительного времени, как дополнительное хранение на складе,

транспортировка и проверка. Кроме того, необходимы изменения в разработке

оформления продукции и методах ее производства, чтобы постоянно

соответствовать меняющейся технологии. Отдел закупок может дать

информацию по оформлению продукции и разработке новой продукции,

сведения о том, какие происходят или произойдут изменения в

производственной технологии. Идеи поставщиков по поводу улучшений в

оформлении, скорости и стоимости могут быть востребованы и применены при

принятии решений о закупках. В конце концов, отдел закупок несет

ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для

производства нужной продукции и предложения услуг, чтобы отвечать по

своим обязательствам перед клиентами по условиям поставки продукции. В

долгосрочной перспективе, успех любой организации зависит от ее

способности найти и сохранить клиента и эффективное и рациональное

управление процессом непосредственно и косвенно воздействует на конечного

клиента.

8.Достижение гармоничных, продуктивных рабочих отношений с другими

функциональными подразделениями организации.

9. Снабжение при наименьших административных расходах.

1.2. Этапы осуществления закупок.

1.Определение потребности.

Служащий, отвечающий за данный вид деятельности, должен знать,

каковы индивидуальные потребности подразделения - что, сколько и когда

необходимо. Имея такую информацию, зачастую можно получить сырье со

склада. Иногда такие потребности удовлетворяются перемещением избытка

товара из другого подразделения. Рано или поздно, конечно, может возникнуть

необходимость и в покупке новых товаров. Чаще всего потребность в

закупках возникает в производственных или других отделах, использующих

сырье. Заявки на приобретение офисного оборудования должны поступать от

управляющего офисом или контролера компании. Ряд заявок поступает от

отдела продаж, или рекламного отдела, или исследовательских лабораторий.

Часто специальные формы заявок называют их источник; там, где это не

принципиально, для каждого отдела снабжения могут применяться

отличительные номера кодов.

Отдел снабжения отвечает за удовлетворение потребностей отделов,

использующих сырье. Управляющий снабжением должен следить не только за

тем, чтобы потребности были как можно более стандартными по характеру,

но и за тем, чтобы предвидеть потребность и исключить чрезмерное

количество "срочных" заявок. Поскольку отдел снабжения в кур се

тенденций цены и общих условий рынка, заблаговременное размещение

заявок может быть важным условием защиты от нехватки сырья или роста

цен на него.

Поскольку лучшая возможность выиграть в стоимости реализуется на

стадии определения потребности (разработки концепции производства и

проекта), то управляющий снабжением и поставщик могут внести больший

вклад именно на этой стадии, а не позднее, на стадии процесса приобретения.

Часто чрезмерно большое количество заявок на покупку может иметь

пометку "срочно". Срочных заявок трудно избежать; и экстренные случаи

оправдывают их использование. Резкие изменения в стиле или оформлении и

неожиданные перемены в рыночных условиях могут свести к минимуму

любое тщательно планируемое расписание поставок сырья. Очевидно, что

перебои в снабжении неизбежны.

Однако существуют и срочные заказы, которые не могут быть оправда-

ны. Потребность в них возникает в связи с (1) ошибочными результатами

контроля уровня запаса, (2) неэффективным планированием производства и

бюджетированием, (3) неспособностью отдела снабжения доставить сырье

пользователю к нужному времени и (4) негативной практикой помечать заказы

словом "срочно". Независимо от причины такие заказы дорого обходятся.

Проблема каждой компании - малые заказы. Большинство заказов

соответствует закону Парето, который гласит, что около 70% всех заказов

составляют заказы на сумму только 10% общей суммы заказов. Одной из

важных проблем является вопрос, насколько оправданы затраты на системы,

призванные обрабатывать малые заказы, в сравнении со стоимостью самих

заказов. Поскольку отсутствие малого заказа может создать ситуацию,

намного превосходящую по серьезности долларовую стоимость этого

предмета, то принятие решения о покупке данного предмета обычно является

первостепенной задачей, которую необходимо решить.

Описание потребности с точным определением нужных

характерис

тик и количества товаров или услуг.

Ни один снабженец не будет заниматься закупкой, не зная точно, что

необходимо для потребителей. Поэтому важно иметь точное описание

потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Отдел

закупок и отдел-потребитель сырья или команда с перекрестными функциями по

поиску источников снабжения разделяют ответственность за точное описание

товара.

Покупатель должен пересмотреть спецификации, если можно предложить

лучшую модификацию товара. Иногда наблюдается дефицит требуемого товара,

и его заменитель в этом случае единственная альтернатива. В лучшем случае

неточное описание товара может обернуться потерей времени; в худшем оно

может иметь серьезные финансовые последствия и вызвать сбой в снабжении,

конфликты, лишить возможности улучшения продукта или услуги и потерю

уважения и доверия поставщика.

Поскольку отдел закупок это последний отдел, рассматривающий

спецификацию товара, прежде чем она будет отправлена поставщику,

необходимость в окончательной проверке очевидна. Такая проверка будет

невозможна, если персонал отдела закупок незнаком с требуемым продуктом

или услугой. Любые вопросы относительно точности описания приобретаемого

продукта должны быть адресованы снова покупателю или команде по поиску

источников снабжения; они не должны решаться в одностороннем порядке

отделом снабжения.

Термины, используемые при описании нужных предметов или услуг

должны быть едиными. Наиболее эффективным способом обеспечения такого

единства является наличие в отделе снабжения списка постоянно закупаемых

предметов. Такие списки могут быть представлены в виде каталогов, которые

могут храниться как на карточках, так и в электронном виде. Они также

способствуют ведению правильного бухучета и процедуре хранения на складе.

В форму заявки на закупку должна быть включена следующая информация:

1)дата;

2) идентификационный номер;

3) отдел, подавший заявку;

4) номер счета;

5) полное описание требуемого сырья и его количества;

6) дата поставки;

7) особые инструкции по отгрузке;

8)подпись уполномоченного лица, подавшего заявку.

Необходимы, по крайней мере, два экземпляра заявки: оригинал, который

отсылается в отдел снабжения, и копия, которая останется в отделе,

представившем заявку. Общей практикой является указывать в заявке только

один вид товара, особенно стандартного. В случае закупки особых видов

товаров, как водопроводные колена, несколько видов товаров могут включаться

в одну заявку, но с учетом их доставки в одно и тоже время.

Все заявки необходимо тщательно проверить, прежде чем предприни-

мать какие-либо действия. Запрашиваемое количество должно быть основано

на потребности и на принципах экономной закупки. Нужная дата поставки

должна допускать достаточное время для обеспечения, при необходимости,

ценами и образцами, на выполнение заявки и получение товара. Если

предоставляется недостаточное время и дата поставки может привести к

дополнительным расходам, то на это немедленно должно быть обращено

внимание отдела, предоставившего заявку.

Для снижения расходов некоторые компании, обрабатывающие закупки

вручную, решили использовать так называемые многоразовые заявки для

периодических закупок сырья и стандартных изделий. Многоразовая заявка -