Курсовая работа - Организация закупок и снабжения на предприятии (на примере ОАО Заволжский моторный завод)
Подождите немного. Документ загружается.
продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из
приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.
10. Наконец, существует чисто эмоциональная причина. Руководство
некоторых компаний гордится своим масштабом.
Таким образом, решение о выборе производства или закупки часто
является сложным, и принятое решение о производстве, по всей видимо сти,
ставит компанию в положение, из которого ей непросто выйти. Обязанность
функции снабжения - обеспечить серьезное обсуждение возмож ности покупки
прежде, чем начать производство.
3.2.Тенденции управления закупками и снабжением до 2010 года.
Несмотря на отсутствие явных доказательств того, что все изменения,
описанные ниже, произойдут к началу XXI века, существуют свидетельства
того, что некоторые из них начались уже сейчас. Отдельные тенденции
могут со временем трансформироваться и даже превратиться в свою про-
тивоположность (хотя это маловероятно).
1. Специалисты с нетрадиционным мышлением будут занимать дол-
жности в управлении снабжением. Поскольку компании продолжают
сокращаться или идти по пути оптимизации, многие талантливые
менеджеры будут высвобождаться для выполнения снабженческих функций,
где управленческие навыки будут более важны, чем технические.
1.
Техническое образование открывает дорогу в отдел закупок.
В высокотехнологичных компаниях требования к кандидатам на замещение
должности менеджеров, занимающимся закупками, могут
включать техническое образование; например, производитель фар-
мацевтической промышленности может потребовать, чтобы его специалисты
в области закупок имели химическое или фармацевтическое образование.
2. Акцент на гарантии качества и полном удовлетворении клиента.
Отдел закупок будет участвовать в управлении тотальным качеством
и удовлетворении клиентов компании. Он также будет нести ответ ственность
за качество производства продукции и/или услуг.
41
3. Акцент на процесс приобретения, а не на сделку. Отдел закупок
должен в первую очередь качественно выполнять свою функцию.
При осуществлении закупок с расчетом на перспективу необходимо
постоянно проводить в жизнь меры по улучшению процесса.
4. Осуществление закупок переходит на контрактную основу; услуги
по составлению расписания поставок и экспедированию грузов осу-
ществляются третьей стороной. Потенциальным источником добавленной
стоимости является расширение взаимодействия с основными
поставщиками; расписание и экспедирование грузов, хотя и являются
важными, почти не приносят добавленной стоимости.
5. Проектирование и снабжение выигрывают от сотрудничества.
Несмотря на то, что данные функции не сольются, они будут сосуществовать и
стремиться к взаимодействию и координации для увеличения совместного
вклада обеих функций.
6. База поставщиков будет реформирована. Главным фактором
достижения результатов при осуществлении закупок является выбор
поставщика. Тенденция к использованию единственного поставщика,
расширению союзов и партнерств между покупателем и поставщиком и обмен
информацией о разработке будет расширяться.
7. Долгосрочные контракты. Многие соглашения о снабжении превратятся
в партнерства сроком на 5, 10, 15 и более лет.
8. Электронный обмен данными с основными поставщиками. Для
упрощения сделок и ускорения взаимодействия.
9. Рост использования иностранных источников замедлится. Одной из
основных причин роста международных закупок в 80-90-х было низкое
качество многих видов продукции в РФ. Сейчас картина меняется, многие
компании вводят статистический контроль качества и системы «точно-в-
срок», что требует близкого размещения источников.
10. Внешнему снабжению – ключевые позиции. Раньше оно
производилось для выживания в краткосрочной перспективе В будущем
42
компании будут покупать как продукцию, так и юридических услуг, услуг по
обучению, проведению внутреннего аудита.
11. Более тесные отношения с поставщиком. Внешнее снабжение
конечной продукции помогает передаче технологии компании-покупателя
поставщику.
12. Создание команд. Сложность многих видов снабжения требует,
чтобы анализ и принятие решения осуществлялись командами с перекрестными
функциями, состоящими из менеджеров и специалистов, включая служащих
отдела закупок, разработки, инженерного и производственного.
14.Производители готовой продукции сконцентрируются на разра-
ботке и сборке. Для получения выгоды от своего основного профиля
некоторые производители переместят внимание со своих основных
производственных процессов на разработку и сборку. Это будет означать
сокращение закупки сырья и увеличение потока компонентов от
поставщиков. Удельный вес расходов на снабжение в себестоимости
продукции увеличится.
15.Участие отдела снабжения в закупках нетрадиционных товаров.
Там, где опыт отдела снабжения можно успешно применить к таким
областям, как страхование, туризм, недвижимость, здравоохранение, для
этого будут изыскиваться возможности.
3.3. Современные тенденции в осуществлении закупочной деятельности на
ОАО «ЗМЗ», возникающие проблемы, пути их решения.
Выявленные в предыдущем пункте проблемы также прослеживаются в
деятельности по закупкам на ОАО «ЗМЗ», в том числе и международные
проблемы, так как ОАО «ЗМЗ» осуществляет свою деятельность на мировой
арене, как в роли покупателя, так и в роли производителя.
43
Специалисты ОАО «ЗМЗ» в облати закупочной деятельности следуют
современным направлением в этой области, отслеживают изменения
окружающей среды и разрабатывают новые технологии и методы. Проводится
постоянное обучение и переквалификация специалистов в этой области по
основным тенденциям.
Ведущим направлением во взаимоотношениях с поставщиком является
постоянное улучшение качества его процесса производства и продукции. Как
отмечалось выше, ОАО «ЗМЗ» отслеживает преимущественно качество
процесса производства и покупает его, а не продукт.
Действия по повышению качества закупаемых ТМЦ и развитие
поставщиков.
1. Контроль качества у потребителя:
- входной контроль,
- процесс производства,
- в гарантийный период
2. Превентивный контроль на предприятии поставщика.
Ответственность: Дирекция по качеству
Основная задача:
- не допустить наличия на готовом изделии несоответствующей продукции,
- работа с поставщиком по корректирующим мероприятиям.
Минус: Дирекция по качеству констатирует наличие уже имеющегося
несоответствия и информирует об этом поставщика.
3. Согласование всех этапов производства поставщика.
Ответственность: Дирекция по закупкам.
Основная задача:
- не допустить поставки некачественной продукции.
Минус: Методы не знакомы поставщикам.
Необходимые изменения и улучшения.
44
- Обязательная процедура выбора поставщика на основе тендера, с учетом
оценки производственных площадей;
- Оценка уровня «развития» поставщика:
Она позволит отслеживать динамику развития поставщика и выбрать
оптимального поставщика по соотношению цена – качество. На основе оценки
разрабатывается план развития поставщика;
- За соответствие поставщика требованиям к производственным площадям и
системе менеджмента качества, а также за выполнение планов подготовки
новых производств отвечает конкретный специалист в службе закупок;
- Совместное с поставщиком составление плана подготовки производства и
отслеживание ключевых этапов (методика APQP);
- Невыполнение графика подготовки будет определено на ранней стадии и
позволит своевременно предпринять корректирующие действия;
- Одобрение не компонента, а его производства (Методика PPAP):
позволит максимально снизить риск поставки несоответствующей продукции,
т.к. представитель потребителя проанализирует процесс и возможные риски
возникновения отклонений до поставки на сборочный завод;
- Совместная разработка плана подготовки производства новых изделий
(APQP);
- Одобрение производства а/компонента по методике PPAP и подписание
разрешения на поставку;
- Помощь поставщикам в освоении указанных методик, которая приведет к
положительному результату для заказчика. Создание единой стратегии
взаимодействия с поставщиками.
45
Заключение
Во многих компаниях решение о том, сколько закупить и когда, более
важно ввиду сильной зависимости между объемом закупки и ее планируемым
использованием. Необходимо проводить разграничение между тем, сколько
приобрести при индивидуальной покупке и какую часть общих потребностей
удовлетворить путем закупки у одного поставщика. Настоящая глава освещает
только объемы индивидуальных заказов.
Постоянное улучшение, своевременный маркетинг, удовлетворение по-
требностей клиента, собственных сотрудников и поставщика, международная
конкурентоспособность требуют от предприятий продуктивности и
повышения эффективности. Эти цели компании стимулируют отношение
руководства к качеству, количеству и поставкам и существенно влияют на
46
процесс закупок. Что касается решений об объеме товара и его доставке, то
здесь наиболее очевидным должно быть сокращение складирования и
стремление чаще осуществлять доставку при уменьшении объема партии.
Соответствующие усилия по сокращению времени доставки, созданию си-
стемы "точно-в-срок" (ЛТ), системы закупок без создания запаса, сокраще-
нию стоимости заказа, а также электронный обмен данными служат той же
самой цели.
Прогнозирование - неотъемлемая часть управления снабжением, не-
посредственно влияющая на количество и доставку товара. Прогнозирование
затрат, снабжения, условий рынка, технологии, цены и т. д. всегда не-
обходимо для принятия правильных решений.
Проблема в том, как планировать потребности будущего, чтобы отве-
тить на такие вопросы, как: кто ответствен за прогнозирование будущих
затрат сырья? Может ли отдел снабжения предвосхищать прогнозы отделов
продаж, производственных отделов и потребительского спроса? Нужно ли
вменять в обязанность поставщикам соответствовать планируемым или
реальным потребностям? Должен ли менеджер отвечать за соответствие
реальным или планируемым потребностям?
В большинстве компаний потребность в сырье, изделиях и комплектую-
щих обычно калькулируется исходя из прогноза объема продаж, что является
обязанностью службы маркетинга. В компаниях сферы обслуживания или
государственных структурах отдел снабжения часто составляет прогнозы и
совершает закупки.
Недавно появилась тенденция приобретать у поставщиков услуги,
которые прежде осуществлялись самостоятельно. Среди них услуги по
обеспечению безопасности, общественного питания и поддержанию в
исправном состоянии оборудования и помещений, а также услуги по
компьютерному программированию, обучению, инженерному обеспечению,
бухгалтерскому учету, юридические услуги, услуги по проведению
аналитической работы, услуги по работе с персоналом и даже по контрактной
47
логистике и закупкам. Таким образом, появился новый вид закупок – закупка
услуг.
Естественно, при выборе поставщика не избежать проблем. .Эти
проблемы усугубляются резко возросшим динамизмом окружающей среды.
При осуществлении закупок фирме необходимо отслеживать постоянные
изменения на мировом рынке; учитывать различия в уровне экономического
развития со страной контрагента; постоянно отслеживать деятельность
потенциальных контрагентов и контролировать процесс производства и
качество изготовляемой продукции (как это делается на ОАО «ЗМЗ»);
привлекать к решению проблемы выбора квалифицированных специалистов и
руководство.
В цепочке продвижения продукта на рынок «Заволжский моторный
завод» выступает одновременно в двух ролях – потребителя и поставщика. С
одной стороны, предприятие обязано выполнять требования своих основных
потребителей– автозаводов, с другой – аналогичные требования предъявлять
своим поставщикам.
Сегодня на ЗМЗ в связи с введением в России более жестких
экологических норм активно реализуется проект по развитию производства и
улучшению потребительских свойств инжекторных бензиновых двигателей
семейства ЗМЗ-406 стандарта «Евро-2», идущих на комплектацию легковых и
малотоннажных автомобилей Горьковского автозавода и внедорожников УАЗ.
Кроме того, совместно с инжиниринговой фирмой AVL(Австрия)
разрабатывается конструкция двигателей стандарта «Евро-3» и «Евро-4».
Тенденции металлургического рынка, как и любого другого, оказывают
сильное влияние на ЗМЗ. Может ли потребитель цветного металла повлиять на
регулирование цен на первичный алюминий, если эти цены устанавливаются на
Лондонской бирже? Естественно повышение цен не может не влиять на
себестоимость продукции. На ЗМЗ принимаются меры по снижению степени
этого влияния.
48
На заводе уже не первый год действует программа по снижению
издержек, которая охватывает все области хозяйственно-экономической
деятельности предприятия, в том числе и закупки. В частности, ведется работа
по переходу на использование в производстве отливок из вторичных
алюминиевых сплавов при сохранении технических характеристик. На
сегодняшний день это составляет 50 % от общего объема потребления металла.
Одновременно ведется апробация новых видов вторичных сплавов – более
технологичных в производстве и имеющих более высокие характеристики.
Кроме того ведется работа с поставщиками в плане принятия мер по
оптимизации затрат и минимизации роста цен на поставляемые заводу
комплектующие. И еще одно направление – переход на закупку
комплектующих изделий, не несущих в двигателе механической нагрузки, из
углекомпозитных материалов (пластик). При этом параллельно решается задача
по снижению веса двигателя, уровня шума. Уже начались закупки крышки
клапанов на двигатели 406-го семейства. Рассматриваются варианты еще по
двум деталям – передней и задней крышкам головки блока цилиндров.
ЗМЗ планирует к 2006 г. увеличить гарантийный ресурс двигателей в 2
раза. Чтобы достичь поставленных целей, на предприятии в течение 2005 г.
будут внедрены новые системы развития и оценки поставщиков. Они будут
оцениваться по показателю «Снижение дефектности на испытательных
станциях ЗМЗ и автосборочных предприятиях, а также в гарантийный период».
Кроме того, работа с поставщиками будет строиться с применением таких
элементов международного автомобильного стандарта ISO\TS 16949, как
планирование качества перспективной продукции и приемка процесса
производства. То есть решение о закупках будет приниматься на основе оценки
производства продукции, а не готового продукта.
49
50