Курсовая работа - Организация закупок и снабжения на предприятии (на примере ОАО Заволжский моторный завод)

Подождите немного. Документ загружается.

Порядок оценки поставщиков.

Оценку поставщиков производят специалисты УТАП коммерческой

дирекции согласно методике по показателям, параметрам и с периодичностью,

указанным в таблице 1.

Таблица 1.

Наимено-

вание показателя

Наименова-

ние составляющей

показателя

Оцениваемый параметр

Периодич

ность

оценки

1 2 3 4

«Качество»

Статистичес-

кая

Дефектность поставленной

продукции, выявленная при

проведении входного контроля

Ежеквар-

тально

Дефектность поставленной

продукции, выявленная при ее

использовании

Дефектность поставленной

продукции, выявленная в период

предпродажной подготовки и

гарантийного срока эксплуатации

продукции ОАО «ЗМЗ»

Финансово-

экономичес-

кая

Коэффициент затрат на брак,

выявленный при проведении

входного контроля поставленной

продукции

Ежеквар-

тально

Коэффициент затрат на брак,

выявленный при использовании

поставленной продукции

Коэффициент затрат на брак,

выявленный в период

предпродажной подготовки и

гарантийного срока эксплуатации

продукции ОАО «ЗМЗ»

«Качество» СМК СМК

Ежеквар-

тально

1.1. «Надежн

ость»

Статистическая

Согласование договора поставки ежеквартал

ьно

Исполнение договора поставки

Финансово-

экономическая

Доля потерь при исполнении

договора поставки по критическим

событиям

ежеквартал

ьно

СМК Работа поставщика по плану

развития

ежеквартал

ьно

«Стратегия» Статистическая Динамика показателя «Качество» ежегодно

Динамика показателя

«Надежность»

Ценовая политика

Финансово-

экономическая

Финансовый анализ деятельности

поставщика

ежегодно

СМК

Результаты проверки СМК второй

стороной или самооценки СМК

ежегодно

Оценку поставщиков производят на основании справок, представленных в

УТАП подразделениями ОАО «ЗМЗ» согласно таблице 2.

Таблица 2.

Наименование справки

Обозна-

чение приложе-

ния

Наименование

подразделения-

исполнителя

Периодич-

ность

представле-

ния справки

Срок

представ

ления

справки

1 2 3 4

Сведения о качестве

основной продукции,

поставляемой в ОАО

«ЗМЗ»

(СТП 37.304.115)

ОКВП

Ежеквар-

Тально

В течение

15 дней

месяца,

следую-

щего за

отчет-

ным

Сведения о поставке

продукции

УСП, УВК, УМС,

УМТС

Сведения о

согласовании договора

поставки

УСП, УВК, УМС,

УМТС

ежегодно

Сведения об

исполнении договора

поставки

(статистические

показатели)

В УОиК

Ежекварталь

но

В течение

15 дней

месяца,

следующег

о за отчет-

ным

Сведения о количестве

оформленных

«Разрешений на

отклонение»

Г ОСМК Ежеквар-

Тально

Сведения об

исполнении договора

поставки

(экономические

показатели)

БПРсП, УВК,

УМС, УМТС

Ежеквар-

Тально

Сведения о ценовой

политике

Е ОЦПИиУ ежегодно

По результатам оценки поставщик может быть отнесен к одной из четырех

категорий надежности:

 категория А – отличный поставщик;

 категория Б – хороший (перспективный) поставщик;

 категория В – удовлетворительный поставщик;

 категория Г – неудовлетворительный (неприемлемый) поставщик.

Категорию надежности, к которой относят поставщика, определяют согласно

таблице 3, исходя из суммы баллов, полученных поставщиком по показателям:

«Качество», «Надежность», «Стратегия».

Таблица 3.

балл Признак поставщика

Категория

надежности

Степень доверия

по ГОСТ Р

50779.52

1 2 3 4

³64 Неудовлетворительный Г нет

1 2 3 4

³216 Удовлетворительный В Т2

³364 Удовлетворительный В Т3

³512 Хороший Б Т4

³584 Хороший Б Т5

³656 Хороший Б Т6

³728 Хороший Б Т7

³900 Отличный А Т7

Информацию о поставщиках и полученные поставщиками оценки УТАП

заносит в «Реестр поставщиков продукции ОАО «ЗМЗ», который составляют

ежеквартально отдельно по УСП, УВК, УМС, УМТС согласно приложению18.

Каждый «Реестр поставщиков продукции ОАО «ЗМЗ» согласовывают с

начальником ОКВП и утверждают коммерческим директором.

Копии «Реестров поставщиков продукции ОАО «ЗМЗ» направляют

соответственно в УСП, УВК, УМС, УМТС, по запросу – в дирекцию по качеству,

дирекцию по экономике и финансам. Копии «Реестров поставщиков продукции

ОАО «ЗМЗ» предоставляют подразделениям с соблюдением требований

инструкции.

Результаты оценки поставщика, в электронном виде, УТАП ежеквартально

направляет поставщику.

УТАП ежегодно анализирует ежеквартальные оценки поставщика с целью

установления динамики работы поставщика за истекший период. На основании

полученных результатов анализа коммерческий директор принимает решение о

дальнейшей работе с поставщиком.

Глава 3. Современные проблемы в закупочной деятельности

предприятия, возможные пути их решения.

3.1. Основные проблемы в организации закупочной деятельности фирмы.

В функции по осуществлению закупок/снабжения за последние полвека

произошли значительные изменения. Большая часть этих изменений была

позитивной для самой функции и ее признания как чрезвычайно важного

фактора, способствующего достижению целей любой организации.

Специалисты, выполняющие функцию по осуществлению закупок/снабжения,

увидели возможность для своего профессионального роста и увеличения

размера личного вознаграждения по мере повышения эффективности

деятельности компании. Однако путь к этому непрост, а в проблемах нет

недостатка. Среди наиболее важных вопросов следующие:

1.Проблема интерпретации целей и выбора стратегии.

Первой проблемой, с которой сталкивается менеджер по закупкам и

снабжению, является эффективная интерпретация корпоративных целей и

целей снабжения. Например, исходя из желания компании быстро расти, будет

ли гарантированное снабжение важнее, чем получение самых низких цен?

Вторая проблема связана с выбором соответствующего плана действий

или стратегии по достижению желаемых целей. Например, если снабжение

имеет жизненно важное значение, то будет ли оно выполняться лучшим

образом с использованием единственного или двух источников или путем

производства товара (услуги) в компании?

Проблема осложняется в понимании тех вопросов снабжения, которые

должны быть воплощены в целях и стратегии организации. Например, как,

исходя из организации снабжения, можно использовать возможность оценки на

ранней стадии любой новой технологии?

Для развития стратегии снабжения необходимо, чтобы менеджер по снаб-

жению осознавал ключевые цели и стратегии компании, а также был способен

находить и понимать возможности. Для решения всех трех проблем необходимы

управленческие и стратегические навыки высокого уровня, при этом нельзя

игнорировать трудности.

2.Управление цепью снабжения ( SCM ) или интегрированная логистика.

Компаниям необходимо достигать постоянного улучшения процесса для

того, чтобы более эффективно производить товары или услуги для своих

клиентов.

Один из способов достижения этого заключается в осуществлении закупок

у основных поставщиков, с тем, чтобы помочь им обеспечить лучшее качество,

ускоренную доставку, современный дизайн, производство и дистрибьюцию

продукции, а также снижение стоимости товаров и услуг. Такого рода

управление цепью снабжения должно быть отнесено сначала к поставщикам

первого уровня, которые в свою очередь должны адресовать его своим

поставщикам. Это - плодотворная концепция, но превратить идею в реальность

непросто. И пока она реализуется больше на словах, чем на деле. Некоторое

исключение составляют крупнейшие компании.

3.Оценка результатов.

Для того, чтобы осуществление закупок было признано в качестве основной

составляющей успеха любой компании, старшие управляющие должны уметь

оценить достигнутое. И хотя масса усилий за последние 50 лет была направлена

на улучшение методов оценки деятельности по осуществлению закупок,

используемые в настоящее время способы оценок не являются настолько

конкретными и убедительными, какими их хотели бы видеть старшие менеджеры.

Сложность управления процесса осуществления закупок и снабжения,

несомненно, сказывается на трудностях оценки этой деятельности. Но до тех пор,

пока методы оценки процесса осуществления закупок не улучшаться и это

улучшение не будет принято, данная функция не получит желаемого признания.

4.Покупка нетрадиционных товаров и услуг.

Здравый смысл подсказывает, что отдел закупок концентрирует свою

деятельность на традиционных видах закупок: 1) сырье; 2) особые и стандартные

товары; 3) продукция для содержания и ремонта. Однако, отдел закупок,

способный осуществить логический и конкурентоспособный процесс закупок

должен занимать ключевую позицию при закупках нетрадиционных товаров и

услуг, которые обычно закупает любая компания. Виды их разнообразны:

компьютеры и программное обеспечение, недвижимость, товары для

перепродажи, реклама, консалтинг, юридические услуги, телефон, услуги связи,

услуги по страхованию, обучению, командировки и взносы по страхованию

служащих. В настоящее время отдел закупок имеет дело лишь с одной четвертью

расходов на услуги небольшим процентом закупок некоторых товаров (покупка

недвижимости составляет лишь 2 % всех закупок).

5.Вклад в корпоративную стратегию.

Корпоративный стратегический план – картина того, чего и как мы хотим

достичь. Это ключевой вопрос большинства основных инициатив компаний. С

точки зрения оценки прибыли, получаемой при закупках, и влияния результатов

закупок на деятельность компании в целом (скорость, качество, современность,

себестоимость и постоянный процесс улучшения) может показаться, что отдел

закупок будет непосредственно заниматься и способствовать появлению и

развитию инициатив по корпоративному стратегическому планированию. Но

пока это не так.

Отдел закупок в крупной компания играет небольшую роль в таких

основных областях деятельности, как слияния, приобретения новых компаний и

альянсы, планирование изменения технологий, разработка нового продукта,

проектное /инвестиционное планирование, поиск внешних источников. Процесс

осуществления закупок пока еще не играет ключевую роль в выработке

корпоративной стратегии и пройдет еще довольно продолжительное время, пока

он станет обоснованно играть такую роль. Вопрос, несомненно, в том, как этого

добиться.

6.Проблемы закупок в многопрофильных корпорациях.

Организации многопрофильного типа - это обычно крупные группы

компаний, приобретенные материнской компанией. Во многих случаях нельзя

найти прямой связи между секторами экономики, представленными

приобретенными компаниями, хотя здесь может быть скрытая связь с цен тром в

области науки или технологии. В связи с различием между компаниями

многопрофильной корпорации проблемы развития любой значащей концепции

управления корпоративным снабжением огромны.

Любое решение проблемы должно разрабатываться на длительный период

времени, для того чтобы иметь какие-либо шансы на успех. Некото рые

многопрофильные компании пришли к выводу, что один из путей развития

устойчивой политики в области закупок и координации между компаниями

заключается в том, чтобы иметь небольшую центральную группу

высококомпетентных исполнительных директоров по управлению снабжением,

которые будут действовать как консультанты по проблемам закупок при

обращении к ним соответствующих исполнительных директоров под-

разделений. Нет необходимости говорить, что успех консультантов будет

зависеть во многом как от их способностей в области человеческих

отношении, так и от их компетенции в закупках.

7.Проблемы децентрализации.

Некоторые проблемы связаны с полной функциональной децентрализа-

цией без главной корпоративной группы. Там, где децентрализованные под-

разделения небольшие, они могут быть так заняты решением оперативных

вопросов, что не заметят импульс для изменений планирования. Такие де -

централизованные подразделения могут к тому же занимать довольно не-

высокое положение на рынке, что приведет к проблемам профессионализма

служащих и определения возможностей снабжения. Ни одно подразде ление не

может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный

анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги,

складирование, управление запасом, анализ закупок, обработка сырья и анализ

ценности. Корпоративная прибыль может быть упущена в связи с низким

уровнем и недостаточной координацией в каждой из этих областей. В таких

компаниях, где отдельные подразделения достаточно крупные, они могут

конкурировать друг с другом на рынке за получение товара или сырья у одних

и тех же поставщиков, не зная об этом.

8.Проблема одинаковых цен.

Получение одинаковых цен из разных источников - нередкое явление.

Поскольку такие предложения, с одной стороны, отражают интенсивную

конкуренцию, а с другой - дискриминацию или сговор, то покупатель должен

позаботиться о том, как урегулировать такую ситуацию. Вот некоторые признаки,

по которым одинаковые или сходные цены могут считаться подозрительными.

1. Одинаковые цены появляются впервые.

1. Существуют свидетельства обмена информации поставщиками или

покупателями в отношении цены.

1. Существует "искусственная" стандартизация продукции.

2. Одинаковые цены предоставляются покупателям в предложениях с

расценками по комплексным, подробным или новым спецификациям.

3. Отклонения от единых цен вызывают озабоченность во всей отрасли

становятся предметом совещаний и даже организованных санкций.

Покупатель может использовать четыре различных способа избежать

одинаковых цен в будущем. Первый способ - это поощрение малых по-

ставщиков, которые не согласны с одинаковыми ценами в своей отрасли и хотят

стать крупными поставщиками. Второй способ - позволить компаниям-

поставщикам предлагать расценки по части крупных контрактов, если они

считают, что весь контракт слишком велик. Третий способ заключается в

поощрении окончательных котировок со стороны компаний. И четвертый

способ - определить критерии выбора поставщика с тем, чтобы избежать

одинаковых цен в будущем. Если получены предложения с одинаковыми

расценками, то покупатель может отвергнуть все предложения и затем

попросить новые расценки или провести переговоры непосредственно с одним

или несколькими конкретными поставщиками. При таких обстоятельствах в

письме к поставщикам, наряду с уведомлением о том, что все расценки

отвергнуты, было бы уместным в вежливой форме напомнить о незаконности

всех форм фиксирования цены.

9. Производить или покупать

Важным стратегическим решением для каждой компании является вопрос

- производить или покупать. Выбор может иметь серьезные послед ствия для

репутации компании. Это жизненно важно для деятельности и

конкурентоспособности компании. В настоящее время акцент сместился на

поиск внешних поставщиков для предоставления товаров и услуг.

Современные тенденции поощрения гибкости и корпоративности,

близости к клиенту и акцента на производительность и конкурентоспособность

диктуют необходимость осуществления закупок товаров у внешних

поставщиков. Одной компании практически невозможно добиться абсолютного

преимущества одновременно в сфере производства и услуг. Покупая товары и

услуги у внешних поставщиков, руководство компании может сосредоточиться

на главной задаче. Эта философия уже привела к сокращению производства и

расширению системы закупок.

Но стать поставщиком самому себе – это альтернатива. Каким должно

быть отношение компании к вопросу – производить или покупать? Многие

компании не обладают четко выраженной политикой, предпочитают решать

вопросы по мере возникновения.

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие

факторы:

1. Объем слишком мал и/или никто из поставщиков не заинтересован в

продаже продукции.

1. Требования качества так точны или необычны, что могут потребоваться

особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

2. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

3. Сохранение технологических секретов.

4. Снижение расходов.

5. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или

рабочих.

6. Обеспечение постоянного функционирования собственных произ-

водственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают

неудобства из-за нестабильности спроса.

7. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.

8. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные или

вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить

изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент

приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может

вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы

определенный объем переработки сырья производился внутри национальных

границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы,

может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения

ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную