Курсовая работа - Оценка эффективности системы управления организацией ВАТ Донбассэнерго
Подождите немного. Документ загружается.
За ці заходи буде відповідати Відділ будівництва та реконструкції
виробничих потужностей. В процесі реконструкції та модернізації
діючих потужностей повинні бути вирішені наступні питання:
підвищення надійності, підвищення маневреності, зменшення
собівартості, підвищення екологічних характеристик; зменшення
питомих витрат на виробництво, збереження робочих місць і
інфраструктури міст, де розташовані ТЕС[33].
Корінним чином змінилася структура попиту, ринків збуту як в
своїй країні, так і за рубежем. Виникла необхідність постійного
проведення маркетингових досліджень і управління маркетингом для
орієнтування на реальних споживачів, тому необхідно створення такої
структури внутрішньофірмового управління, яка могла б сприяти
формуванню стратегії по управлінню збутом продукції, забезпечуючи
отримання прибутку в умовах підвищеного ступеня ризику.
Для практичної реалізації наміченої програми необхідно
виробити комплекс заходів по перекладу існуючої системи
управління і господарського механізму підприємства на принципи
стратегічного управління, централізації управління маркетингової
діяльності і об'єднання всієї роботи з потенційними і фактичними
споживачами під єдиним керівництвом на рівні заступника
генерального директора.
При правлінні ВАТ «Донбасенерго» необхідно створити на
постійній основі цільові робочі групи спеціалістів і керівників по
напрямах:
- реорганізація структури управління;
- розробка науково-технічної політики акціонерного товариства і
його виробництва на період 2008-2013;
- експертна оцінка найважливіших питань розвитку і діяльності
підприємства в умовах середовища, що динамічно змінюється.
Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка
51
і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої,
заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової
внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових
підрозділів.
З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в
співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі
функцій в
апараті управління та виникненням нових для керівників
спеціально організованих підрозділів.
Найбільш істотні зміни в структурі управління будуть проведені в
підрозділах основного і допоміжного виробництва та нового
будівництва, де будуть організовано два самостійних функціональних
підрозділи (виробництва), спеціалізованих по виробництву енергії на
нових турбінах пристосованих для використання вугілля низької
якості.
Виробництва очолюють директора, що підкоряються
безпосередньо правлінню акціонерного товариства.
До складу кожного виробництва, крім основних і допоміжних, і
безпосередньо управлінського апарату, ввійшли виробничо-
диспетчерський відділ, конструкторські і технологічні відділи, групи
економічного аналізу, а також знов створені в кожному з них відділи
маркетингу і контрактів. Необхідно формувати мобільні групи
фахівців, зайнятих конструюванням і прискореною технологічною
підготовкою виробництва продукції. Основна частина створених
інженерних груп повинна бути прикріплена до відповідних підрозділів
з метою максимального скорочення терміну підготовки технічної
документації і освоєння виробництва конкурентоздатної продукції.
Кожний центр має самостійно відповідати за розвиток і забезпечення
замовленнями свого виробництва, випуск високоякісної, що користується
попитом на ринку продукції і її реалізацію, за об'єм засобів, що поступають
від замовників. Делегування повноважень господарського управління на
52
мікрорівені усередині підприємства, розширення самостійності виробництв,
їх прав і відповідальності забезпечили зацікавленість всіх підрозділів в
виробництві конкурентноздатної продукції.
Для оперативного регулювання ходу виробництва по своєчасному
виготовленню замовлень для споживачів, забезпечення раціонального
завантаження виробничих потужностей, координації всіх виробничих і
економічних питань по виробництвах в межах станцій, підготовки
оперативної інформації необхідно створити Координаційний центр
виробництва. В його склад включений відділ планування виробництва,
диспетчерська служба, група по міжвиробничій кооперації і оперативному
регулюванню виробництва.
З
метою підвищення ефективності господарювання, формування і
сприяння успішному проведенню економічної і науково-технічної
політики на основі ретельного опрацьовування і колективного
обговорення найважливіших рішень, залучення для цієї мети широкого
круга керівників і ведучих фахівців служб, відділів і виробничих
підрозділів при правлінні
ВАТ «Донбасенерго»
необхідно сформувати
Технико-економічну раду
(ТЕР
ВАТ «Донбасенерго»).
Зробивши всі ці заходи регулювання внутрішньовиробничих
відносин, акціонерне товариство змогло б в найскладніших умовах
економічної кризи здійснювати подальші напрацювання по створенню
необхідних умов для виробництва енергії для України і країн СНД
удосконалювати процес виробництва. Ці заходи дозволять:
- збільшити потужність електростанції на 125 МВт;
- спалювати відходи вуглезбагачування із зольністю 55%;
- розширення діапазону регулювання навантаження до 50-
100% без зміни параметрів пари;
- у діапазоні навантажень 40-100% не потрібен газ чи мазут;
- підвищиться надійність енергоблоку;
- зменшиться собівартість електростанції;
53
- відповідна кількість якісного вугілля вивільняється для
використання на інших електростанціях;
- зменшаться викиди на 49,5 тис. тонн за рік;
- використання електрофільтрів ефективністю 99,997%
дозволить знизити валові викиди пилу у 59 разів;
- внаслідок подачі у топку вапняка відбувається пригнічення
оксидів сірки;
- низька температура у топці (880-950 С) перешкоджає
утворенню оксидів азоту;
- звільняться значні площі земель, зайнятих відходами
вуглезбагачувальних фабрик.
В процесі
формування продуктових центрів їм буде надана
самостійність в ухваленні рішень по організації завантаження
потужностей, проведення договірної кампанії, оформлення замовлень.
Завдяки упровадженню такої структури управління стане можливим
значно розширити зовнішні зв'язки із споживачами продукції,
домогтися підвищення відповідальності керівників всіх підрозділів.
Однією з найскладніших глобальних задач, в даний час, є проблема
мінімізації витрат. Питання стоїть так: якщо вартість продукції ВАТ
«Донбасенерго» не буде вписуватиметься в ринкову ціну вона не зможе
утримувати свої 22% енергоринку та не зможе вийти на зарубіжний
ринок енергетики[26].
Необхідною умовою рішення ключової задачі - зниження собівартості
продукції як найважливішого критерію успішної діяльності акціонерного
товариства є створення такої системи внутрішньофірмового управління, яка
дозволяла б управляти вартістю і здійснювати дієвий контроль за витратами
виробництва, а в кінцевому рахунку - забезпечувала б підвищення
ефективності виробництва і насичення ринку конкурентноспроможною,
продукцією, що приносить прибуток, необхідний для успішного
функціонування акціонерного товариства і посилення материальної
54
зацікавленості працівників в підвищенні якості праці[31]
.
Основна мета нових підрозділів – це забезпечення ритмічного
повноцінного завантаження підрозділів з обов'язковим задоволенням потреб
покупців і одночасною мінімізацією витрат, які збільшують ефективність
виробництва та цінову конкуренцію.
В досягненні поставленої задачі - забезпечити високі споживацькі
характеристики
продукції при мінімальній її собівартості – одна з
найважливіших ролей відводиться конструкторським і технологічним
службам
центрів
прибутку, оскільки саме в цих структурах
заздалегідь
закладається
орієнтир на мінімізацію витрат по всьому
технологічному
циклу виготовлення продукції[18].
Основними
напрямами формування оптимальної вартості продукції
на
етапі розробки
конструкторсько-технологічної документації, техніко-
економічного обґрунтування, бізнес-плану є:
- використання сучасних методів проектування;
- застосування прогресивних технологічних процесів;
- зниження матеріальних, енергетичних і трудових витрат;
- застосування матеріалі, з обліком їх вартості без зниження
споживацьких властивостей виробів;
- раціональне розміщення заказів на технологічному устаткуванні з
урахуванням питомої вартості нормо-години;
- визначення раціональних витрат при виготовленні оснащення і
інструменту;
Проте життя показало, що
задача проведення нових, більш
прогресивних змін в системі внутрішньофірмового управління
залишається актуальна. Перебудова організаційно-управлінської
структури підприємства з переорієнтацією всіх служб і ланок
підприємства на ринок, а не на виробництво об’єктивно зажадала
створення системи управління, що зв'язує разом кінцеві результати всіх
структурних виробництв з витратами на випуск і реалізацію продукції
55
по всіх напрямах діяльності[12,22].
ВИСНОВКИ
Економічні перетворення, які відбуваються в Україні
докорінно
змінюють характер і принципи управління
підприємствами та
організаціями. Нині
всі підприємства, організації
мають по-новому
переосмислити
організаційну структуру з метою забезпечення ефективної
діяльності підприємств. Необхідно розпочинати
перебудови
саме з
організаційної структури
та запровадження нових
підходів до
управління нею. Підвищення ефективності роботи підприємства значною
мірою визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої
структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі.
Успіх підприємства залежить не тільки від форми вибраної структури, але і
заходів, на основі яких проводяться постійні коректування механізмів
управління. [29]
.
Розвиток підприємства вимагає постійної досконалості організаційних
структур управління для досягнення мети яка постійно змінюється у зв'язку з
вимогами ринку
[3].
56
В результаті аналізу організаційної структури ВАТ «Донбасенерго» були
зроблені висновки, про наявність суперечностей між функціями допоміжних
підрозділів і основними виробничими функціями.
Виявлені в процесі аналізу особливості діючої організаційної структури
дозволили рекомендувати проведення ряду заходів щодо її вдосконалення:
- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;
- об'єднання підрозділів фінансово-економічного профілю;
- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного
інженера;
- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;
- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;
- організація нового підрозділу що відповідає за побудову нових
енергоблоків.
Система показників оцінки ефективності організаційної структури
підприємства ВАТ «Донбасенерго» свідчить про не досить ефективну
систему управління, яка потребує істотних змін, насамперед реорганізація
організаційної структури управління можливо перехід до дивізіонального
типу.
Завдяки переходу до дивізіонального типу управління та побудові
допоміжних структурних одиниць, пов’язаних з будівництвом нових
виробничих підрозділів система показників ефективності організаційної
структури набуде нових значень.
Практичним результатом здійснення намічених заходів є розробка
і упровадження на ВАТ «Донебасенерго» децентралізованої,
заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової
внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових
підрозділів.
З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в
співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі
функцій в
апараті управління та виникненням нових для керівників
57
спеціально організованих підрозділів.
Основна мета нових підрозділів – це забезпечення ритмічного
повноцінного завантаження підрозділів з обов'язковим задоволенням потреб
покупців і одночасною мінімізацією витрат, які збільшують ефективність
виробництва та цінову конкуренцію.
В досягненні поставленої задачі - забезпечити високі споживацькі
характеристики
продукції при мінімальній її собівартості – одна з
найважливіших ролей відводиться конструкторським і технологічним
службам
центрів
прибутку, оскільки саме в цих структурах
заздалегідь
закладається
орієнтир на мінімізацію витрат по всьому
технологічному
циклу виготовлення продукції. Зробивши ці перетворення велике
підприємство має змогу працювати не тільки на вітчизняний ринок але
відпускати на міжнародний ринок велику кількість енергії.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Указ Президента України «Про структурну перебудову в
електроенергетичному комплексі України» від 04.04.1995 р. №282/95.
2. Наказ Міністерства енергетики та електрифікації України від 07.02.1996.
3. Булеев И.П. Антикризисное управление предприятием/ Булеев И.П.,
Бруковетская Н.Е. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999,-178с.
4. Добров Г.М. Некоторые пути оптимизации организационной структуры.
Вопросы планирования и управления научными и техническими
исследованиями / Добров Г.М., Клименюк В.Н., Савельев А.А. –
М.,1968.-с.90-92.
5. Информатика: Учебник/ Под ред. Проф. Н.В. Макаровой. – М.: Финансы
и статистика,2000. – 768с.
6. Информационные системы для руководителей./ Под ред.
Ф.И.Перегудова. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 176.с.: ил.
7. Конунова Р.А. Оптимизация организационных структур управления
производственно-хозяйственного объекта/ Конунова Р.А., Лагоша Б.М.,
Сащов М., Шаркович В.Г.// Модели планирования и управления
58
производством в объединениях (предприятиях) и их организационно-
экономическое обеспечение. – М.:ЦЕМИ, 1982.-с.121-137.
8. Кулешов В.В. Моделирование и анализ оргструктур научно-
исследовательских организаций/ Кулешов В.В//Вопросы экономики и
организаций научно-исследовательских разработок. –
Новосибирск,1976.-с.81-98.
9. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебн. пособие.
– М.: Русская Деловая Литература, 1999.-с.87-92.
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альбет М., Хедоури
Ф.; пер. с англ. – М.:Дело, 1992.-234с.
11. Нємцов В.Д. Менеджмент організацій/ Нємцов В.Д., Довгань Л.Є.,
Сініок Г.Ф.; навч.посіб. – К.:УВПК Єкс Об, 2000.-214с.
12. Основы управления производством: Учебник для студентов экон. спец.
ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М.
Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1998г.-с.47-56.
13. Семенов Г.А. Організація та планування на виробництві. К.: изд-во
Епроп.-2003.- с.84-206.
14. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного
акционерного общества: проблемы и решения/ Скударь Г.М. – К.:
Наукова думка, 1999.-496с.
15. Сучасні концепції менеджменту: навч. посіб./ за ред. Федулової А.І. – К.:
Центр учбової літератури, 2007.-536с.
16. Тимошенко И.И. Менеджер организации/ Тимошенко И.И., Соснин А.С.:
Учеб. пособие для менеджера, - К.: изд-во Епроп. Ун-та, 2002.-246с.
17. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пос/ Кибанов А.Я.,
Мамед Г.А., Заде Т.А., Родкина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен,
2003.-с.45-64.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пос. – 7-е изд.,
испр. и доп., М.: «Дело», 2005.-448с.
59
19. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/
Хаммер М, Чампи Дж.; пер. с англ.. – СПб.: Издательство Санкт-
Петербурского университета, 1997.-332с.
20. Экономика предприятия. Учебник для вузов/ Под. ред. проф. Грузинова
В.П. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – 2000.-535с.
21. Бокчарев И.О. Методы формирования научно- производственных
структур организаций промышленности и проблемы их
совершенствования: экономика, социология, социальная работа/
Бокчарев И.О.//Вестник Челябинского университета. – сер.8. – 3004.-
№1(1).-с.91-95.
22. Буяк А. Стан і перспективи розвитку енергетичної галузі України//
Економіст. – 2008.-№6.-с.32-37.
23. Гринько Т.В. Оптимизация организационной структуры управления
предприятием/Гринько Т.В.//Экономика промышленности. – 2009-
№1(44)с.157-164.
24. Еремин Л.С. Информационные технологии в системах организационно-
экономического управления: перспективы развития и
применение./Еремин Л.С.//Вестник Московского университета. – 2006. -
№2.-с.64-77.
25. Ивашин В.Н. Тенденции развития топливно-энергетичского комплекса в
мире в ХХІ в. и положение енергетики в Украине/Ивашин В.Н.//Уголь
Украины. – 2008. - №7.-
26. Іспанова Р.М. Напрямки реконструкції Слов’янської ТЕС/Іспанова Р.М.,
Сєвостьянова С.І.//Збірник студентських наукових праць. ДонДУУ, Том
1. – 2009.-с.237-242.
27. Дайнека А.Г. Новые формы управления внешним и внутренним
пространством предприятий ТЕК/Дайнека А.Г.// Уголь Украины. – 1999.
- №10.-с.13-16.
60