Курсовая работа - Оценка эффективности системы управления организацией ВАТ Донбассэнерго

Подождите немного. Документ загружается.

Пч

: Vп = Рv (1.1)

де Пч - чистий прибуток;

Vп - об'єм продажів;

Рv - рентабельність продажів;

b) чистий прибуток, віднесений до сукупних активів:

Пч

: АС = РА (1.2)

де АС - сукупні активи;

РА - рентабельність активів;

c) чистий прибуток, віднесений до власного капіталу:

Пч

: КВ = РК (1.3)

де КВ - власний капітал;

РК - рентабельність капіталу;

d) валовий дохід, віднесений до витрат виробництва:

ВД : І = Рв (1.4)

де ВД - валовий дохід;

Рв - рентабельність виробництва.

Продуктивність відображає співвідношення кількості реалізованої

продукції і витрат праці на її виготовлення. Цей показник може бути

представлений і співвідношенням виготовленої і реалізованої продукції до

витрат живої і упредметненої праці. Показник містить елементи попередніх

показників результативності. Так, об'єм реалізації (продажів) пов'язаний з

якістю і кількістю продукції, в ньому знаходять віддзеркалення перші дві

умови дієвості: якість продукції і її об'єм. Використовування в розрахунку

критерію продуктивності сукупності живої і упредметненої праці пов'язує

цей показник з економічністю.

Якість трудового життя - критерій, який відображає реакцію працівників

на соціально-технічні умови праці, їх психологічний стан в процесі роботи.

Цей критерій багато в чому визначає здатність підприємства ефективно

функціонувати.

Упровадження новацій - критерій, що відображає, яке місце займає

оновлення технічної бази в підвищенні ефективності діяльності

підприємства, оскільки упровадження прогресивної технології підвищує

якість продукції, знижує витрати на виробництво. Цей критерій

використовується як один з найважливіших чинників для визначення

конкурентноздатного статусу підприємства. І Ансофф для оцінки

конкурентноздатного статусу фірми (КСФ) використовує формулу:

КСФ= *а; (1.5)

де IF - рівень стратегічних капіталовкладень;

IK - критична точка обсягу капіталовкладень;

Io - точка оптимального обсягу;

а - коефіцієнт, що враховує інші чинники конкурентноздатного статусу.

Природно, що пріоритет, ваговитість кожного з перерахованих критеріїв

результативності залежатимуть від ряду чинників конкретного підприємства

і, перш за все, від його стану: технічного, фінансового, зрілості технології і

продукції, його положення на ринках збуту, кадрового забезпечення і ін.

Задача менеджменту полягає у встановленні найефективніших дій,

направлених на підвищення ефективності функціонування підприємства.

1.3. Оптимізація організаційної структури, як фактор підвищення

ефективності управлінської діяльності

Економічні перетворення, які відбуваються в Україні

докорінно

змінюють характер і принципи управління

підприємствами та

організаціями. Нині

всі підприємства, організації

мають по-новому

переосмислити

організаційну структуру з метою забезпечення ефекивної

діяльності підприємств. Необхідно розпочинати

перебудови

саме з

організаційної структури

та запровадження нових

підходів до

управління нею.

- I

Проблеми організації управління системно чи аспектно були і

залишаються предметом досліджень таких вчених, як

М. Мескон [10],

Хедоурі

І.

Тимошенко [16], А. Соснін, А. Шегда [30], В.Д. Немцов, Л.

Довгань, Г. Сініок[11].

Переважна більшість праць із питань організації

управління

присвячена

традиційним видам організаційної структури управління. Однак

серед проблем, які потребують детального

аналізу, слід виділити проблему

формування організаційної структури та підходи при створенні системи

управління

Організаційна структура управління загалом характеризується складом

та відповідністю лінійного, функціонального та цільового управління;

кількістю та складом управлінських підрозділів на різних ієрархічних рівнях,

типом існуючої структури управління, числом рівнів управління (лінійного і

функціонального); чисельністю і співвідношенням різних категорій

керівників, спеціалістів, інших службовців у цілому в системі управління та в

окремих підрозділах; обсягом обробленої інформації в цілому у межах

системи управління та в окремих підрозділах; рівнем керованості порівняно з

нормою керованості; кількістю та співвідношенням числа рішень різних

видів, які готуються та приймаються у різних підрозділах і на різних рівнях

апарату управління; кількістю рівнів підпорядкування та числом зв'язків між

підрозділами, відповідністю завдань, які вирішуються, рівні лінійно

го

керівництва за важливістю витрат на управління в окремих функціональних

підрозділах та на рівнях управління; складом ланок обслуговування та їхнім

співвідношенням з лінійними, функціональними та цільовими підсистемами

управління [17].

Організаційна структура управління підприємством у сучасних умовах

дедалі більше набуває функціональної спрямованості і містить у собі такі

елементи: директор підприємства, якому підпорядковуються заступники з

окремих напрямів (виробництво, фінанси, збут, персонал тощо), суб'єкти

управління структурних підрозділів, які виконують певні функції управління;

визначені цілі діяльності усіх підрозділів підприємства, досягнення яких

забезпечується стабільними неперервними інформаційними взаємозв'язками

між ланками управління з метою координації окремих

дій

щодо

їхнього

виконання[9].

Тривалий час структури управління будувались за принципами

управління, сформульованими ще на початку минулого століття Ф.У.

Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Організаційні структури побудовані за

цими принципами отримали назви ієрархічні, або бюрократичні, структури.

Найбільш розповсюджені типи ієрархічної структури є: лінійна,

функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна структури управління.

Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою

визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої

структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі.

Необхідність реструктуризації підприємства особливо виявляється при

реалізації інноваційної стратегії розвитку. Необхідність структурних

змін

орієнтованих на інноваційну діяльність, продиктована в першу чергу тим, що

існуючі типи структур управління орієнтуються на виконання, а не на

творчий підхід до рішення проблем. В той же час рішення завдань, які

виникають перед підприємствами в умовах ринкових трансформацій, є

необхідним для створення творчого не заформалізованого середовища, якому

повинна відповідати певна структура.[15]

Важливість формування ефективної організаційної структури

управління інноваційним потенціалом підприємства визначається тим, що

сучасні науководослідницькі проекти, научнотехнічні розробки мають

частіше за все унікальний характер, роботу дослідників і розробників

складно планувати, а її результати важко виміряти. Помилки в побудові

організаційної структури не тільки ускладнюють управління інноваційним

потенціалом, але і приводять до зниження виробничості праці дослідників,

конструкторів, виробничників, до великих економічних втрат.

Найбільш значущими, за оцінками самих керівників підприємств, є

проблеми у сфері управління фінансами і інвестиціями: підприємствам

хронічно не вистачає фінансових ресурсів для розвитку бізнесу.

В той же

час

дані бухгалтерського обліку слабо використовуються в процесі

управління; система планування, контролю і аналізу в фінансовій

структурі

не сформована в повному об'ємі, а представлена у вигляді окремих елементів

і частин, не інтегрованих в єдину систему. Це не дозволяє раціонально

управляти всіма наявними ресурсами в масштабі підприємства, визначати

запас фінансової міцності підприємства.

У зв'язку з цим необхідно: привести організаційну структуру відповідно

до пріоритетів інноваційного розвитку і технологічного прогнозування;

розробити системний механізм взаємодії держави з корпоративним сектором

економіки

[32].

Інертність, слабка орієнтація на кінцевий результат, низька адаптивність

до змін попиту і науково-технічного прогресу, перевантаженість вищих

ланок керівництва рішеннями поточних і оперативних задач, - ці і багато

інших недоліків оргструктур бюрократичного типу не можливо ліквідувати

шляхом вживання приватних заходів по вдосконаленню

внутрішньофірмового управління. Створення оргструктур, відповідних

задачам стратегічного менеджменту, вимагає кореної ломки старих схем

управління не маючих інноваційної і підприємницької реакцій[14].

Виходячи з інноваційної стратегії розвитку підприємства, під

реструктуризацією розуміється оптимізація системи функціонування

підприємства у відповідності, з виробленням стратегії, яка відповідає

принциповому покращенню розробки та впровадження новацій, а також

зростанню ефективності та конкурентоспроможності виробництва та

продукції.

Найефективнішим є системний підхід в рішенні задач реструктуризації

підприємства:

- реінженирінг систем управління підприємством;

- створення нових підрозділів підприємств;

- оптимізація функціональних навантажень підрозділів підприємства в

процесі упровадження нововведень.

Виходячи з системного підходу, вдосконалення організаційних структур

управління промисловими підприємствами в умовах реалізації інноваційної

стратегії можна представити в трьох напрямах (див.рис.1.1)

Рис. 1.1. Схема процесу оптимізації оргструктур управління

Інноваційна

стратегія розвитку

підприємства

Обґрунтування необхідності

оптимізації оргструктур підприємства

Вибір напрямків модернізації

оргструктур

Зовнішнє

середовищ

е:

законодавч

і акти; дії

конкуренті

в; дії

інвесторів

Внутрішнє

середовищ

е:

ресурси

Реінж

инирі

нг

Нові

підро

зділи

Оптиміза

ція

функцій

них

навантаж

ень

Вибір методів оптимізації

оргструктур

Реалізація системних переробок

оргструктур підприємтства

Оцінка результатів модернізації

оргструктур

Ефективне функціонування інноваційної діяльності на підприємстві

багато в чому залежить від ефективності системи управління, в першу чергу

від збалансованості всіх підсистем управління фінансами, управління

персоналом, виробництвом, технічною і технологічною підготовкою

виробництва і ін. Одним з могутніх інструментів реорганізації підприємства є

реінжинирінг як технологія, яка забезпечує координацію всіх елементів

системи управління по підвищенню ефективності функціонування

підприємства на основі упровадження нововведень.

Цей вид діяльності як «фундаментальне перепроектування бізнес-

процесів компаній для досягнення корених поліпшень в основних

актуальних показниках їх діяльності: вартість, кількість, послуги і темпи»

[19].

Для організації інноваційної діяльності на промислових підприємствах

ряд авторів пропонують формування научно-виробничих структур,

основною діяльністю яких є обґрунтування вибору (а іноді розробка) і

упровадження нововведень.

В основу методу, пропонованого В.В. Кулешовим встановлена ідея

дослідження характеру взаємозв'язків між підрозділами структур різних

типів на базі зіставлення структури мети діяльності організації з її

організаційною структурою за допомогою так званих «матриць

взаємозв'язків». «Матриці» будуються за статистичними і експертними

оцінками тісноти зв'язків між підрозділами. Вимірником тісноти зв'язків є

показник, що характеризує витрати праці співробітників одного підрозділу,

пов'язані із задоволенням потреб інших підрозділів. Процедура аналізу

«матриці взаємодії» проста і наочна. Такий аналіз дає можливість виявити

диспропорції загрузки підрозділів. Зіставлення даних «матриці» з

нормативними або експертними оцінками співвідношень завантаження, на

думку авторів, дозволяє з певною достовірністю судити про існуючі

диспропорції. Разом з тим застосування методу обмежено відсутністю

нормативів трудомісткості взаємозв'язків[8].

Г.М. Добровим, ВЛ. Кліменюком, А.А. Савєлєвим запропонован метод

аналізу і вдосконалення науково-виробничих структур, заснований на

визначенні рівня «комплексності дій підрозділів», під яким розуміється

відношення кількості максимально можливих взаємодій між науково-

виробничими підрозділами до кількості реальних зв'язків, і встановленні

максимально можливого використовування «інформаційної складової

наукового потенціалу» одних підрозділів іншими. Під «інформаційною

складовою» розуміється заділ власних наукових ідей, результатів, методик,

інформації про наявний світовий досвід. Для цього будуються і аналізуються

діаграми використовування кінцевих результатів роботи» (звітів по

самостійних темах) підрозділу. Діагpaмa дає відомості про те, яка частина

результатів роботи обумовлена необхідною взаємодією між підрозділами, а

яка частина результатів могла б бути отримана підрозділами незалежно від їх

присутності в структурі організації. Іншими словами, аналіз діаграми

показує, які з комплексних результатів в тому ж вигляді, в ті ж терміни і з

тими ж витратами неможливо було б отримати тим же колективом

працівників, якби він знаходився зовні даній організації. Процедура

побудови і аналізу діаграм дуже складна і трудомістка і має спрямованість на

минулі стани організаційної структури, унаслідок чого можливість широкого

застосування методу украй облежана[4,21,28].

В умовах розвитку інноваційної діяльності на підприємствах в процесі

розробки і упровадження складної техніки актуальною задачею є

координація структурних підрозділів з метою досягнення стратегічної мети

інноваційного розвитку, що зумовлює процес оптимізації організаційних

структур управління.

Для вирішення цих задач найефективнішим в процесі координації

структурних підрозділів управління підприємств є метод оптимізації

організаційної структури управління на основі моделювання мінімізації

інформаційних зв'язків між підрозділами, що дозволяє погоджувати дію

структурних підрозділів по реалізації інноваційної стратегії. З урахуванням

адаптації до ринкових умов модель оптимізації організаційних структур

управління формується таким чином[7].

Для конкретного підприємства задається кінцева безліч номерів

елементів (задач управління), кожній парі елементів

ставиться у

відповідність міра їх зв'язаності, визначувана коефіцієнтом Cij. Вимагається

розбити численність на непересічні підмножини (класифікаційні групи) так,

щоб мінімізувалися зв'язки між елементами, що входять в різні підмножини,

і задовольнялися обмеження, умови класифікації, що відображають. Число

підмножин

наперед не фіксується, що відповідає економічним

інтерпретаціям, а встановлюється в процесі рішення задачі.

Методи визначення коефіцієнтів

Cij

визначаються по формулі:

Ci=n1/nC¹ij+nn1/nC²ij (1.6)

де, n – загальне число чинників, якими характеризуються елементи;

n1 - число кількісних чинників;

n-n1 - число якісних чинників;

C¹ij, nC²ij - відповідно, коефіцієнти близькості елементів і j і визначені

на основі урахування кількісних та якісних чинників.

Величини

Cij приймаються рівними одиниці при максимальній і

нулю – у разі мінімальній пов’язаності елементів. Після розрахунку

значень Cij множеність елементів N ставиться в співвідношення

симетрична матриця C=||Cij||.

Розбивання цього множества N на пересічні підмножини Nr

відбивається за допомогою наступних умов:

UNyN

!



, (1.7)

Nγ∩N μ= Ǿ, γ≠ μ (1.8)

де, М – число, що раніше не задано;

Структура та число підмножин, які характеризуються наступними

додатковими границями:

∑P(і)≤Pγ, (1.9)

І=Nγ

де, P(і)≥0 – вектор-функція компоненти якого вказують на

трудомісткість, необхідну для рішення задачі і € N;

Pγ≥0 – вектор, вказуючи об’єм робіт (в одиницю часу)для однієї

організаційної одиниці.

γ(і) – номер підмножин Nγ, в яке входить в елемент і€ N через δ(i,j) –

функцію заборона:

1, коли елементи i і j дозволяється включити в одно з підмножин;

δ(i,j)={0, у противному випадку;

i,j € N.

Функція заборони в відображає неможливість включення двох елементів

і та j в єдине множина по різним причинам. Ця умова знаходить

відображення у вигляді границь.

γ(і) ≠γ(j), коли δ(i,j)=0. (1.10)

Цільова функція розбиття відображає мінімізацію зв’язків між

підмножинами

М=1 м

∑ ∑ ∑ ∑ Cij→min (1.11)

γ=1 μ=γ+1 іεNγ jεNμ

Мінімізація здійснюється на безлічі варіантів розбиття, що визначаються

границями (1.7)-(1.10) і вибором числа розбиття. Критерій (1.11) відображає

формування таких підмножин, в середині яких найтісніші зв'язки між

входящими в них елементами, а «перехресні зв'язки» мінімальні. Для

оптимізації задачі (1.7)-(1.11) застосовується приближений метод,

заснований на використовуванні комбінації вірогідності локальних правил

переваги з самонавчанням

В рамках математичної моделі неможливо врахувати всі фактори, що

впливають на структуру управління підприємств, тому необхідно,

використовуючи неформальні методи

вибрати зі всіх отриманих варіантів

розбивок таку, яка узгоджується з рекомендаціями експертів або умовами

по реалізації стратегії інноваційного розвитку

[7].