Курсовая работа - Оценка эффективности системы управления организацией ВАТ Донбассэнерго

Подождите немного. Документ загружается.

же час можливим джерелом проблем може бути недостатній об'єм і повнота

виконання функцій, властивих кожному ефективно працюючому

комерційному підприємству. Серед функціональних областей найбільшу

турботу викликають інноваційна сфера і маркетинговий блок, серед

управлінських функцій (процесів управління) гірше за всю справу йдуть в

області аналізу і ухвалення рішень.

В результаті аналізу взаємної відповідності функцій, закріплених за

структурними підрозділами, зроблений висновок про наявність

суперечностей між функціями допоміжних підрозділів і основними

виробничими функціями.

При аналізі дублювання функцій, як можливі джерела проблем

відзначені сфера матеріально-технічного постачання, а також ситуація з

розділенням відповідальності у сфері ремонту і експлуатації устаткування.

В ході аналізу відповідності між функціями структурних підрозділів і їх

місцем в системі лінійних зв'язків особливу увагу надане роботі структурних

підрозділів фінансово-економічного профілю. Окремі підрозділи цього

профілю входять в три різні блоки (Головного бухгалтера, Директора по

кадрах і побуті і Директора з економіки і фінансів). Таке організаційне

розділення заважає координувати їх діяльність в рамках загальних задач

облікового і економічного плану.

Виявлені в процесі аналізу особливості діючої організаційної структури

дозволили рекомендувати проведення ряду заходів щодо її вдосконалення:

- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;

- об'єднання підрозділів фінансово-економічного профілю;

- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного

інженера;

- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;

- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;

- організація нового підрозділу відповідаю чого за побудову нових

енергоблоків.

Діагностика адміністративно-управлінського персоналу повинна

проводитись методом «стрічного тестування», при якому підлеглі оцінюють

своїх керівників (тестування «з низу до верху»), а керівники дають

характеристику посадових обов'язків і ділових якостей своїх підлеглих

(тестування «зверху вниз»).

За наслідками тестування «з низу до верху» виявлено переважання в

компанії колегіального стилю керівництва при недоліку директивності. Після

введення відповідних вагових коефіцієнтів визначений показник навиків

керівництва і складений відповідний рейтинг керівників. Для збільшення

достовірності проведена «стрічна оцінка» навиків керівництва і ділових

якостей, визначених за наслідками тестування «зверху вниз».

Розрахований потенціал зростання керівників, що враховує крім ділових

якостей, рівень складності робіт, виконуваних ними в даний час. Додаткове

зіставлення отриманих результатів з персональними даними показало

високий ступінь кореляції між оцінкою потенціалу зростання і такими

показниками як освіта, вік і стаж роботи.

На підставі узагальнення проведених досліджень отримана інтегральна

рейтингова оцінка керівників.

На додаток, в рамках визначення рівня достовірності оцінок «з низу до

верху» зроблений ряд висновків і припущень про однорідність і ступінь

згуртованості окремих підрозділів.

2.3. Аналіз ефективності організаційної структури підприємства

Основні недоліки лінійно-функціональної структури управління на

підприємстві ВАТ «Донбасенерго».

1. Дублювання функцій керівника і функціональних фахівців в

процесі управлінської діяльності.

2. Повільне ухвалення рішень.

3. Небажання керівників брати на себе відповідальність за

ухвалюванні рішення.

4. Виникнення внутрішньовиробничих бар'єрів, що обмежують

рамки зацікавленості функціональних підрозділів в ефективному

розвитку виробництва.

5. Розбіжності між лінійними і функціональними службами.

6. Протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців.

7. Неправильне тлумачення інформації, яка передається лінійним

виконавцям функціональними менеджерами.

8. Відокремлення основного виробництва від управлінської

структури.

Таким чином, недоліки, що відзначаються, лежать не в площині

конкретної лінійної організаційної структури управління, а в площині

організації робіт компанії,Š і можуть бути усунені заміною частин

бюрократичних елементів. Але це буде вже деяка похідна організаційна

структура.Š

Показники цільової і функціональної визначеності.

1. Рівень визначеності мети:

опр

К

, (2.12)

m' - кількість підрозділів, обгрунтовані і взаємопов'язані цілі яких

сформульовані;

m - кількість підрозділів всього.

Рекомендоване значення 1.

2. Коефіцієнт обхвату цілей:



К

, (2.13)

Цz - кількість цілей на z-ом рівні виходячи з нормативного дерева цілей;



- кількість цілей на z-ом рівні, відображених в положеннях про відділи.

3. Коефіцієнт обхвату функцій:



К

, (2.14)

F'- кількість функцій відображених у ОСП;

Fн - кількість функцій по нормативу.

Рекомендоване значення 1.

4. Коефіцієнт дублювання і ігнорування функцій:

gн

FF 

К

, (2.15)

Fд- кількість дублюючих і ігнорованих функцій.

Рекомендоване значення 1.

5. Коефіцієнт спеціалізації по i-ой функції:









фi

, (2.16)

mфi- кількість підрозділів дублюючих функцію i з нормативного переліку.

Рекомендоване значення 1.

6. Коефіцієнт спеціалізації по i-ой меті:









, (2.17)

mцi - кількість підрозділів, що мають дубльовану мету i з нормативного

переліку

Рекомендоване значення 1.

7. Питома вага посад, для яких в посадових інструкціях визначені

реально виконувані обов'язки і права:

опр

К

, (2.18)

Допр - кількість посад, для яких в посадових інструкціях визначені права і

обов'язки;

Д - всього посад.

Рекомендоване значення 1.

8. Середня оцінка достатності прав i-го підлеглого для виконання

обов'язків:

 

pjnj









, (2.19)

n - загальне число опитуваних співробітників;

aп, ар - оцінки достатності має рацію j-им підлеглим і його керівником

Рекомендоване значення 0,33.

2. Показники відповідності принципу економічності.

9. Питома вага чисельності керівників в чисельності ПВП:

, (2.20)

ЧПП - чисельність ПВП;

ЧР - чисельність керівників;

Рекомендоване значення 0,15

10. Коефіцієнт економічності змісту управлінського персоналу:

СБ

НР

К

, (2.21)

НР - накладні витрати;

СБ - фактична собівартість товарного випуску

Рекомендоване значення 0,20.

11. Коефіцієнт відповідності фактичної чисельності по функціям:

К

, (2.22)

Чфi - чисельність фактична по i-ой функції;

Чфi - чисельність нормативна по i-ой функції .

Рекомендоване значення 1.

ППП

К

12. Співвідношення середньої заробітної платні до середньогалузевого

рівня:

отрсер

сер

ЗП



, (2.23)

ЗПср, ЗПср.отр – заробітна платня середня і середньо галузева відповідно.

Рекомендоване значення 1,15.

3. Показники відповідності принципу гнучкості.

13. Відношення числа тимчасових традиційно побудованих підрозділів

до постійних:

К

, (2.24)

mв – чисельність тимчасових підрозділів за рік;

mп – число постійних підрозділів за рік.

Рекомендоване значення 0,1-0,15.

14. Питома вага керівників, до функцій яких входить адаптація

підпорядкованої ланки до ОСП і змінам:

, (2.25)

Чр адап – кількість керівників, до функцій яких входить адаптація

підпорядкованої ланки до змін середовища.

Рекомендоване значення >1.

4. Показники ефективності використання співробітників і

обґрунтування департаменталізації.

15. Середня кількість співробітників, яка приходятся на одного

керівника:

рППП

ЧЧ 

К

, (2.26)

Рекомендоване значення 4-9.

адапт

К 

16. Рівень співвідношення фактичного діапазону управління і-го

керівника нормативному:

упр

К

, (2.27)

Дупр, Д н.упр – діапазон управління фактичний і нормативний відповідно.

17. Коефіцієнт завантаження робітників і-го підрозділу:

)1(*

1*)(





WjWojЧі

ЧіWjWoj

, (2.28)

Чj – чисельність робітників в і-му підрозділі;

W0j –інтенсивність внутрішніх зв’язків в j-ой ланці;

Wj – інтенсивність зовнішніх зв’язків в j-ой ланці;

i+1 – сміжна порівняльна ланка.

Рекомендоване значення 0,85-0,12.

18. Питома вага виконавців підпорядкованих одному керівнику:





ППП

, (2.29)

Ч1р – чисельність керівників підпорядкованих одному керівнику.

Рекомендоване значення 0,95.

19. Питома вага робіт по яким і-тий виконавець робить звіт одному

керівникові:

р1

К 

, (2.30)

Т – трудомісткість всіх робіт i-го виконавця;

Т1р – трудомісткість робіт по яким i-ий виконавець робить звіт одному

керівникові.

Рекомендоване значення 0,95.

Одержані показники були використані для аналізу відповідності

організаційної структури ВАТ «Донбасенерго» певним ознакам і дозволяють

чітко визначити потенційну загрозу по окремих параметрах структури (див.

табл.2.1).

Таблиця 2.1

Система показників оцінки ефективності організаційної структури

підприємства ВАТ «Донбасенерго»

№ п/п Показник Формула

Рекомендоване

значення

Значення по

ВАТ

"Донбасенерго"

1. Показники цільової і функціональної визначеності

1 2 3 4 5

1.1.

Рівень визначеності

мети

1 0,57

1.2.

К-т обхвату цілей

1 0,5

1.3.

К-т обхвату функцій

1 1

1.4.

К-т дублювання та

ігнорування функцій

1 1,7

1.5.

К-т спеціалізації по і-

ой функції

1 1,7

1.6.

К-т спеціалізації по і-

ой меті

1 1

1.7.

Питома вага посад, для

яких в посадових

інструкціях визначені

реально виконувані

обовязки і права

 1 1

1.8.

Середня оцінка

достатності прав і-го

підлеглого для

виконання обовязків

0,33 0,4

2. Показники відповідності принципу економічності

опр











gн

FF 











фi









опр



 

pjnj









2.1.

Питома вага

чисельності керівників

в чисельності ПВП

0,15 0,54

2.2.

К-т економічності

змісту управлінського

персоналу

0,2 0,1

2.3.

К-т відповідності

фактичної чисельності

по функціям

1 0,8

2.4.

Співвідношення

середньої з/п до

середньогалузевого

рівня

1,15 1,15

3. Показники відповідності принципу гнучкості

3.1.

Відношення числа

тимчасових традиційно

побудованих

підрозділів до

постійних

0,1-0,15 0,1

3.2.

Питома вага керівників

до функцій яких

входить адаптація

підпорядкованої ланки

до змін

>1 2

4. Показники ефективності використання співробітників та обгрунтування

департаментизації

4.1.

Середня кількість

співробітників, яка

приходиться на одного

керівника

>4 23

ППП



СБ

НР



отрсер

сер

ЗП



К

адапт

К 

рППП

ЧЧ 

К



4.2.

Рівень співвідношення

фактичного діапазону

управління і-го

керівника

нормативному

1 0,6

4.3.

К-т завантаження

робітників і-го

підрозділу

0,85-0,12 0,78

4.4.

Питома вага

виконавців

підпорядкованих

одному керівнику

0,95 0,04

4.5.

Питома вага робіт по

яким і-тий виконавець

робить звіт одному

керівникові

0,95 0,9

* - дані визначені керівником відділу "Перспективного розвитку та корпоративних

відносин"

З даної таблиці видно, що деякі коефіцієнти не відповідають

рекомендованому значенню, а саме: 1.1, 1.2, 1.4, 1.5 – це свідчить про те, що

вище керівництво не може перемкнутися від рішення поточних проблем на

визначення мети та розробку стратегії, нові ідеї не упроваджуються, не

відбувається раціонального делегування повноважень і це не дозволяє

концентруватися на рішенні стратегічних задач. Також коефіцієнти 2.1, 2.2,

2.3 – не відповідають рекомендованому значенню тому, що не має

відповідності чисельності керівників і чисельності виробничо промислового

персоналу; реальні фінансові показники свідчать про неефективну роботу

підрозділів (постійні ремонти застарілого обладнання, використання

потужностей лише на 30%, велика відстань управлінського персоналу від

виробництва унеможливлює постійний якісний контроль); відсутня

упр

К

WjWojЧі

WjWo





)(





ППП

р1

К 