Курсовая работа - Оценка эффективности системы управления организацией ВАТ Донбассэнерго

Подождите немного. Документ загружается.

матеріальна зацікавленість персоналу в підвищенні ефективності своєї

діяльності. Коефіцієнти 4.1, 4.2, 4.3 – знаходяться далеко від

рекомендованого значення тому, що відсутня зацікавленість керівників

підрозділів і персоналу в підвищенні професійного рівня, тим самим набути

можливість кар’єрного зростання, та зменшити рівень управління. Ці

недоліки в існуючої лінійно-функціональної структури управління свідчать

про не досить ефективну систему управління, яка потребує істотних змін.

Щоб виправити недоліки та покращити показники ефективності системи

управління можна запропонувати насамперед реорганізацію організаційної

структури управління тобто перехід її до

децентралізованої, заснованої на

корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо

фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів.

3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ

ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ

3.1. Напрямки оптимізації організаційної структури в сучасних умовах

господарювання

Проблема удосконалення організаційної структури управління

енергетичним підприємством та його підрозділами є актуальною в сучасних

умовах господарювання. В даної галузі є наукові дослідження та деякий

досвід. Це процес має еволюційний характер та удосконалення організаційної

структури відбувається з урахуванням змін зовнішнього та внутрішнього

середовища.

Сучасні погляди в області менеджменту, відстежуючи організаційні

структури управління енергетичних підприємств, визначили, що їх

конвергенція зосереджена навколо стратегічних цілей підприємства та

визначається не тільки типами централізації та децентралізації, але і

готовністю до змін.

Ключовою ланкою основного бізнес-процесу «Виробництво продукції,

товарів та послуг» на енергетичних підприємствах є електростанція, де

відбувається виробництво та відпуск продукції. Тому саме цьому процесу

необхідно приділити особливу увагу керуючих робітників підприємства.

Аналіз функцій служб показав, що відсутність концентрації в системі

управління на кінцевий результат – якість, своєчасність, собівартість

виготовлення продукції, пов’язане з недостатнім рівнем адміністративного

контролю, та знаходженням останнього на великої відстані від виробництва.

Недостатнє використання у роботі інформаційних технологій, відволікання

керівників в систему ремонтного обслуговування у зв’язку з постійними

ремонтами застарілого обладнання, додаткові втрати від використання

якісної сировини, тягнуть додаткові втрати та знижують кількість виробленої

продукції.

З метою ліквідування негативних явищ необхідно провести роботи по

вдосконаленню організаційної структури. Створенню моделі організаційної

структури управління, яка б відповідала вимогам зовнішнього та

внутрішнього середовища, що змінилося, передував детальний аналіз

галузевих типових організаційних структур управління[5,6].

Тому для удосконалення організаційної структури великого

енергогенеруючого підприємства можливо впровадити такі заходи:

- розформувати діючі, як самостійні структурні підрозділи

виробничого об’єднання;

- укрупнити конструкторські відділи, научно-дослідницькі

технологічні підрозділи;

- провести кардинальні зміни в структурі управління в підрозділах

основного та допоміжного виробництва;

- сформувати мобільні групи спеціалістів, зайнятих

конструюванням, та технологічною підготовкою виробництв;

- упровадити децентралізовану, дивізіональну структуру

управління з додаванням нових підрозділів[24].

Ці заходи дадуть змогу вирішити проблему підвищення ефективності,

яка складається з 3 основних задач:

1. Використовування передумов і розподіл можливостей підприємства в

поліпшенні фінансово-економічної діяльності.

2. Розробка програм, проектів або організаційно-технічних заходів,

сприяючих отриманню додаткового прибутку.

3. Виконання розрахунків по обґрунтуванню запропонованих проектів і

заходів [20].

Вдосконалення оргструктури внутрішньофірмового менеджменту в

цілях приведення її у відповідність з вимогами сучасного стратегічного

менеджменту на підприємстві ВАТ «Донбасенерго» необхідно розв'язувати

поетапно.

Структура управління ВАТ «Донбасенерго»

є лінійно-

функціональною

появою нових форм взаємостосунків на товарному

ринку і ринку капіталу виникла об'єктивна необхідність в чіткій

согласованій взаємодії як всього виробничого комплексу, так і окремих

його ланок - проектно-конструкторських і технологічних підрозділів,

функціональних служб, виробничих і допоміжних ланок. Саме від

оперативного розповсюдження знань та інформації, результативних дій,

заснованих на розвиненій внутрішній комунікації, високого загального

професіоналізму, залежить можливість великого товариства вижити в

умовах гіперінфляційних процесів, економічних криз та спаду

виробництва.

Створенню моделі оргструктури управління ВАТ «Донбасенерго»,

яка відповідає вимогам внутрішнього і зовнішнього середовища

необхідно провести аналіз типових організаційних структур управління,

а також підприємств цієї галузі («Східенерго», «Західенерго»,

«Дніпроенерго» та інші).

Результатом аналізу є розробка і упровадження на ВАТ

«Донебасенерго» децентралізованої, заснованої на корпоративних

принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури

управління з додаванням нових підрозділів .

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в

співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі

функцій в

апараті управління та виникненням нових для керівників

спеціально організованих підрозділів, спеціалізованих по виробництву

енергії на нових турбінах пристосованих для використання вугілля

низької якості.

3.2. Оцінка ефекту від впровадження розроблених рекомендацій

Удосконалення оргструктури і системи внутрішньофірмового

управління сприяє посиленню ролі менеджменту в здійсненні

стратегічної мети і місії підприємства, сприяє здійсненню

довгострокових стратегічних задач за допомогою конкретних

практичних кроків, зміцнює позиції і конкурентоспроможність

підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках.

З урахуванням

цього концепція реформування оргструктури внутрішньофірмового

управління повинна включати в якості найважливішого складового

елемента створіння моделі взаємозв'язаної, яка тісно співпрацює з

системою менеджменту і маркетингу

[12]. Вдосконаленням організаційної

структури управління ВАТ «Донбасенерго» є її перехід до дивізіонального

типу.

Переваги дивізіональної структури управління:

1) забезпечує наявність багатьох центрів прибутку;

2) дозволяє оцінювати внесок окремих структурних підрозділів і видів

діяльності в загальний фінансовий результат;

3) сприяє професійному зростанню менеджерів;

4) здатна оптимально пристосовуватися до змін зовнішнього

середовища;

5) дозволяє найбільш оптимально управляти витратами підприємства;

6) активний пошук нових ринків і проникнення на них[13,5].

Завдяки переходу до дивізіонального типу управління та побудові

допоміжних структурних одиниць, пов’язаних з будівництвом нових

виробничих підрозділів система показників ефективності організаційної

структури набуде нових значень. Дана система показників адаптована і

пропонується для оцінки організаційної структури ВАТ

«Донбасенерго»(див.табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Система показників оцінки ефективності організаційної структури

підприємства ВАТ «Донбасенерго»

№ п/п Показник Формула

Рекомендо

ване

значення

Значення по

ВАТ

"Донбасенер

го" до

оптимізації

оргструктури

Значення по

ВАТ

"Донбасенерг

о" після

оптимізації

оргструтк

тури*

1. Показники цільової і функціональної визначеності

1 2 3 4 5 6

1.1.

Рівень

визначеності

мети

1 0,57 0,9

опр



1.2.

К-т обхвату

цілей

1 0,5 0,9

1.3.

К-т обхвату

функцій

1 1 1

1.4.

К-т дублювання

та ігнорування

функцій

1 1,7 1

1.5.

К-т спеціалізації

по і-ой функції

1 1,7 1

1.6.

К-т спеціалізації

по і-ой меті

1 1 1

1.7.

Питома вага

посад, для яких в

посадових

інструкціях

визначені

реально

виконувані

обовязки і права



1 1 1

1.8.

Середня оцінка

достатності прав

і-го підлеглого

для виконання

обовязків

0,33 0,4 0,4

2. Показники відповідності принципу економічності

2.1.

Питома вага

чисельності

керівників в

чисельності ПВП

0,15 0,54 0,2

2.2.

К-т

економічності

змісту

управлінського

персоналу

0,2 0,1 0,1









gн

FF 











фi









опр



 

pjnj









ППП



СБ

НР



2.3.

К-т відповідності

фактичної

чисельності по

функціям

1 0,8 0,9

2.4.

Співвідношення

середньої з/п до

середньогалузево

го рівня

1,15 1,15 1,15

3. Показники відповідності принципу гнучкості

3.1.

Відношення

числа

тимчасових

традиційно

побудованих

підрозділів до

постійних

0,1-0,15 0,1 0,1

3.2.

Питома вага

керівників до

функцій яких

входить

адаптація

підпорядкованої

ланки до змін

>1 2 2

4. Показники ефективності використання співробітників та обгрунтування

департаментизації

4.1.

Середня

кількість

співробітників,

яка приходиться

на одного

керівника

>4 23 14

4.2.

Рівень

співвідношення

фактичного

діапазону

управління і-го

керівника

нормативному

1 0,6 0,9



отрсер

сер

ЗП



К

адапт

К 

рППП

ЧЧ 

К

упр

К

4.3.

К-т

завантаження

робітників і-го

підрозділу

0,85-0,12 0,78 0,78

4.4.

Питома вага

виконавців

підпорядкованих

одному

керівнику

0,95 0,04 0,56

4.5.

Питома вага

робіт по яким і-

тий виконавець

робить звіт

одному

керівникові

0,95 0,9 0,9

* - дані визначені керівником відділу "Перспективного розвитку та корпоративних

відносин"

Завдяки реорганізації існуючої організаційної структури відбулися

значні покращання в значеннях системи показників оцінки ефективності

організаційної структури. Коефіцієнти 1.1, 1.2 – наблизилися до

рекомендованого значення, а коефіцієнти 1.3-1.7 – відповідають

рекомендованому значенню завдяки перевагам дивізіональної структури

управління, а саме: вона дозволяє вищому керівництву компанії

перемкнутися від рішення поточних проблем на розробку стратегії;

забезпечує швидке упровадження нових ідей, як технологічних, так і

маркетингових; навчання керівників нових підрозділів, що будуть

виконувати конкретну функцію, делегування повноважень керівникам

підрозділів зніме з вищого керівництва турботу про поточні питання та

дозволить концентруватися на рішенні стратегічних задач. Коефіцієнти 2.1,

2.2, 2.3 – наблизилися до рекомендованого значення завдяки тому, що

керівництво відбирає та виховує підприємців серед широкого кола

співробітників тим самим доводячи рівень управління до рекомендованого

значення, а також збільшилась матеріальна зацікавленість керівників і

WjWojЧ

WjWoj





(

)(





ППП

р1

К 

персоналу підрозділів в підвищенні ефективності своєї діяльності.

Коефіцієнти 4.1, 4.2, 4.4 – наблизились до рекомендованого значення завдяки

зацікавленості керівників підрозділів в підвищенні професійного рівня,

придбанні практичних навиків роботи в умовах ринку; за наслідками оцінки

ефективності роботи підрозділів можна ухвалювати рішення про

впровадження нових потужностей та побудову підрозділів, що будуть

відповідати за роботу нових енергоблоків, необхідних для виробітку

електроенергії на вугіллі поганої якості. Це дасть змогу зменшити витрати на

власні потреби та зменшити собівартість електроенергії. Але все ж таки

коефіцієнти ще не досягли рекомендованих значень тому необхідно у

перспективі зробити ще деякі структурні перебудови для більшого

підвищення ефективності організаційної структури ВАТ «Донбасенерго»[20].

3.3. Подальший розвиток та підвищення ефективності системи

управління ВАТ «Донбасенерго»

Трансформуючи структуру управління і господарський механізм

підприємства у напрямі їх більшої адаптації до динамічних змін

зовнішнього середовища, важливо забезпечити поетапний, еволюційний

підхід до проведення внутрішньофірмових організаційних змін.

даний час

, як показує аналіз, якщо узяти за

основу оцінки зовнішнього

середовища і реакції організаційних форм управління п’ятибальну

шкалу, вживану зарубіжними спеціалістами, то при оцінці зовнішнього

середовища на рівні 5 діючі на вітчизняних підприємствах оргструктури

забезпечують їх реактивність приблизно лише на рівні між

Послідовний перехід від функціональних систем управлення,

спочатку не володіючих інноваційною, підприємницькою реакціями, до

оргструктур, відповідним задачам стратегічного менеджменту,

забезпечення на кожному новому етапі модифікації оргструктури,

цілеспрямоване підтягання окремих реакцій до бажаних і необхідних

дозволить в кінцевому рахунку ліквідовувати «розриви» в стратегії і

можливостях потенціалу управління і створити тим самим необхідні

умови для активної підприємницької діяльності акціонерного товариства.

Викладені вище концептуальні підходи загальні методологічні

принципи пройшли практичну перевірку і отримали підтвердження

своїй достовірності в процесі перебудови організаційно-управлінської

структури.

На початковому етапі структурних перетворень – необхідно

створити окремі структурні одиниці для впровадження проекту з

будівництва нових енергоблоків та реконструкції старих на Слов'янській

та Старобешевській ТЕС[25,27].

Тому що зовнішнє середовище з зростанням інфляційних процесів

поставило перед службами підприємства нові важкі завдання про

створення нового конкурентноспроможного обладнання та продукції

народного користування.

Функції нового структурного підрозділу повинні включати заходи

відповідно до «Інвестиційної програми ВАТ «Донбасенерго»»:

- планування та організацію реконструкції енергоблоку №4 з

будівництвом котлу АЦКШ, сушарки, електрофільтру;

- реконструкція першої черги Слов’янської ТЕС з

будівництвом дубль-блока 125 МВт з котла ЦКШ (2009-2011

рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 7 Старобешевської ТЕС

(2008-2010 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 11 Старобешевської

ТЕС (2011-2013 рр.);

- технічне переоснащення енергоблоку 13 Старобешевської

ТЕС (2012-2015 рр.).