Ковалева И.В. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важ-

ности и надежности, полученную в результате исследований, и

выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего

аудита.

Небольшое количество опорных пунктов позволяет компа-

нии сосредоточить на них свое внимание.

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма

должна определить целевые рынки, на которых она сосредото-

чит свои маркетинговые усилия.

Целевой рынок – группа потребителей, которую стре-

мится привлечь компания, и потребности которой она

стремится удовлетворить.

Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы,

т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конку-

рентные преимущества. Различают несколько типов целевого

рынка:

• массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу

товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;

• сегмент рынка: ориентация на определенную группу по-

требителей;

• несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потреб-

ности нескольких групп потребителей с использованием раз-

личных подходов к каждой группе.

2. Разработка миссии фирмы. Миссия фирмы – это публич-

ная цель деятельности компании (понимание компанией

своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к

своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и

т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выде-

литься среди конкурентов и завоевать покупателей.

В ходе определения миссии компания должна получить отве-

ты на вопросы:

• Что представляет собой бизнес компании?

• Кто клиент компании? Что представляет ценность для

клиента?

• Какова цель работы?

• Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес

компании?

Определение миссии – это одна из самых сложных задач лю-

бого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние

следующих пяти элементов: история компании, существующие

предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ре-

сурсы компании, определенные деловые способности и возмож-

ности. Миссия компании должна быть максимально адаптиро-

ванной к рынку и основываться на том, что компания умеет де-

лать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учиты-

вать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

• концентрация внимания на ограниченном количестве це-

лей;

• определение основных направлений развития и приорите-

тов компании;

• определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наи-

более статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в

момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее

развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно пре-

образовать в конкретные стратегические цели.

3. Определение целей фирмы. Цели фирмы – это кратко-

и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма

надеется достигнуть.

Определение четких целей помогает выработать эффектив-

ную стратегию и позволяет трансформировать миссию компа-

нии в конкретные действия (табл. 31).

Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщи-

ками и другими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться

достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и

достижимыми.

4. Разработка стратегии. Стратегия маркетинга – ком-

плекс базовых решений, направленных на достижение гене-

ральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной си-

туации и собственных возможностей, а также других фак-

торов и сил окружающей среды маркетинга.

Таблица 31

Варианты целей компании

Цель Содержание

Увеличение

объема продаж

Касаются объемов продаж, доли рынка това-

ров/услуг, продаваемых компанией

Получение

прибыли

Означают, что фирма стремится получить, как мини-

мум, запланированную прибыль за период, которая

может быть выражена как в абсолютных, так и в от-

носительных ци

фр

ах

Удовлетворение

общественного

мнения

Ставятся, когда фирма стремится добиться хо

ошего

отношения со стороны акционеров, покупателей, по-

ставщиков, работников и правительства

Формирование

имиджа

Присущи практически всем фирмам, стремящимся

создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере

соответствующий специфике деятельности фирмы.

Эти цели напрямую связаны с позиционированием

компании на рынке, ее ориентацией на массовые

или концентрированные продажи

Цель разработки стратегии – определение основных приори-

тетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом ма-

териальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стра-

тегия должна быть направлена на оптимальное использование

возможностей компании и предотвращение ошибочных дейст-

вий, которые могут привести к снижению эффективности дея-

тельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последо-

вательное активное влияние на рынок, его формирование, завое-

вание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определе-

ние политики, но и разработку мер и мероприятий, а также ме-

тодов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия

последующих долгосрочных решений.

5. Определение механизма контроля. Стратегия не является

чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и

внешних факторов маркетинговой среды могут привести к не-

обходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. По-

этому необходимо разрабатывать механизм контроля, позво-

ляющего не только проводить аудит компании, но и своевре-

менно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения

на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стра-

тегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные

данные для разработки плана действий по повышению эффек-

тивности маркетинга компании. Иногда он осуществляется не-

зависимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит – систематическое изучение сре-

ды, целей, стратегий и деятельности компании с целью оп-

ределения проблем и возможностей, а также с целью выра-

ботки предложений по составлению плана действий, на-

правленных на повышение эффективности маркетинга ком-

пании.

Важным этапом реализации планов стратегического развития

является контроль:

- соответствия планируемых и фактически достигнутых ре-

зультатов;

- соответствия исходных стратегических установок фирмы

имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректи-

ровка стратегий и планов.

Структура маркетингового аудита:

1. Аудит маркетинговой среды:

а) макросреда (аспекты):

- демографический;

- экономический;

- экологический;

- технологический;

- политический;

- культурный;

б) микросреда:

- рынки;

- потребители;

- конкуренты;

- каналы сбыта;

- поставщики;

- контактные аудитории.

2. Аудит маркетинговой стратегии:

- цели маркетинга;

- задачи маркетинга;

- маркетинговая стратегия;

- бюджет.

3. Аудит организации маркетинга:

- формальная структура;

- функциональная эффективность;

- согласованность.

3. Аудит системы маркетинга:

- маркетинговая информационная система;

- система маркетингового планирования;

- система контроля маркетинга;

- разработка новых товаров.

4. Аудит эффективности маркетинга:

- анализ прибыльности;

- анализ издержек.

5. Аудит функций маркетинга:

- товары;

- цена;

- распространение;

- реклама, продвижение товара и создание имиджа;

- служба сбыта.

4.3. Òèïîëîãèÿ áàçîâûõ è êîíêóðåíòíûõ

ìàðêåòèíãîâûõ ñòðàòåãèé

Этап разработки стратегии начинается с выбора общего кон-

курентного преимущества (преимущества по издержкам или

преимущества рыночной силы, основанного на уникальности

товара), с помощью которого компания будет достигать постав-

ленных стратегических целей. На основании определенных пре-

имуществ выбирается базовая стратегия (рис. 23).

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Данная стратегия опирается на производительность труда и

подразумевает тщательный контроль за постоянными расхода-

ми, инвестиции в производство, тщательную проработку новых

товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре

внимания – более низкие по сравнению с конкурентами издерж-

ки; доминирующая роль отводится производству.

Рис. 23. Базовые стратегии

Большинство автомобильных компаний придерживаются

стратегии лидерства по издержкам. Это, прежде всего, Toyota,

Volkswagen, Hyundai. Поставки, которые осуществляют компа-

нии, обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштаб-

ность часто является ключевым фактором лидерства в снижении

издержек. Для достижения устойчивых позиций по издержкам

компании должны производить не менее 2 млн автомобилей в

год на одной платформе. Это объясняет активные процессы

слияний и поглощений в этой отрасли.

Компания Toyota всегда стремилась продавать целый ряд

автомобилей по ценам ниже цен аналогичных автомобилей

компаний Ford и General Motors. Во всем мире Ford и GM про-

дают больше автомобилей, чем Toyota. Однако доход от опе-

раций компании Toyota превысил доход ее конкурентов, по-

скольку она жестко контролирует свои затраты. Ее миссия за-

ключается в том, чтобы быть производителем с низкими из-

держками (табл. 32).

Значительные возможности снижения издержек производст-

ва заложены в унификации производства разных марок автомо-

билей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками

которой в результате покупки одноименных компаний стали

Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платфор-

мы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на

сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует

4 платформы, в то время как в середине 90-х годов их было 16.

Таблица 32

Особенности стратегии лидерства

за счет экономии на издержках

Достоинства стратегии Недостатки стратегии

1. Фирма способна противо-

стоять прямым конкурентам

даже в случае ценовой войны

и получать прибыль при це-

нах, минимально допусти-

мых для конкурентов.

2. Сильные клиенты не могут

добиться снижения цены

ниже приемлемого для наи-

более сильного конкурента

уровня.

3. Низкие издержки обеспе-

чивают защиту против силь-

ных поставщиков, т.к. дают

фирме большую гибкость в

случае повышения цен на

сырье и материалы.

4. Низкие издержки создают

барьер входа для новых кон-

курентов

1. Технологические изменения

могут обесценить предыдущий

опыт и инвестиции, являющиеся

базой лидерства по издержкам.

2. Преувеличенное внимание к

издержкам лишает компанию

способности вовремя вносить из-

менения в методы торговли.

3. Инфляция издержек (рост цен

на ресурсы), снижающая способ-

ность фирмы поддерживать раз-

ность в ценах.

4. Фирмы, вновь пришедшие на

рынок, могут обладать более со-

вершенными, а значит, и более

эффективными технологиями

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограни-

ченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького

и среднего размера, которые фирма производит по низкой себе-

стоимости и продает по конкурентоспособным ценам.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии

является придание услугам (товарам) отличительных свойств,

которые важны для покупателя и которые отличают компанию

от конкурентов. То есть фирма стремится создать ситуацию мо-

нополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим

отличительным особенностям, обладает значительной рыночной

силой. Дифференциация может принимать различные формы

(имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид,

послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую

организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, про-

изводства и маркетинга (табл. 33).

Таблица 33

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии Недостатки стратегии

1. По отношению к конкурен-

там дифференциация снижает

степень взаимозаменяемости

товара, усиливает привержен-

ность марке, снижает чувстви-

тельность к цене и тем самым

повышает рентабельность.

2. Приверженность клиентов

затрудняет приход на рынок

новых конкурентов и ослабля-

ет давление клиентов на фир-

му.

3. Повышенная рентабель-

ность увеличивает устойчи-

вость компании к возможным

действиям сильного постав-

щика.

4. Отличительные свойства

компании защищают фирму от

конкурирующих компаний,

оказывающих подобные услу-

ги

1. Разрыв в ценах по сравне-

нию с доминирующими по из-

держкам конкурентами стано-

вится столь большим, что со-

хранить приверженность мар-

ке не представляется возмож-

ным.

2. Роль фактора дифференциа-

ции снижается по мере того,

как товар становится все более

привычным.

3. Восприятие дифференциа-

ции снижается под влиянием

имитаций

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска

которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи

автомобили за счет конструкционных особенностей имеют по-

стоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого

качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW по-

зволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в

США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения

количества платформ большинства автомобильных компаний,

компания BMW отказалась от планов использовать платформы

автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компа-

нии автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения

независимости марок.

И BMW, и Mercedes удалось выпустить небольшую линию

более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых при-

оритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей,

которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко на-

целены на потребителей, которые готовы заплатить дополни-

тельную цену за более высокое качество.

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затра-

там, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличи-

тельные черты) своей продукции. Компании, реализующие

стратегии дифференциации, в свою очередь должны контроли-

ровать уровень издержек. Иначе потенциал для сверх прибылей

будет потерян.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает

концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без

стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворе-

нии потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем

конкуренты (табл. 34).

Таблица 34

Особенности стратегии специализации

Достоинства стратегии Недостатки стратегии

1. Может опираться как на

лидерство по издержкам, так

и на дифференциацию, либо

на то и другое одновременно.

2. Позволяет добиться высо-

кой доли рынка в целевом

сегменте, но всегда ведет к

малой доле рынка в целом

1. Большой разрыв в ценах по от-

ношению к неспециализирован-

ным товарам конкурентов.

2. Сокращение различий в требо-

ваниях к товару со стороны целе-

вого сегмента и рынка в целом.

3. Выход конкурентов на еще бо-

лее узкие подсегменты целевого

для компании рынка

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества дос-

тижений рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

100

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответст-

вующих наступательному духу бизнеса, является стратегия рос-

та фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее до-

ли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. (рис. 24).

Рис. 24. Стратегии роста фирмы

Выделяют два направления роста фирмы: интенсивный и ин-

теграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущест-

венно за счет использования приемов агрессивного маркетинга:

захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модерни-

зированных товаров, совершенствования методов сбы-

та/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные

аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост про-

является в установлении мягкого или жесткого контроля над

партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном

воздействии на их поведение. В соответствии с этим различают-

ся три типа интеграции:

• регрессивная интеграция – осуществление контроля за

поставщиками;

• прогрессивная интеграция – контроль за системой рас-

пределения (дистрибьюции);

• горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного

роста. Одним из них является система соглашений, учитываю-

щих как интересы каждого из участников, так и общие интере-

сы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете

на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых дейст-

вий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности

является создание холдинговой системы, где одна компания,

обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и на-