Кашин В.К. Прикладное консультирование Учебно-практическое пособие
Подождите немного. Документ загружается.
71
Чтобы понять и оценить процесс внедрения информационных
технологий, необходимо обратить внимание на то, как он будет
реализован в системе «Парус».
Модуль "Бухгалтерский учет" реализует все необходимые функции
для эффективной и точной работы бухгалтерии, предоставления полной
бухгалтерской отчетности, ведения учета для нужд управления
предприятием и предоставления данных в вышестоящие организации
для консолидированного учета.
«Бухгалтерский учет» поможет вести учет в национальной и
иностранных валютах:
основных средств и нематериальных активов;
малоценных и быстроизнашивающихся предметов;
товарно-материальных ценностей;
расчетов с дебиторами и кредиторами;
денежных средств на счетах;
затрат на производство и других расходов;
и при этом:
детализировать учет по счетам расширенного аналитического учета
детализировать учет по материально-ответственным лицам и
подразделениям предприятия
использовать для оценки материальных ценностей методы "Учетные
цены", "Средние цены", "Партионный учет", "Учет по дате
поступления", а также вести учет по складам и связанным с ними
материально-ответственным лицам;
- рассчитывать амортизационные отчисления и проводить переоценку
основных средств;
- проводить переоценку валютных активов и пассивов;
- периодически контролировать результаты учета при помощи
оборотных ведомостей;
- создавать платежные документы;
- формировать книги покупок и продаж;
- готовить нормативную отчетную документацию, а также отчеты любой
формы и содержания.
Приложение "Бухгалтерский учет" позволяет формировать большое
количество разнообразных отчетов. Прежде всего, речь идет о
стандартных документах, которые обязана готовить бухгалтерия любого
предприятия: баланс предприятия, оборотный баланс, главная книга,
кассовая книга, ведомости аналитического учета (журналы-ордера) и т.д.
Если подобных отчетов недостаточно, то можно сформировать
отчеты любого вида и содержания, используя Microsoft Excel или
Seagate Cristal Reports, с которыми интегрируется Система.
Вся работа, связанная с персоналом, обеспечивается модулями
"Учет персонала" и "Расчет заработной платы", которые по своим
функциональным возможностям полностью удовлетворяют
72
потребностям кадровой службы и планово-экономического отдела (в
части управления персоналом) предприятия и его подразделений по
расчету заработной платы.
Фундаментальным свойством этих модулей является обеспечение
тесной связи процессов кадрового учета, учета труда и расчета
заработной платы.
В части учета персонала обеспечивается:
Учет штатного расписания – структурных подразделений и
должностей.
Учет сведений о сотрудниках – в объеме, соответствующем типовой
форме Т-2
Выполнение действий по кадровым перемещениям и изменениям в
штатном расписании, формирование отчетности. В процессе
повседневного учета выполняются: ввод в штатное расписание новых
подразделений и должностей, прием на работу, увольнение и кадровые
перемещения сотрудников: перевод на другую должность,
совместительство, заместительство, совмещение профессий, исполнение
обязанностей и т.д.
Формирование и учет приказов по сотрудникам и штатному
расписанию.
Модуль "Расчет заработной платы" обеспечивает расчеты:
Ô Заработной платы по каждой исполняемой сотрудником должности.
Ô Авансов, доплат, премий, пособий на детей и т.п. с учетом
индексации суммы на величину районного или иного коэффициента,
определяющего особый характер местных условий.
Ô Выплат из среднего заработка – отпусков, пособий по временной
нетрудоспособности, по уходу за ребенком и т.п.
Ô Удержаний по исполнительным листам и по кредиту, подоходного
налога, профсоюзных и других взносов.
Ô В ходе расчета заработной платы проводится учет перечислений в
банк и депонентов.
Использование информационных систем для управления
предприятием делает его более конкурентоспособным за счет
повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной
конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:
1)Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения
руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и
достоверной информацией на основе единого банка данных.
2)Улучшить делопроизводство при помощи оптимизации и
стандартизации документооборота, автоматизации наиболее трудоемких
его процедур.
3)Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов
обработки информации, регламентации и упрощения доступа
сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда
73
сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая
возможность сосредоточиться на профессионально важных
обязанностях.
4)Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования
денежных средств на всех уровнях управления.
5)Повысить эффективность обмена данными между отдельными
подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.
6)Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех
этапах обработки информации.
Можно выделить следующие принципы работы с системой:
Автоматизация — не самоцель, а целенаправленная перманентная
деятельность по рационализации и оптимизации организационно-
штатной структуры предприятия и его бизнес - процессов,
информационная поддержка связанных с этим мероприятий.
Система автоматизации не должна навязывать свои правила
выполнения работ. Она призвана обеспечивать поддержку принятой на
предприятии и отвечающей его нуждам технологии.
Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном
подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или
функций способна решить лишь очередную "горящую" проблему.
Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а
порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание
персонала. Поэтому рекомендуется комплексное решение проблем с
выходом на единую информационную базу предприятия.
Проектирование отдельных подсистем сразу ведется в расчете на
функционирование в составе единой Системы.
В основу идеологии фирмы «Парус» заложена идеология
предоставления готовых решений, о чем уже было сказано выше.
Специалисты «Паруса» добились путем исследований, анализа,
обобщения опыта, многочисленных консультаций с ведущими
специалистами того, что в подавляющем большинстве случаев, после
установки системы нет необходимости производить какие – либо
серьезные ее настройки. Но если организация учета и управления на
предприятии не соответствует тому, что предлагает «Парус», можно
изменить систему учета самого предприятия либо воспользоваться
средствами гибкой настройки.
Проблемы и эффективность внедрения информационных
технологий
Вопрос об оценке эффективности внедрения информационной
системы является довольно важным вопросом, так как любые крупные
74
затраты требуют обоснования, особенно со стороны руководителей
организации.
Оценка результатов выполненной работы консультанта может
осуществляться тремя методами:
Первый метод – сравнение деятельности консультанта с
требованиями к его работе, определенными в договоре, при этом должна
быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения
работ.
Цели проекта должны быть особо определены в контракте. Отчет
консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть
достигнуты в течение приемлемого периода времени. Клиент вместе с
консультантом оценивают результаты для того, чтобы понять насколько
они достигли цели. Два фактора являются существенными для оценки
успешности выполнения работ: консультант должен четко определить
рамки программы, а клиент должен осознать необходимость контроля во
время выполнения задания. Недоразумения, связанные с определением
этих рамок, могут быть одной из причин неудовлетворенности работой
консультанта.
Второй метод – оценка вклада консультанта в повышение
экономической эффективности работы организации. Влияние его
работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых
показателях.
Работа консультанта должна способствовать более устойчивому
финансовому положению предприятия.
Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет – это финансовые
документы, которые отражают состояние организации. Здесь могут быть
оценены такие показатели, как объем продаж, возврат продукции,
себестоимость реализованной продукции, трудоемкость продукта,
общие затраты, денежные средства, счета дебиторов, товарно –
материальные запасы. Но трудность этого метода заключается не только
в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в
определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря
работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах,
ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в
течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых
результатах лишь косвенно.
Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия
консалтингового проекта является следующий. Консультант совместно с
клиентом определяет финансовые показатели предприятия за месяц до
начала проекта и через определенный срок (от 1 до 6 месяцев) после
выполненных работ консультанта. Полученная разница или
оговоренный между клиентом и консультантом процент от нее
рассматриваются в качестве эффекта от работы консультанта.
75
Третий метод – определение реальных изменений, возникших в
результате использования консультанта.
К реальным изменениям на предприятии относятся следующие:
y Новые возможности персонала организации – навыки и умения,
приобретенные сотрудниками организации в ходе совместной работы с
консультантом;
y Новые системы – внедренные консультантом системы маркетинга,
бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;
y Новое поведение – изменение отношений между менеджерами и
подчиненными и между персоналом;
y Новые программы – разработанные консультантами программы
развития предприятия и продажи его продукции;
y Новые проекты – реализованные при участии консультантов
инвестиции, контракты, продажи.
Все эти результаты консультант описывает и обосновывает в своем
заключительном отчете, а клиент проверяет приведенные в отчете
сведения.
Работа на предприятии консультанты встречают ряд проблем на
своем пути. Как правило, они возникают при работе с персоналом
автоматизируемой организации.
При внедрении новых информационных систем в большинстве
случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах,
которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне
способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения.
Это вызвано несколькими человеческими факторами:
- обыкновенным страхом перед нововведениями,
- консерватизмом,
- опасением потерять работу или утратить свою незаменимость,
- боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои
действия.
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает
нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что
помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам
необходимо осваивать новые знания и технологии. В связи с этим,
отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться по
причине того, что сотрудники, занимаясь своей текущей работой,
освоение новой системы считают второстепенным и отвлекающим
занятием.
На основе выше перечисленных проблем, можно сформулировать
управленческие решения, необходимые при внедрении
автоматизированной системы управления:
1. Для того чтобы проект внедрения информационной системы «Парус»
оказался удачным – необходимо максимально формализовать все те
контуры управления, которые планируется автоматизировать.
76
Информационные технологи являются важной составной частью
реорганизации предприятия. Именно на основе надежной, полной и
хорошо структурированной информации можно принимать
обоснованные стратегические решения. Внедрение программного
обеспечения – самостоятельный бизнес – процесс, активно влияющий на
другие бизнес – процессы.
2. При наличии информационной системы, начальник и главный
бухгалтер могут получать актуальную и достоверную информацию обо
всех срезах деятельности компании, без временных задержек и
излишних передаточных звеньев. Кроме того, руководитель получает
информацию из системы при отсутствии человеческих факторов,
которые могут предвзято или субъективно трактовать тот или иной
документ. Однако многие руководители не привыкли принимать
управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не
приложено мнение человека, который ее доставил. Поэтому главное
звено управленцев, которые занимаются всеми финансовыми и
хозяйственными вопросами, должны свободно ориентироваться в новой
системе.
3. Руководство должно вести разъяснительную работу с кадрами, и,
кроме того:
- создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности
внедрения;
- наделить руководителя проекта внедрения достаточными
полномочиями
- всегда подкреплять все организационные решения по вопросам
внедрения изданием соответствующих приказов и письменных
распоряжений;
4. Помимо ведения разъяснительной работы необходимо:
¤ повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в
форме
поощрений и благодарностей;
¤ принять организационные меры к сокращению срока параллельного
ведения дел.
Также актуальной проблемой при автоматизации является
загруженность бухгалтерии текущей работой. На период автоматизации
и, конкретно, этапа обучения жизнь на предприятии не замирает, и
соответственно объем текущей бухгалтерской работы остается прежним.
В этих условиях времени на обучение у бухгалтера может просто не
остаться.
В заключении можно выделить основные цели автоматизации
деятельности предприятия являются:
# Сбор, обработка, хранение и представление данных о деятельности
организации и внешней среде в виде, удобном для финансового и
77
любого другого анализа и использования при принятии управленческих
решений.
# Автоматизация выполнения бизнес операций (технологических
операций), составляющих целевую деятельность предприятия.
# Автоматизация процессов, обеспечивающих выполнение основной
деятельности.
Результатом автоматизации будет являться увеличение
эффективности работ и улучшение контроль над финансово-
хозяйственной деятельностью предприятия, что в свою очередь
увеличит эффективность управления предприятием, и, как следствие,
эффективность его работы.
Внедрение комплексной системы на предприятии позволяет сделать
его работу более прозрачной, преодолеть многие барьеры между
подразделениями, скоординировать их деятельность и в результате
повысить эффективность функционирования в целом.
Успех или неуспех комплексной автоматизации предприятия в
значительной степени зависит от готовности руководства к коренным
организационным преобразованиям и созданию эффективных
внедренческих команд, обладающих необходимыми полномочиями.
Первостепенное внимание нужно уделить разрешению ряда
проблем.
1) Первостепенной проблемой является убеждение руководства в
необходимости автоматизации. Иногда достаточно сложным
процессом является доказательства преимущества автоматизации по
сравнению с ручной работой и ее плюсы.
2) Необходимость правильного составления плана автоматизации.
Первоначально нужно уяснить, что необходимо предприятию, какие
участки нужно автоматизировать. Нужно понять какие модули
программного продукта будут использоваться, а в какие нет .
Главное, чтобы не выяснилось в процессе внедрения, что какого-то
блока не хватает.
3) «Парк» машин. Часто на предприятии приходится сталкиваться с
устаревшими компьютерами, которые не поддерживают новые
информационные системы. Возникает вопрос о переоснащении
компьютерами. Иногда это выливается в большую проблему, как
правило, финансовую.
4) При автоматизации главное заручиться согласием руководства на
автоматизацию. Первые лица должны разделять взгляды
консультанта, так как они «доносят» информацию до персонала и
формируют отношение персонала к происходящему. Руководству
необходимо провести разъяснительную работу с персоналом,
отметить плюсы внедрения, создать у сотрудников твердое
ощущение неизбежности
78
5) Самой главной проблемой при автоматизации является персонал и
его отношение к процессу. Во-первых, банальной проблемой
является «боязнь» компьютеров. Людям, всю жизнь проработавшим
без использования техники, сложно адаптироваться. Это вызвано
несколькими человеческими факторами:
- обыкновенным страхом перед нововведениями,
- консерватизмом,
- опасением потерять работу или утратить свою незаменимость,
- боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои
действия.
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает
нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что
помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам
необходимо осваивать новые знания и технологии. В связи с этим,
отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться по
причине того, что сотрудники, занимаясь своей текущей работой,
освоение новой системы считают второстепенным и отвлекающим
занятием.
При процессе автоматизации, как странно это не звучало, но
большую роль здесь играют люди, а не машины. Как персонал подойдет
к этой проблеме, сколько сил затратит на осуществление процесса,
таким и будет результат автоматизации финансово-хозяйственной
деятельности предприятия.
Контрольные задания.
1. Роль информационных технологий в повышении эффективности
деятельности организаций.
2. Какие основные функции требуют автоматизации?
3. Какие изменения необходимы в организационной структуре при
компьютеризации офиса?
4. Особенности поиска консультационной фирмы в Интернет.
5. В чем сложность обеспечения информационной безопасности?
6. Назовите основные направления информационного бизнеса.
79
Приложение
Международная классификация консалтинговых услуг.
Классификация видов консалтинговых услуг, приведенная в
Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту
представлена ниже.
1.
Общее управление.
1.01.
Определение эффективности системы управления.
1.02.
Оценка бизнеса.
1.03.
Управление нововведениями.
1.04.
Определение конкурентоспособности / изучение
конъюнктуры рынка.
1.05.
Диверсификация или становление нового бизнеса.
1.06.
Международное управление.
1.07.
Оценка управления.
1.08.
Слияние и приобретение.
1.09.
Организационная структура и развитие.
1.10.
Приватизация.
1.11.
Управление проектом.
1.12.
Управление качеством.
1.13.
Реорганизация инженерных служб.
1.14.
Исследование и развитие.
1.15.
Стратегическое планирование.
2.
Администрирование.
2.01. Анализ работы канцелярии.
2.02.
Размещение и перемещение отделов.
2.03.
Управление офисом.
2.04.
Организация и методы управления.
2.05.
Регулирование риска.
2.06.
Гарантии безопасности.
2.07.
Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3.
Финансовое управление.
3.01.
Системы учета.
3.02.
Оценка капитальных затрат.
3.03.
Оборот фирмы.
3.04.
Снижение себестоимости.
3.05.
Неплатежеспособность (банкротство).
3.06.
Увеличение прибыли.
3.07.
Увеличение доходов.
3.08.
Налогообложение.
3.09.
Финансовые резервы.
80
4. Управление кадрами.
4.01.
Профессиональное движение и сокращение штатов.
4.02.
Культура корпорации.
4.03.
Равные возможности.
4.04.
Поиск кадров.
4.05.
Отбор кадров.
4.06.
Здоровье и безопасность.
4.07.
Программы поощрение.
4.08.
Внутренние связи.
4.09.
Оценка работ.
4.10.
Трудовые соглашения и занятость.
4.11.
Обучение менеджменту.
4.12.
Планирование рабочей силы.
4.13.
Мотивация.
4.14.
Пенсии.
4.15.
Анализ функционирования.
4.16.
Психологическая оценка.
4.17.
Вознаграждение.
4.18.
Повышение квалификации работников.
5.
Маркетинг.
5.01.
Реклама и содействие сбыту.
5.02.
Корпоративный образ и отношения с общественностью.
5.03.
Послепродажное обслуживание заказчиков.
5.04.
Дизайн.
5.05.
Прямой маркетинг.
5.06.
Международный маркетинг.
5.07. Исследование рынка.
5.08.
Стратегия маркетинга.
5.09.
Разработка новой продукции.
5.10.
Ценообразование.
5.11.
Розничная продажа и дилерство.
5.12.
Управление сбытом.
5.13.
Обучение сбыту.
5.14.
Социально-экономические исследования и
прогнозирование.
6.
Производство.
6.01.
Автоматизация.
6.02.
Использование оборудования и его техническое
обслуживание.
6.03.
Промышленный инжиниринг.
6.04.
Переработка материалов.
6.05.
Регулирование внутреннего распределения материалов.
6.06.
Упаковка.
6.07.
Схема организации работ на предприятии.