Кашин В.К. Прикладное консультирование Учебно-практическое пособие

Подождите немного. Документ загружается.

которые смогут возглавить новые отделы и направления

• компания переходит к новому этапу развития, и требования к

профессионализму менеджеров и сотрудников повышаются

• создается новое направление работ, расширяется объем задач,

увеличивается кадровый состав

• команда работает неэффективно, и необходимо определить

причины

• вы планируете провести аттестацию профессиональной

квалификации сотрудников

Содержание и процедура консультирования

В зависимости от ожидаемых результатов кадровый мониторинг

может быть проведен с той или иной степенью полноты. Оценка

кадрового потенциала может проводиться:

• во всей компании и охватывать всех сотрудников - как

руководителей, так и специалистов;

• в отдельных подразделениях (например, оценка сотрудников

отдела продаж);

• по уровням управления (например, руководители среднего звена):

• для решения конкретной задачи управления (например, оценки

готовности менеджеров к новым направлениям работы);

При проведении оценочных мероприятий используются различные

методики психологической и социально-психологической диагностики,

специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия,

групповые оценочные сессии и пр. Применение взаимодополняющих

методик позволяет считать достаточно достоверной ту информацию,

которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Оценка команд проводится по специальной технологии -

Ассессмент-центр. Программа Ассессмент-центра включает

психологические тесты, групповые упражнения, ролевые игры и

профессиональные задания.

Какие результаты Вы получите

По результатам проведенной оценки в соответствии с задачами

исследования могут быть составлены индивидуальные заключения на

сотрудников Компании, заключения по группе, общий отчет по

проведенному кадровому мониторингу персонала фирмы.

На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон,

ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также

потенциала работников и подразделений разрабатываются целевые

мероприятия по дальнейшему развитию и совершенствованию системы

управления организацией.

Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для

оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по

коррекции социально-психологического климата, структуры

подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников,

оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

9. Мотивация персонала.

1) Мотиваторы

Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель

индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15

мотиваторов. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет

свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе

трудовой деятельности. Очень часто консалтинговые организации

выбирают именно из нижеприведенных мотиваторов, те которые

наиболее точно смогут повлиять на мотивированность сотрудников в

консультируемой организации.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь

это относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли Вы в

том, что Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за

нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к

результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами,

поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать

их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их

действия были важны для кого-то конкретно. Дают ли рабочие места,

"заподозренные" а том, что они порождают безразличие и

незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные

отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить

с ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он

способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не

хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он,

решения принимались без его участия. Не являются ли требования,

предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на

произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить

его работу?

4. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за

нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к

результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами,

поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать

их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их

действия были важны для кого-то конкретно. Дают ли рабочие места,

"заподозренные" в том, что они порождают безразличие я

незаинтересованности, возможность строить подобные межличностные

отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить

с ним контакты?

5. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он

способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не

хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он,

решения принимались без его участия. Не являются ли требования,

предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на

произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить

его работу?

6. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то

результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.

Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя.

Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у Вас результаты

труда обезличенно безымянными или они именные? Нередко

руководитель украшает себя лаврами, добытыми его подчиненными.

7. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как

можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать

свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят

заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых

идей? В том числе и за пределами формальных рамок

рационализаторских предложений? Может быть, через "кружки

качества"?

8. Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет".

- так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый

сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это

понять?

9. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные

цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в

формулировании которых он принимал неформальное участие, работник

вложит больше энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками

цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам

выполнения?

10. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый

хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на

признание и поощрение - материальное и моральное. В какой форме

осуществляется поощрение у Вас?

11. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью

сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная

значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих

вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они

получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В

результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши

сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы?

Своевременно ли они получают эту информацию?

12. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в

их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны,

принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт. Как обстоят

дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

13. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна

быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои

действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с

самого начала, а не тогда, когда время ушло. Как измеряется качество

труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и

измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени

объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?

14. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает

школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально

возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли:

непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их

интерес, будят азарт. Как обстоит дело с возможностями самоконтроля

на рабочих местах, которые Вы считаете проблематичными?

15. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести

новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего

развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Вы

используете эту потребность? Если работа примитивна и не

предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть,

практикуете смену видов деятельности?

16. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные

ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше

нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном

отношении. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете

получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников,

возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения

и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. Зачем

Вы охотитесь - за секундами или за талантами?

17. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли

возможно большее свободное пространство для инициативы в

организации производства, для индивидуальной ответственности

работников во всей цепочке "затраты-результат"? Как обстоят дела с

возможностью самовыражения работающих?

2) Система оплаты труда

Основное значение системы оплаты труда - заключается в том,

чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников

компании, направив его на достижение стоящих перед ней

стратегических задач, иными словами, соединить материальные

интересы работников со стратегическими задачами организации.

Консультанты используют при создании СОТ две системы

компенсации: традиционную и нетрадиционную.

Традиционная система компенсации - система вознаграждения

работников, в основу которой положен принцип определения

вознаграждения каждого работника (величины должностного оклада и

набора материальных льгот) как функции двух переменных:

внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего

места и его абсолютной (рыночной) ценности.

Традиционный алгоритм определения величины заработной платы

каждого из сотрудников состоит из следующих этапов:

1. Описание рабочих мест.

2. Классификация рабочих мест.

3. Анализ рынка труда.

4. Определение цены рабочего места.

5. Установление заработной платы.

Льготы - часть компенсации работникам организации в форме

предоставления права получения услуг, повышающих их жизненный

уровень: медицинское страхование, материальная помощь,

дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем

компании, отдых в санаториях и т.д.

Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации

можно разделить на три основные группы:

1. Системы переменной заработной платы, например сдельная

заработная плата, разновидностью которой являются комиссионные или

системы стимулирования продаж, а также различные виды

премирования.

2. Системы групповой заработной платы, включают

вознаграждение по итогам работы подразделения, вознаграждение по

итогам работы организации, премия, но результатам работы компании,

участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы).

3. Системы платы за знания и компетенции.

При создании СОТ для конкретной организации консультанты

учитывают несколько базовых принципов, на которых строится вся

система оплаты труда.

1. Оплата труда непосредственно зависит от стратегии

организации. Стратегия влияет на деятельность организации, ее

структуру, критерии оценки результатов труда, род занятий работников

и систему оплаты труда.

2. СОТ должна соответствовать корпоративной культуре

организации. СОТ должна быть частью общей системы организации, а

не каким-то чужеродным элементом.

3. Создание концепции оплаты труда. СОТ должна декларировать

принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда

таким образом, чтобы они были ясны и понятны всем сотрудникам.

4. Принцип соотношения оплаты и результатов труда.

Оптимальным в настоящее время является принцип оплаты труда по

результатам и система вознаграждения, учитывающие, как может

измениться оплата труда каждого сотрудника в зависимости от его

производительности.

5. Принцип внутреннего и внешнего равенства. Под внутренним

равенством подразумевается степень равенства от группы к группе

внутри организации, основанного па функциональных обязанностях, а

не на личностях сотрудников. Под внешним равенством

подразумевается возможность сравнения уровня оплаты труда в

организации с рынком или сходной областью бизнеса.

6. Принцип "прозрачности" СОТ для всех сотрудников. Имеются

весомые аргументы в пользу открытых разговоров об оплате труда:

 организация платит за то, что считает важным, за работу

по главным направлениям бизнеса. Поэтому открытое обсуждение того,

на что нацелена программа оплаты труда, дает прекрасную возможность

убедить каждого сотрудника действовать в этом же направлении;

 открытое распространение информации о принципах

оплаты труда подразумевает; что сотрудникам можно доверять и

деликатную информацию, а организация, со своей стороны, поделилась

с сотрудниками правилами игры.

Важно:

обсуждению подлежат не конкретные размеры заработков

отдельных сотрудников, а система оплаты труда, принципы

распределения денег.

7. Возможность участия сотрудников в изменении СОТ.

Большинство рядовых сотрудников не являются экспертами в области

оплаты труда, но нередко их замечания бывают полезными для оценки

эффективности СОТ.

8. Адекватность СОТ изменению условий ведения бизнеса.

Очевидно, что СОТ не может быть постоянной и неизменной во

времени. Изменяющаяся экономическая ситуация или стратегия

компании могут вносить свои коррективы в концепции оплаты труда.

Технология реализация СОТ. Под технологией реализации СОТ мы

подразумевает совокупность действий сопровождающих введение,

сопровождение и анализ эффективности СОТ. Для эффективной работы

СОТ очень важен внутренний PR - только в том случае, если СОТ

понятна всем сотрудникам и поддерживается ими, она достигает

поставленных целей

10. Формирование корпоративной культуры.

В современной литературе существует довольно много

определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие

термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет

единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том,

что культура организации представляет собой сложную композицию

важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы

или организации в целом. Под организационной культурой понимают

набор наиболее важных предположений, принимаемых членами

организации и получающих выражение в заявляемых организацией

ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти

ценностные ориентации передаются индивидам через средства

духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Таким образом, получается, что корпоративная культура - это

общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми

или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной

культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то

момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий

дух. Корпоративная культура проявляется в поведении всех членов

коллектива. Формируется на уровне процедур и обрядов.

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких

факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития

компании. В настоящее время выделяется четыре основных типа

корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая.

Силовая культура

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда

директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот

человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером.

Чаще всею у такого руководителя есть рядом некоторое количество

особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе

- власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую

структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том,

что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым

изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность

компании прямо пропорциональна мобильности самою лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит

роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не

желает делегировать свои полномочия. Если контролировать

деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем

количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом,

стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию

роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди

менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не

наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие

работники могут участвовать в формировании решения по тому или

иному вопросу, но принимает решение все равно один человек.

Единственный выход для такой компании - "клонироваться" - т.е.

создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена

также будет стоять лидер, сильная личность.

Ролевая (бюрократическая) культура

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на

достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем.

Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и

обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и

расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе

работников учитываются не столько их профессиональные способности,

сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под

конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует

постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников

окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет

неуместным. Более того. сотрудник, не вписавшийся в эту строго

регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где

работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не

способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут

настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им

обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным

инструкциям.

Личностная культура

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том,

что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они

вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга.

Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться

вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы,

консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная

культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных

интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-

то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать

долю. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

Целевая культура

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых

направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для

работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынок,

например) и поэтому особое внимание уделяется профессионализму

сотрудников и командной работе.

Структура таких организаций чаще всего довольна размытая.

Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно

существует жесткая форма отчетности и контроля. Для этого можно

создать такой отдел, например, как служба КОД (служба координации

документооборота). Это подразделение и может являться тем маячком,

который вовремя просигнализирует о сбоях в рабочем процессе. Так,

система протоколирования совещаний, позволяет документально

отражать все принятые на них решения, а также определившиеся в ходе

заседания цели и задачи. В дальнейшем служба КОД отслеживает

выполнение этих самых решений. Если обнаруживается, что какие-то

цели не будут достигнуты к установленному сроку, служба КОД

корректирует планы в соответствии с произошедшими изменениями. В

конце каждой недели сотрудники сдают планы оперативной работы и

отчеты о проделанной работе. Однако в данном случае очень важна и

система мотивации, которая используется в компании. Например, в

случае хронического невыполнения поставленных задач, сотрудника

просто могут не включить в процесс создания нового проекта и т.п.

В общем случае надо сказать, что тип корпоративной культуры не

должен оставаться неизменным. Если компания переживает кризис, если

происходят резкие перемены на рынке или компания приобретает

слишком большие размеры, то чаще всего возникает необходимость

изменения корпоративной культуры. Этот процесс не всегда проходит

безболезненно для сотрудников. Вероятно, кто-то не сможет

соответствовать новым порядкам, тогда ему придется просто сменить

место работы. И таких сотрудников может оказаться довольно большое

количество.

Вполне вероятно, что в переходный период в компании будет

сосуществовать две культуры одновременно. В целом же ситуация будет

зависеть от руководителя организации. Возможны следующие переходы

из одной корпоративной культуры в другую: из целевой в силовую, из

целевой в бюрократическую, из ролевой в силовую. Переход из силовой

в целевую несколько сомнителен, по крайней мере, не напрямую, а

переход из бюрократической в целевую вообще вряд ли возможен.

Качество кадрового консультирования.

Говоря о качестве кадрового консультирования, мы имеем в виду

качество его результата, т.к. заказчику всегда нужен результат, и

никогда - процесс. Получаемый результат - продукт усилий двух сторон,

заказчика и консультанта. Заказчик имеет возможность влиять на

качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими качество консультирования,

являются:

• Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная

сложившаяся ситуация).

• Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные

качества, цели и мотивы).

• Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для различных задач существует предельное качество, которого

можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры

ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество

ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого

принятия решений, как, например, в случае необходимости срочного

сокращения работников в период кризиса. Реальная возможность

влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора

времени консультирования.

Консультант "управляет" качеством консультирования во время

выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не

данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность

выбора консультанта для выполнения задания.

Личность заказчика определяет качество консультирования в

большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта

мало что дает на практике, заказчик не имеет возможности произвольно

изменять собственное мировоззрение. И это особенно вредит процессу

консультирования в случаях предпочтения заказчиком автократичного

метода управления.

Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть

обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная

проработка часто приводит к негативным последствиям. Рассмотрим

некоторые примеры:

Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель

одного из предприятий - "жертва" неверного выбора. До этого он сам

пользовался услугами консультантов для оптимизации технологии

управления персоналом, получил схему, срисованную из книги

"Менеджмент", и несколько цитат в качестве отчета, решил, что

консультирование - "легкий хлеб", и поступил на курсы. По окончании

курсов он получил сертификат "международного образца",