Кашин В.К. Прикладное консультирование Учебно-практическое пособие

Подождите немного. Документ загружается.

2. Непосредственно формирование команды — активное

командное включение в планирование организационных изменений

(команда определяется как группа из более двух человек, динамично

взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в

сторону общей цели/миссии; каждый член команды играет

определенную роль. занимает четкую позицию и выполняет

определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации

может существовать несколько отдельных и независимых групп, из

которых необходимо сформировать команды. В этом случае

консультирование направлено как на процесс формирования команд, так

и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи

между командами могут фасилитировать организационную

эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для

индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо

воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на

осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта помочь

группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя

групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по

формированию членам команды, руководсгву или консультантам

позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых

ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способности команды работать вместе по

коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Переходим к теоретическим подходам к формированию команд.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях), межличностный

(интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет

членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и

реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью

консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или

могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности,

например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также

как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на

улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что

межличностная компетентность увеличивает эффективность

существования группы как команды. Его цель — увеличение группового

доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение

внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди

членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли

членов команды частично перекрываются. Командное поведение может

быть изменено в результате изменения их исполнения, а также

индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды

(через решение проблем) предполагает организацию заранее

спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием

третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие

организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в

себя последовательное развитие процедур решения командных проблем

и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что

наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность

по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении

основной задачи, межличностных умениях, а также может включать

целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, "рабочие"

команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-

руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся,

заново созданные благодаря организанионным структурным

изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем

направлениям:

• диагностика;

• достижение или выполнение задачи;

• командные взаимоотношения;

• командные процессы формирования команды. Выделяют также

следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное

планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе

формирования команд.

Вход в рабочую группу. Цель сбор данных и проведение

диагностики:

встреча консультанта с командой без руководства;

участие и консультанта, и руководства в первой встрече;

проведение руководством первой встречи по формированию

команды без участия консультанта после получения от него

определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное

управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не

реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само

руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого

ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не

вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе

формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс

будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно

замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет,

готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их

руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных

санкций за критические замечания в адрес администрации, то,

естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала

более безопасных для команды проблем, а затем и более острых. Как

только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный

руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цель обсуждение

эффективности деятельности команды с целью определения следующих

общих и специальных вопросов ("Куда мы идем?" и "Как мы собираемся

это делать?") и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть

проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные

(актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового

равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень

личного участия и общекомандного климата.

Подготовки решений и составление плана действий. Как правило,

групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов

команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для

решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в

ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов

выполнения.

Выполнение плана действий (активный прогресс) Цель —

достижение фактического результата через реализацию

запланированной деятельности, управление внутригрупповыми

процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ

действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать

стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких

встреч может заключаться в ответе на вопрос: "Как нам изменить себя.

чтобы команда более эффективно функционировала?"

В активной стадии процесса формирования команды выделяются

четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими

работу. Продолжительность таких встреч от одного до трех дней.

Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной

диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с

лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант

может задавать вопросы типа: "Что думают члены команды о групповом

функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на

пути повышения производительности команды?"

На основании полученной информации консультанты готовят

программу обучения с применением активных форм работы,

направленную на осознание группой актуальной ситуации,

возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению

чувства "командности" — единства, связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия

формирования команды — оцениваются результаты предыдущих

стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы.

Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо

работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей

последующей ее деятельности:

руководство и качество принятия решений улучшаются;

изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей

открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции,

кооперация среди всех членов команды.

4. Оценка социально-психологического климата и системы

неформальных отношений.

Консультанты могут помочь в оценке эффективности проводимой

кадровой политики, выявлении неформальных лидеров, к мнению

которых прислушиваются и на которых ориентируются в коллективе,

прояснении реальных информационных взаимодействий,

функциональных пересечений, дублирования или неравномерности

рабочей нагрузки.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

• необходима оптимизация работы Компании, в ходе которой

мнения и авторитет отдельных руководителей или сотрудников могут

оказаться решающими для успешности проводимых изменений

• существующие в организации каналы передачи информации

между сотрудниками в большей степени основаны на сложившихся

межличностных отношениях

• возникающие конфликты влияют на эффективность

производственной деятельности, принятые в Компании методы их

разрешения не помогают

• сотрудники, занимающие административные должности, не

пользуются должным авторитетом, их указания не выполняются или

"саботируются"

растет текучесть кадров в конкретном подразделении - или

начальники не "приживаются", или уходят подчиненные,

А также:

• в рамках работы по оптимизации социально-психологического

климата в Компании или в отдельных подразделениях

• в ходе мероприятий по профилактике конфликтов

• для разработки целенаправленных действий по формированию

корпоративной культуры

Содержание и процедура консультирования

Оценка социально-психологического климата (СПК) и системы

неформальных отношений обычно проводится в рамках диагностики

кадрового потенциала

Компании. Оценка СПК может выступать и как

отдельная исследовательская задача, решение которой направлено на

выявление специфических социально-психологических особенностей

взаимодействия сотрудников, как в отдельных подразделениях, гак и но

уровням управления.

При проведении оценочных мероприятий используются методики

социально-психологической диагностики, социометрия, групповые

оценочные сессии и пр., которые настраиваются в соответствии с

целями исследования.

В зависимости от поставленных задач в результате проведенной

оценки психологического климата и структуры отношений между

сотрудниками определяются:

• готовность к совместной работе, групповая сплоченность;

• наличие группировок и неформальных лидеров;

• причины и источники социально-психологической

напряженности;

• схемы взаимодействия и информационного обмена между

структурными подразделениями;

• функциональные пересечения и сложности информационного

обмена;

• особенности социально-психологического климата в

подразделениях и т.д.

Какие результаты Вы получите

На основании данных проведенной диагностики вырабатываются и

проводятся мероприятия по решению конкретной проблемы Заказчика.

В и юге:

• Повышается эффективность использования потенциала

работников: выявляются генераторы идей, те сотрудники, на которых

стоит возлагать осуществление проектов и воплощение их в жизнь, а

также те, кто должен работать с четкой постановкой задач при наличии

постоянных указаний и контроля.

• Снижается текучесть кадров в конкретном подразделении -

"приживаются" начальники или не уходят подчиненные.

• Определяются лидеры - формальные или неформальные,

мешающие проводить политику администрации фирмы.

• Расформировываются стихийно возникшие группы, либо их

потенциал обращается во благо Компании.

• Выявляются и устраняются причины и источники конфликтов

между сотрудниками.

5. Проведение аттестации персонала.

Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе

проведения которых руководитель организации получает четкое

представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации

персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе

которых можно устанавливать и корректировать квалификационные

требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по

повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников,

наилучшим образом подходящих организации.

Цель: Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств

сотрудников, оценка эффективности труда, повышение квалификации

сотрудников.

Методы:

• социально-психологические исследование с целью определения

задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников,

разработки параметров аттестации и так далее

• разработка системы критериев для проведения аттестации

• планирование процедуры аттестации в конкретных

подразделениях

• подготовка методических материалов

• организация и проведение аттестационных мероприятий

• составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам

аттестации.

Результаты:

• получение многоаспектной информации о каждом сотруднике

организации

• оптимальное использование возможностей каждого сотрудника

• определение кандидатов на продвижение, перемещение,

увольнение

• оптимальное распределение обязанностей и определение степени

ответственности сотрудника

• получение основы для планирования мероприятий по повышению

квалификации в организации

6. Разработка и реализация системы обучения персонала.

Формирование системы обучения персонала на основе определения

потребностей Компания и оценки уровня профессионального и

личностного развития сотрудников. Разработка, организация и

проведение обучающих мероприятий. Персональное консультирование

и обучение для отдельных категорий сотрудников.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

• если Вы понимаете, что для роста и развития Вашей компании

необходим опережающий рост и профессиональное развитие Вашего

персонала

• если сотрудники компании Вам правятся, а результаты их работы

- нет

• если, попробовав организовать и провести для своих сотрудников

отдельные обучающие мероприятия, Вы после этого не дождались

планируемых и желаемых результатов от их работы

• если Вы набрали новых сотрудников и хотите их обучить

нелегкой работе на Ваше благо

• если у Вас есть проверенные опытные сотрудники, которых Вы

уже мотивировали материально и нематериально, а теперь не знаете, чем

еще их порадовать, а заодно и развить

Содержание и процедура консультирования

Консультанты в ходе встреч и рабочих сессий с руководителями и

сотрудниками Компании:

• в зависимости от планов развития компании определят

потребности персонала в обучении;

• определят уровень профессионального и личностного развития

сотрудников;

• дадут рекомендации по целесообразности обучения тех или иных

сотрудников;

• разработают систему обучающих мероприятий, включающих

контроль за усвоением знаний и формированием навыков;

• органично включат систему обучения в систему

стимулирования/мотивирования персонала;

• разработают систему поддержки результатов обучения;

• организуют обучающие мероприятия (лекции, семинары,

тренинги, рабочие группы и т.д.);

• квалифицированно и искрометно проведут авторские семинары и

тренинги, адаптированные к потребностям и особенностям вашей

компании;

• дадут руководителям "обратную связь" по результатам обучения;

• разработают новые программы с учетом потребностей вашей

компании;

• проведут при необходимости персональное консультирование и

обучение для некоторых сотрудников;

Какие результаты Вы получите

• Обученный и мотивированный на профессиональные достижения

персонал.

• Улучшение психологического климата в коллективе.

• Четкую и легко поддерживаемую систему обучения сотрудников.

• Улучшение качества работы и взаимосвязанных с этим

показателей благосостояния компании и персонала.

7. Кадровый аудит.

В ходе кадрового аудита оценивается текущее состояние и

кадровый потенциал компании. выявляются оптимальные пропорции

между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется

эффективность системы управления человеческими ресурсами.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

• решается вопрос о приобретении предприятия или его целевом

инвестировании

• необходима консолидация дочерних компаний в

централизованный Холдинг

• Вы хотите повысить управляемости филиалов или отделений

• настало время для приведения системы управления

человеческими ресурсами в соответствие целям и задачам организации

• у Вас возник вопрос привлекать новых менеджеров и

специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся

• штаты "раздуты" и нет уверенности в необходимости такого

количества персонала

Содержание и процедура консультирования

В зависимости от конкретной ситуации кадровый аудит может

проводиться как в ходе управленческого аудита

(локальный аудит

кадров), так и являться самостоятельной задачей, направленной на

оценку системы управления персоналом и кадрового потенциала

предприятия. Соответственно, программа кадрового аудита реализуется

в двух вариантах: "минимальном" - достаточном для характеристики

кадрового состава, и "максимальном" - необходимом для разработки

рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими

ресурсами.

В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководящего

звена к реализации целей фирмы, осуществляется анализ структуры и

численности кадрового состава. Целью анализа является выявление

пропорций между управленческим персоналом, специалистами

различных категорий и обеспечивающим персоналом и проверка их на

соответствие сложившимся в отрасли нормативам. Анализ пропорций

позволяет получить общее представление о кадровом составе Компании

и увидеть наличие "перекосов" в сложившейся системе управления

персоналом.

Как правило, таких оценок вполне хватает в том случае, если

необходимые изменения в системе управления не носят

принципиального характера.

В том случае, когда на предприятии по результатам оценки

системы управления требуется серьезная реорганизация, проводится

расширенный кадровый

аудит. Такая необходимость возникает в

случаях, когда на предприятии нет современной системы учета,

процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и

поставок и т.п.

В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый

аудит может включать развернутую оценку системы управления

персоналом (СУП) и/или детальную оценку состояния человеческих

ресурсов Компании.

На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы

управления человеческими ресурсами, используются методы: анализа

документов, экспертного структурированного интервью, выделения и

анализа основных и вспомогательных процедур СУП. На основании

диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и

потенциал развития управления человеческими ресурсами в Компании, а

также разрабатываются предварительные рекомендации по его

оптимизации в соответствии со Стратегическими и тактическими

целями организации.

Какие результаты Вы получите

При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

• во-первых, проводится оценка системы управления персоналом,

включая анализ организационной и функциональной структуры СУП,

схем выполнения основных процедур в рамках управления

человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в

соответствии с существующими нормативами и т.д.

• во-вторых, оценивается кадровый потенциал Компании

менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к

реализации его стратегических и тактических целей),

квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков

выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность

к изменениям), личностный, творческий.

• в-третьих, диагностируется структура формальных и

неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы

информационного обмена, социально-психологический климат в

подразделениях, источники возникновения проблемных,

конфликтных ситуаций. альтернативные лидеры и группировки

На основании полученных оценок делаются выводы о наличии

необходимых для эффективного управления предприятием кадров, а

также определяются потребности в переподготовке работающих

сотрудников и привлечении новых.

8. Оценка кадрового потенциала компании или подразделений.

Критерии оценки кадрового потенциала определяются в ходе

совместной работы консультантов и руководства компании. На основе

конкретных задач диагностики формируется специфическая батарея

методик и отбираются те методы работы, которые наиболее полно

позволят получить необходимую информацию.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

• Вы хотите лучше понять своих подчиненных и оцепить их

возможности и потребности

• организация растет и нужно выбрать менеджеров и специалистов,