Кашин В.К. Организация консультант-клиентских отношений

Подождите немного. Документ загружается.



Созданиепеременвклиентнойорганизации

висит от масштаба и определения данной проблемы. Кон-

кретный консультант-клиентский диалог относительно дан-

ной проблемы ведет к взаимопониманию и помогает консуль-

танту больше соответствовать нуждам клиента.

11. Убеждение ведущими консультантами. Накоплен-

ный опыт и репутация ведущих консультантов фирмы явля-

ется главным фактором компетентности консалтинговой

фирмы. Усилия маркетинга фирмы следует

направлять на

изучение данного вопроса при попытке увеличить и/или

расширить проекты, построить сеть взаимоотношений, повы-

сить имидж. Хорошо написанные и составленные резюме сле-

дует включать в маркетинговые материалы и соответствую-

щие предложения. Перспективные клиенты исследуют дове-

рие консалтинговой фирмы и консультантов, которые будут

работать над проектом. Хотя экспертиза консультантов фир

мы является важным предложением продажи, существуют и

ограничения. Такая фирма просит клиента связать навыки

консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на

прибыль. Это необходимо, когда клиент не может встретиться

и интервьюировать консультантов, а должен полагаться на

резюме. В резюме должна указываться вся глубина и опыт

консалтинговой фирмы, но

представитель этой фирмы дол-

жен продемонстрировать свою собственную компетенцию от-

носительно других членов фирмы и, особенно, относительно

проблемы клиента.

12. Убеждение историей успеха. Успешные соглашения

фирмы являются эффективным методом сообщения о воз-

можностях консалтинговой фирмы, кроме тех случаев, когда

истории об успехе преувеличены. Чрезмерное фокусирование

на отдельных проектах, клиентах, отраслях

промышленности

или результатах отвлекает внимание от проблем и нужд пер-

спективного клиента. История успеха является очень эффек-

тивной, когда проводится аналогия между ситуацией клиента

и целями, подходами и результатами истории успеха. Кон-

сультанту нужно обрисовать картину отношения разрешен-

ных проблем с проблемами перспективного клиента.



Организацияконсультантклиентскихотношений

Истории успеха наиболее эффективны, когда больше об-

суждается сущность решенной проблемы, а не успешные ас-

пекты проекта. Выделяя ключевые аспекты проблемы, консуль-

тант сообщает клиенту о способности консалтинговой фирмы

опознать уникальные элементы отдельной ситуации. Также

клиент может повысить способность консультанта выяснить

сущность определенной проблемы. Для осуществления такого

процесса, консультант должен описать

прошлую ситуацию,

для того чтобы клиент смог идентифицировать и понять, как

эта ситуация может быть применима к его проблеме.

13. Внутреннее разрешение проблемы. Эффективные

консультанты работают с клиентами на двух уровнях – на

уровне решения сущности проблемы, который ведет к рацио-

нальности и точности консультанта, и на межличностном

уровне, который фокусируется

на том, как клиент и консуль-

тант воспринимают друг друга. Внутреннее разрешение про-

блемы включает идентификацию сущности проблемы или

проекта и эмоциональную сторону консультант-клиентских

отношений. Важен как источник данных о действительной

проблеме клиента, так и возможности установления хороших

взаимоотношений. Многие консультанты имеют большой

опыт работы на сущностном уровне разрешения

проблемы

благодаря навыкам и опыту. Такое же внимание следует уде-

лять и межличностной стороне разрешения проблемы.

Внутреннее разрешение проблемы требует обязатель-

ных предложений и техник успеха. Необходимы весомые

данные для устранения неудобств, неуверенности и неэффек-

тивности. Весомые данные включают цель, фактические дан-

ные о существующей проблеме и личные оценки о персонале

Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает

функциональные границы и границы подразделений, вклю-

чая большинство персонала организации. Для того чтобы этот

персонал принимал участие в процессе разрешения проблемы

и имел возможность влиять на решения, касающиеся их рабо-

ты, эти люди должны быть промотивированы. Также персонал

будет более активно поддерживать проекты,

если будет по-

нимать свои перспективы.



Созданиепеременвклиентнойорганизации

Партнерские консультант-клиентские отношения спо-

собствуют внутреннему разрешению проблемы. Когда ре-

сурсы и консультанта, и клиента используются еще более

эффективно, такой процесс становится моделью для клиен-

та, с помощью которой он может решать проблемы в буду-

щем. Обучение клиента навыкам разрешения проблемы

подтверждает, что текущая проблема становится решенной

и дает возможность

клиенту установить процесс определе-

ния и разрешения проблемы. Внутреннее разрешение про-

блемы направлено как на сущность технической / бизнес-

проблемы, так и на людей, задействованных данной про-

блемой. Более того, консультант может направлять челове-

ческие и политические проблемы как внешний человек, не

заинтересованный в конкретных людях или процессе про-

блемы. Партнерские

взаимоотношения позволяют консуль-

танту сфокусироваться на людях и процессе и привлечь

внимание клиента.

Обязательство клиента – это ключ к реализации ре-

зультатов процесса разрешения проблемы, потому что кон-

сультант не имеет прямого контроля над внедрением. Ясное

и логическое мышление, хорошие коммуникационные ка-

чества и строгие суждения помогают консультанту воздей-

ствовать на клиента

, однако, у клиента все равно останутся

некоторые сомнения. Клиент сам будет решать, как ему

действовать, основываясь на внутреннем обязательстве.

Консультант должен построить внутреннее обязательство

во время процесса разрешения проблемы. Построение тако-

го обязательства является частью процесса разблокирования

клиента следовать советам консультанта и строить внут-

реннее обязательство.

Партнерские консультант-клиентские отношения

осно-

ваны на предположении, что работа с бизнес-проблемами бу-

дет более эффективной посредством связи специальных на-

выков консультанта со знанием клиентом конкретной ситуа-

ции (рис. 5).



Организацияконсультантклиентскихотношений

Рис. 5. Связь проблем клиента с услугами консультанта

Подход к внутреннему разрешению проблемы применя-

ется при равном внимании как к техническим и бизнес-

элементам проблемы, так и человеческому фактору вокруг

сущности проблемы. Партнерский подход направлен на со-

вместное разрешение проблемы, где специальные навыки

консультанта скомбинированы со знанием клиента конкрет-

ной организации. И клиент, и консультант активно вовлечены

постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение про-

блемы, равно разделяя ответственность за успех или провал.



Созданиепеременвклиентнойорганизации

Контрольные вопросы

1. Какие типы реакции может вызвать попытка консуль-

танта повлиять на клиента?

2. В чем основная проблема в создании перемен?

3. Какие стадии включает процесс перемен?

4. Какие методы способствуют переменам?

5. Стадии консалтингового цикла.

6. Какая информация необходима консультанту?

7. Какие существуют ограничения при сборе данных?

8. Элементы определения проблемы

9. Выбор персонала клиентной организации для сотруд-

ничества.

10. Влияние организационной культуры на внутреннюю

среду организации.

Тест

1. Процессное консультирование – это:

а) самостоятельная работа консультанта;

б) процесс написания консультантом итогового отчета;

в) взаимодействие консультанта с клиентом в процессе

решения экономических и управленческих задач.

2. Обучающее консультирование предполагает:

а) обучение сотрудников компании-клиента новым ме-

тодам работы в изменившихся условиях функциони-

рования организации;

б) обучение сотрудников компании-клиента методам

консультирования, ознакомление их с основными ме-

тодиками работы с себе подобными;

в) написание консультантом учебных пособий для ком-

пании-клиента.

3. Сбор данных для проведения диагностики проблем

компании-клиента осуществляется путем:

а) интервьюирования сотрудников компании-клиента;



Организацияконсультантклиентскихотношений

б) сбора данных через соответствующие органы госбезо-

пасности без прямого контакта с клиентом;

в) структурированного анкетирования сотрудников.

4. По результатам диагностики консультант предпри-

нимает следующие действия:

а) обучение сотрудников компании-клиента новым ме-

тодам работы, позволяющей повысить ее эффектив-

ность;

б) стратегическое планирование дальнейших действий;

в) написание итогового

отчета.

5. Вероятность успеха выполнения консультационного

проекта увеличивается в случае:

а) отстранения клиента от участия в процессе консуль-

тирования с целью исключения возможных проблем,

мешающих в работе;

б) сдачи консультантом множества формальных теку-

щих и заключительных отчетов клиенту;

в) вовлечения клиента в процесс решения проблем и

общения консультанта с

ним.



Приложения

Приложения

Приложение 1

ПРИМЕРЫ ЭТИЧЕСКИХ КОДЕКСОВ

Кодекс поведения FEACO

Все члены ассоциаций должны подписаться под кодек-

сом поведения ФЕАКО и в своей деятельности должны всяче-

ски избегать непрофессионального поведения, а именно:

– рекламировать в вульгарной или коммерческой манере;

– принимать любые торговые комиссионные скидки или

компенсации любого вида, если они связаны с предоставлени-

ем услуг или товаров клиенту

;

– участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих то-

вары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как

и находиться под их контролем. Запрещается также утаивать

от клиентов любую свою заинтересованность, которая может

повлиять на качество услуг консультантов;

– начислять вознаграждение за оказанные услуги на лю-

бом основании, кроме принятой профессиональной

шкалы

расценок;

– разглашать конфиденциальную информацию, касаю-

щуюся деятельности клиентов консультантов;

– платить или принимать плату за официальное представ-

ление клиентов, за исключением случаев, которые соответст-

вуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

– совершать любые действия, которые противоречат зако-

нам профессии.

Этический кодекс консультанта по управлению

1. Ответственность. Консультант:

– ставит цели и достигает их на высоком профессиональ-

ном уровне;

Пример кодекса, разработанного и предложенного Роналдом Липпитом.

Р. Липпит – профессор Мичиганского университета, активно занимается

психологическими и социологическими исследованиями.



Организацияконсультантклиентскихотношений

– планирует работу таким образом, чтобы максимально

снизить возможность провала проекта.

2. Компетенции. Консультант:

– должен достигать высокого уровня профессиональной

компетенции как обязанности перед обществом и профессией;

– осознает границы своей профессиональной компетен-

ции и не предлагает услуги в той сфере, которая ему недоста-

точно хорошо знакома;

– помогает клиенту получить

профессиональную помощь

по тем вопросам, которые тот не может решить сам;

– не допускает смешения своих личных проблем с рабо-

той.

3. Нравственные стандарты.

Консультант проявляет уважение и понимание по от-

ношению к моральным и этическим нормам того сообщества,

в котором работает.

4. Конфиденциальность. Консультант:

– пользуется предоставленной ему конфиденциальной

информацией только

в случае необходимости;

– придерживается принципов конфиденциальности в ра-

боте с отдельными людьми;

– информирует клиента об ограничениях по поводу ис-

пользования конфиденциальной информации.

5. Благосостояние клиента. Консультант:

– определяет сущность его отношений с клиентом и догова-

ривается о возможных сценариях их развития в случае тех или

иных конфликтов. Конфликты могут

возникнуть между кон-

сультантом и топ-менеджментом, консультантом и собственни-

ком, топ-менеджментом и собственником, также в них могут

быть замешаны отдельные сотрудники компании клиента;

– прекращает процесс консультирования, как только ви-

дит, что клиент не извлекает из этого никакой выгоды и

прибыли;

– несет ответственность за благосостояние клиента до

тех

пор, пока их отношения не будут прекращены по обоюдному

согласию.



Приложения

6. Меж- и внутрипрофессиональное взаимодействие.

Консультант сотрудничает со своими коллегами и пред-

ставителями других профессий.

7. Вознаграждения.

Вознаграждение консультанта должно находиться в

полном соответствии с его квалификацией и пользой, кото-

рую он приносит клиенту.

8. Ответственность перед организацией.

Консультант должен уважать репутацию и права той ор-

ганизации, с которой взаимодействует.

9. Продвижение.

Консультант

должен следить за тем, чтобы его услуги на

рынке были представлены должным образом.



Организацияконсультантклиентскихотношений

Приложение 2

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ

1. Клиента просвещают – обменные отношения. Когда ка-

кой-то продукт предлагают клиенту в обмен на плату, в них

так или иначе воспроизводится модель обмена, но не какое-то

более глубокое общение. Это обмен чего-то, упакованного в

товарную форму. Товарной любую форму можно признать

только тогда, когда она понятна покупателю и

ему (клиенту)

очевидна потребительская стоимость предлагаемой услуги. В

этом случае мы видим обмен услуги в товарной форме на

деньги. Так работают специалисты-предметники, и это, по су-

ти, самый простой тип.

2. Клиента измеряют, диагностируют, сравнивают – диаг-

ностические отношения. Эти отношения не исчерпывают

конкретные договорные отношения в заказе. Это некий

ук-

лон, который встречается в реальной практике.

3. Клиента «лечат», оздоравливают – терапевтические от-

ношения. Отношения, где всегда априорно предусматривает-

ся, что клиента надо обязательно провести по какому-то пути.

4. Клиенту покровительствуют, помогают, лоббируют его

интересы, берут всю ответственность на себя – покровитель-

ствующие отношения. Этот тип отношений характерен для

мощной консалтинговой

фирмы, которая занимает большую

нишу в финансовом, аудиторском и другом обслуживании,

когда у консалтинговой компании большие связи и ее высшее

руководство действительно имеет большой политический и

деловой вес в данном регионе. Зависимость клиента от кон-

сультанта происходит заведомо, т.е. он даже не очень свобо-

ден в выборе консультанта. Чаще

всего это встречается в обо-

собленных регионах.

5. Вместе с клиентом работают на равных везде, где это воз-

можно, следят за его развитием и пониманием, но это не значит,

что с ним «нянчатся» – равноответственные отношения. Эти

отношения наиболее оптимальны из этих пяти типов. Они яв-

ляются идеалом для универсального консультирования.