Кашин В.К. Организация консультант-клиентских отношений

Подождите немного. Документ загружается.



Поведенческиероликонсультанта

Глава 4.

Создание перемен

в клиентной организации

Процесс консультирования и основные консультант-

клиентские отношения начинаются с диагностики проблем и

влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги. Ус-

пешным результатом таких отношений является принятие

клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостовере-

ние в разрешении проблемы. Успех зависит от способности

консультанта разработать обоюдовыгодные отношения, кото-

рые базируются на

необходимости, понимании и доверии.

Рис. 2 показывает консалтинговый цикл выявления проблемы.

Рис. 2. Выявление проблем



Организацияконсультантклиентскихотношений

Фундаментальной частью привлечения клиента являет-

ся понимание и оценка текущих вопросов ведения бизнеса.

Консультант должен продемонстрировать понимание путем

построения связи между потребностями клиента и возможно-

стями фирмы. Большинство консалтинговых услуг – неося-

заемые, потому что их результаты не могут быть измерены и

их нельзя потрогать. Учитывая неосязаемость услуг, воспри-

ятие их клиентом

является самым большим вызовом в консал-

тинговом процессе.

Если консультант демонстрирует понимание бизнес-

окружения клиента, то он может увязать фирменные услуги с

успехом клиента. Спецификация проблемы является следую-

щим шагом. Сущность проблемы, касающаяся интереса и

важности для клиента, генерирует в себе как конфиденци-

альность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии

отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы

приводит к доверию и укреплению консультант-клиентских

отношений.

1. Понимание проблемы. Услуги консультанта должны

быть направлены прямо на фундаментальную проблему кли-

ента. Успешное предоставление услуги зависит от глубины

понимания бизнеса клиента. Выявление сущности проблемы

бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового

процесса. Когда консультант-клиентские отношения

работа-

ют отлично, клиент говорит: «У нас есть проблема. Вот она.

Как мы ее решим?» К сожалению, такое не часто встречается,

потому что клиент не понимает, какую роль может играть

консультант для того, чтобы помочь разрешить проблему.

Клиент может не участвовать в качественном диагностиче-

ском диалоге или консультант может не выявить

конкретную

проблему.

Способность консультанта правильно опознать и иденти-

фицировать проблему является критическим моментом для ус-

тановки и построения успешных консультант-клиентских от-

ношений. Клиент может чувствовать, что проблема существует,

но может быть не уверен относительно ее определения. Кон-



Созданиепеременвклиентнойорганизации

сультант же может идентифицировать и дать определение про-

блеме клиента за короткий срок. Клиент может понимать от-

дельные части проблемы, однако, ему необходима помощь для

того, чтобы собрать все части вместе. Клиент также может пони-

мать симптомы проблемы, но ему нужна помощь для того, что-

бы проработать эти симптомы и увидеть

настоящую проблему.

Клиент может думать, что проблема существует, но ему нужна

помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для рас-

крытия настоящей проблемы необходима способность услы-

шать слова и мысли с эмоциями, которые находятся за словами.

Только тонко слушая, консультант может правильно идентифи-

цировать проблему. А коммуникационная способность позволя-

ет

разрешить проблему и удовлетворить клиента.

2. Диагноз проблемы. Основное внимание консультанта

должно быть направлено на принятие клиентом диагностики

проблемы. Приобретение «принципиального соглашения» с

клиентом помогает получить разрешение для диагностики.

Рис. 3 показывает диагностический компас, который направ-

ляет консультанта в процессе диагностики. Эффективная ди-

агностика позволяет работать с проблемой путем улучшения

некоторых аспектов

организации. Увеличение количества

клиентов повышает эффективность консультанта посредст-

вом влияния рекомендаций, а не заключительных отчетов.

Процесс диагностики должен упрощать и обострять

проблему, акцентируя на моментах, ведущих к решению про-

блемы. Письменную диагностику и презентацию следует уси-

ливать, используя наглядные материалы и используя язык

клиента. Также важно обращать внимание на консультант-

клиентские отношения. Важна также и обычная дискуссия от-

носительно всех аспектов проблемы для построения принци-

пиального соглашения и опознания источников проблем.

Организационный анализ важен так же, как и техниче-

ский анализ проблемы, включая понимание того, как клиенту

управлять проблемой. Способность консультанта диагности-

ровать проблему должна гармонировать с желанием клиента

принять совет

и действовать согласно рекомендациям.



Организацияконсультантклиентскихотношений

Рис. 3. Диагностический компас

3. Определение проблемы. Определение проблемы

включает исправление ухудшающейся ситуации, улучшение

ситуации или определение и создание новых возможностей. Все

проблемы имеют общие характеристики: то, что действительно

происходит, отличается от того, что должно происходить. Суще-

ствует пять элементов определения проблемы (рис. 4):

1. Идентификация – описание сути проблемы и базиса

сравнения.

2. Масштаб – люди, затронутые

проблемой и природа про-

блемы (включая открыто-закрытую версию).

3. Местоположение – организационные и физические мес-

та, где наблюдалась данная проблема.

4. Интенсивность – важность проблемы в абсолютных и

относительных условиях, степень влияния на организацион-

ный момент и на затронутых людей.

5. Расчет времени – начальный момент, частота возникно-

вения и текущая стабильность.



Созданиепеременвклиентнойорганизации

Определение проблемы также включает в себя иденти-

фикацию сил и факторов, являющихся причиной проблемы.

Потенциальные причины идентифицируются посредством

определения отличий и изменений в области проблемы и

оценки их влияния на проблему. Отличия помогают объяс-

нить, почему проблемы появились в данной ситуации и

больше нигде. Анализ изменений полезен, когда существует

установленная методика

устранения какой-либо проблемы.

Вопросы, которые помогают сфокусироваться на отличиях и

изменениях, следующие:

 Какие имеются отличия или изменения относительно

стиля руководства и области данной проблемы?

 Какие имеются отличия или изменения относительно

людей и области данной проблемы?

 Какие имеются отличия или изменения в политике и /

или процедурах в

области данной проблемы?

 Какие имеются отличия или изменения в бизнес-

процессах, используемых в области данной проблемы?

 Имеются ли другие отличия и изменения в области дан-

ной проблемы, являющиеся потенциальными причинами?

4. Переопределение проблемы. Когда точно определе-

ны причины проблемы, обычно клиент решает проблему.

В случае неудачных попыток клиента решить

проблему или

когда клиент не знает, как это сделать, консультант может

принять участие в процессе решения проблемы. Часто внача-

ле ожидаемая клиентом проблема сильно отличается от на-

стоящей или лежащей в основании проблемы. Содействие

консультанта заключается в переопределении начальной

проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на

том, как этой

проблемой можно управлять. Стиль руководства

клиента и его организационная политика помогает консуль-

танту понять управленческую сторону проблемы. Личные ка-

чества и взаимоотношения являются важной частью органи-

зационной политики и предоставляют внутренние возможно-

сти для эффективного разрешения проблемы. Технические и



Организацияконсультантклиентскихотношений

бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и поли-

тические компоненты, которые влияют на решение пробле-

мы. Использование части проблемы ведет к частичному раз-

решению и неэффективным рекомендациям.

Рис. 4. Модель определения проблемы

Действия, ведущие и фокусирующие переопределение

проблемы, следующие:

 Определение личной роли клиента в причине про-

блемы.

 Определение других членов клиентской организации,

которые влияют на проблему.

 Работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о

потенциальных причинах, сфокусировавшись на не-

скольких ключах проблем.

 Описание технических, бизнес-, управленческих и поли

тических аспектов проблемы.



Созданиепеременвклиентнойорганизации

5. Создание и поддержание обещаний. Часть процесса

определения проблемы состоит в том, чтобы помочь клиенту

увеличить его самоуверенность. Успех разрешения проблемы

заключается в поддержании обещания предоставления боль-

шей уверенности в тех областях, в которых клиент сомневал-

ся. Хотя клиент может не конкретизировать и не осознавать

свои сомнения, однако, они существуют. Клиент

может испы-

тывать различные виды сомнений:

1. Неуверенность в правильном выборе консультационной

помощи – особенности определенной консалтинговой фирмы.

2. Неуверенность в том, сколько нужно потратить на кон-

салтинговые услуги – определенная корректность расходов.

3. Неуверенность в правильном понимании существующей

проблемы – специфика обрабатываемой проблемы.

Такие вопросы всегда существуют и консультант должен

их направлять

на удовлетворение перспективного клиента.

Также консультант не может допустить, что однажды данный

проект провалится. Часто клиент начинает сомневаться, когда

начнется соглашение или оплачивается гонорар. В действи-

тельности, продажа начинается после принятия предложения.

Сама «продажа» происходит при поставке обещания по согла-

шению. Продажа и поставка услуг не могут быть разделены.

6. Покупка

обещаний. Клиенты покупают консалтинго-

вые услуги в том случае, когда консультант может продемон-

стрировать понимание и способность оценить проблемы биз-

неса клиента. Консультанту следует работать на понимании и

создании связи между нуждами клиента и возможностями

фирмы консультанта. Консалтинговые услуги становятся все

более неосязаемыми и сложными для понимания клиента да-

же

при поддержке презентационных материалов. Самой

большой трудностью в консалтинговом процессе является

способность консультанта управлять неосязаемостью услуг и

неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента ку-

пить «обещание удовлетворения» – обещание того, что кон-

сультант удовлетворит потребности клиента. Неопределен-



Организацияконсультантклиентскихотношений

ность такого обещания зависит от характеристик данной ус-

луги, степени неосязаемости, рекламных и презентационных

техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента

также играют ключевую роль, ограничивающую и опреде-

ляющую данное обещание. Если клиент ранее не использовал

консалтинговые услуги, данное обещание будет еще более

сомнительным. Тяжело работать с клиентами, которые не

уверены в действительной необходимости и использовании

консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предло-

жения, рабочие планы и калькуляции гонорара. На ожидания

клиента сильно влияют представители консалтинговой фир-

мы, определение данной проблемы и описание и поставка

конкретного обещания.

7. Расположение к себе клиента. Потенциальные кли-

енты взвешивают ожидания, впечатления и восприятие

во

время принятия решения о выборе консультанта и покупке

услуг. Такой процесс принятия решения не сложен и не под-

дается рационализму. Расположение к себе клиента является

центральной задачей маркетинга услуг и всех видов влияния

на клиента. Способность консультанта быстро расположить к

себе клиента и использовать маркетинговый подход является

главным фактором

влияния на принятие клиентом обещания.

Отношение к консультанту, фирме, услугам строится

долгое время посредством многих событий. Первое впечатле-

ние усилится благодаря количеству выполненных заданий,

хотя клиент может изменить свое восприятие в процессе рабо-

ты. Клиент почти всегда рассматривает внешнее оформление

при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге. Все

три компонента

рассматриваются клиентом для принятия

обещания об удовлетворении. Обещание удовлетворения ос-

новывается, строится и утверждается посредством всех ожи-

даний, впечатлений и восприятий, сформированных благо-

даря людям консалтинговой фирмы, литературе и предостав-

ляемым услугам.

8. Построение отношений с клиентом. Следующий

элемент создания и поддержания обещания – это закладыва-



Созданиепеременвклиентнойорганизации

ние качественных личных отношений в начале соглашения.

Успех соглашения зависит от степени участия клиента и каче-

ства предоставленной клиентом информации. Основное пра-

вило в консультант-клиентских отношениях – никогда не

удивляйте клиента. Клиент также ожидает человека, который

уже продавал такой проект при активном участии и поставке

выявлений и рекомендаций. Успешные консультант-

клиентские

отношения продолжаются после первого согла-

шения. Процесс построения взаимоотношений складывается в

течение проекта и внедрении результатов. Часть построения

такого процесса составляет официальные рутинные встречи с

клиентом, сопровождаемые короткими официальными отче-

тами, подчеркивая ключевые моменты. Использование ме-

неджмента в проекте является наиболее важным для плавного

его выполнения.

Закрепление отношений является созданием

беспри-

страстности для консультанта. Обязанность консультанта –

увеличивать беспристрастность. Поддержание взаимоотно-

шений требует усилий, но это проще, чем привлечь нового

клиента. При поддержании отношений с клиентом сущест-

вуют также прекрасные возможности к добавлению текущих

проектов, расширению услуг и генерированию отношений.

Если консультант построит доверие клиента, то у клиента вы-

растет спрос на

его совет. Качество таких взаимоотношений

прямо касается возможности оказания консалтинговой услуги

клиенту. В долгосрочных клиент-консультантских отношени-

ях ответственность и отзывчивость становятся более важными,

чем специфические характеристики оказываемой услуги. В

долгосрочных отношениях развивается взаимозависимость,

которая требует воспитания и заверения. Без такого внимания

накапливается отрицательное отношение. Построение каче-

ственных взаимоотношений с

каждым клиентом забирает

много времени, но вложение в такие взаимоотношения опла-

чивается сполна.

9. Понимание проблемы. Существует два подхода про-

демонстрировать понимание проблемы клиента. Внешний



Организацияконсультантклиентскихотношений

подход используется, когда консультант больше сфокусирован

на возможностях консалтинговой фирмы, чем на проблеме

клиента. Внешний подход включает: описание общего метода

разрешения проблемы; описание опыта основного персонала

консалтинговой фирмы; описание проектов, осуществленных

для других клиентов. Внутренний подход используется, когда

консультант сфокусирован на овладении над проблемой, ко-

торая важна для клиента. Внутренний подход

требует способ-

ности охватить проблему, для того чтобы у клиента создалась

уверенность в навыках консультанта. Консультант должен со-

общить свои знания касательно существующей проблемы для

усиления начальной уверенности в навыках и создать пробле-

му удовлетворения, которая впоследствии может быть достиг-

нута при выполнении проекта.

10. Убеждение методом. Этот подход помогает

клиенту

понять, каким образом консалтинговая фирма может управ-

лять проблемой и фокусироваться на характеристиках услуги,

а не на ее результатах. Например, если фирма собирается по-

мочь клиенту в проекте анализа и исследования, фирме сле-

дует больше обращать внимание на внедрение полученных

данных, чем на процесс получения данных. Часто получают

большее внимание

следующие техники: пересмотр докумен-

тов, форм, отчетов и интервьюирование групп и отдельных

людей. Слишком большое акцентрирование на методе может

придать услуге вид товара.

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на

бизнес-проблеме, а затем – на методе решения проблемы.

К сожалению, некоторые консультанты склонны к продаже

консалтингового процесса определения проблемы для того,

чтобы соответствовать методологии своей фирмы. Если кон-

сультант больше сосредоточен на гибкости методологии

фирмы, а не на строгом соблюдении руководства методоло-

гии, структурированный подход поможет консультанту доко-

паться до сущности проблемы. Такой консультант должен

помочь клиенту понять, что методический подход к разреше-

нию проблемы важен, и выбор метода решения проблемы за