Кашин В.К. Организация консультант-клиентских отношений

Подождите немного. Документ загружается.



Взаимоотношения«консультант–клиент»

могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и

выгоды, которые клиент может из этого извлечь. Если встреча

проведена успешно, предложение может быть просто пись-

менным подтверждением того, что уже было согласовано на

ней. В других случаях может потребоваться достаточно боль-

шая работа после внесения предложения. Например, могут

возникнуть вопросы, требующие

ответа; может потребоваться

изменение предложения или уточнение того, что именно хо-

чет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить

устную презентацию после внесения письменного предложе-

ния. У некоторых может быть тщательно разработанная про-

цедура принятия решений – одобрить предложение или нет.

В конце концов, вы надеетесь, что сделка будет заключе-

на. Но,

в реальной жизни, этот процесс очень похож на тече-

ние воды по трубе, имеющей дыры: не все перспективные

клиенты, входящие в вашу дверь, выходят из нее в качестве

реальных клиентов.

На каждой стадии могут быть свои потери. Доля пер-

спективных контрактов, которые в итоге заканчиваются

сделкой, обычно очень мала – всего несколько

процентов.

Поэтому вам придется вступать в переговоры с большим

количеством перспективных клиентов, прежде чем заклю-

чить хотя бы одну сделку.

Кроме того, следует отметить и то, как должны распреде-

ляться время и усилия при организации продажи консалтинго-

вых услуг: чем ближе заключение сделки, тем больше времени,

внимания и усилий надо

прилагать. Конечно, организация про-

цесса продажи консалтинговых услуг должна соответствовать

организации процесса покупки этих услуг клиентом (рис. 1).

Этот рисунок также указывает на то, что консалтинго-

вый проект в действительности является совместным пред-

приятием консалтинговой фирмы и организации клиента, а

все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто

направлены на уточнение деталей

этого совместного пред-

приятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои

услуги новичкам в консалтинговом бизнесе, многие из кото-

рых считают, что процесс продажи сводится к убеждению лю-

дей купить то, чего они в действительности покупать не хотят.



Организацияконсультантклиентскихотношений

Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации

продаж консалтинговых услуг: если вы продаете клиенту про-

ект, который ему не нужен, вы очень рискуете. Это может

привести к потере доверия клиента и падению репутации.

Рис. 1. Развитие отношений «клиент – консультант»

Контрольные вопросы

1. В чем заключается «золотое правило» консультирования?

2. Кто принимает участие в процессе консультирования?

3. Почему необходимо поддерживать эффективные взаи-

моотношения между консультантом и клиентом?

4. Должен ли клиент активно сотрудничать с консультантом?

5. Основные причины привлечения консультантов.

6. Какая информация необходима консультанту для про-

ведения первой встречи с клиентом?

Когда консультант и клиент оговаривают взаимные обя-

зательства?

8. Когда начинается взаимодействие консультанта и клиента?



Взаимоотношения«консультант–клиент»

9. Какова цель первой встречи консультанта и клиента?

10. Результат предпроектной стадии консультационного

процесса.

Тест

1. Для начала процесса консультирования необходимо:

а) желание консультанта;

б) взаимная договоренность консультанта и клиента на

коммерческих началах;

в) желание клиента;

г) директивное предписание.

2. Консультант – это:

а) аудитор;

б) советник, не обладающий властью принятия реше-

ния, рекомендующий как поступать в данной кон-

кретной ситуации;

в) специалист, оказывающий консультационную по-

мощь.

3. Основной задачей консультанта являются:

а) оказание профессиональной помощи и дача советов

по решению управленческих и экономических задач;

б) обучение клиента;

в) спасение клиента от банкротства;

г) управление клиентом.

4. Взаимодействие консультанта с клиентом предполагает:

а) оказание интенсивной профессиональной помощи на

временной основе;

б) аудит деятельности клиента;

в) постоянное сотрудничество с клиентом;

г) управление клиентом.

5. Организация консультант-клиентских отношений – это:

а) искусство;

б) ремесло;

в) наука.



Отношениявсистемеклиента



Глава 2.

Отношения в системе клиента

Система клиента

С кем же и как сотрудничает консультант? Клиентом в

самом широком смысле этого термина является организация,

которая пользуется услугами консультативного подразделе-

ния. Здесь мы имеем институциональные отношения. Вот по-

чему многие консультанты, рекомендуясь, могут указывать,

что среди их клиентов были такие крупные фирмы, как IBM,

HP и др. Однако имеются

также клиенты в более узком смысле

слова – индивиды или группы лиц в организации, которые

выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуж-

дают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания,

получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству

принимать их или не принимать и т.д. Часто в выполнение

задания на разных стадиях

вовлекаются руководители, кон-

тролеры, средний руководящий персонал, рабочие, «офице-

ры связи», многих непосредственно касаются результаты.

Здесь отношения «консультант – клиент» персонализируются,

и на них влияют психологические и иные факторы.

Следует отметить, что в профессиональных консуль-

тантских службах отношения «консультант – клиент» всегда

персонализируются. Может быть заключен официальный

контракт между консультантской фирмой и организацией

пользующейся ее услугами. Однако оказываются услуги в

прямом контакте между лицами, действующими от имени

обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно про-

изводительная связь не может полностью гарантироваться

юридическим контрактом между организациями; она будет



Отношениявсистемеклиента

зависеть от способностей и отношений, а также от психоло-

гического контакта между непосредственно вовлеченными

лицами.

Консультанты по вопросам управления знают, что, ра-

ботая с организацией-клиентом, они могут столкнуться с

очень сложными и запутанными отношениями, противоречи-

выми ожиданиями, надеждами и страхами, уважением и не-

уважением, доверием и недоверием. Им могут легко

предос-

тавлять информацию или же преднамеренно скрывать и ис-

кажать ее. Консультанты имеют дело, таким образом, с

системой клиента, комплексно рассматривая организацию и

стараясь составить карту сети взаимоотношений, в которой

они должны работать.

Принципы организации консультант-клиентских от-

ношений

Специфика консультационной деятельности предопре-

деляет принципы, на основе которых строятся отношения:

между клиентом и консультантом.

Состав принципов может быть самым разнообразным,

но в них обязательно находят отражение особенности предос-

тавляемой услуги и требования к ней; нормы поведения кли-

ента и консультанта; организация взаимодействия между кли

ентами и консультантами.

Их использование не только жизненно важно для управ-

ленческого консультирования как особой и самостоятельной

сферы деятельности, но и является постоянной проверкой

профессиональной подготовки. Возможно, в настоящее время

полное их выполнение невозможно, но в этом смысле они яв-

ляются категорическими императивами, к которым надо стре-

миться каждому профессиональному

консультанту (особенно

универсальному). Если стремиться к этим принципам по мак-

симуму, то нужно обучить им и клиента.

1. Принцип санации и контроля отношений

Консультант и клиент – двое людей или две организа-

ции (группы людей), могут находиться между собой в отно-



Организацияконсультантклиентскихотношений

шениях, число и глубина которых бесконечны. В любой мо-

мент жизни каждого из субъектов и между ними может воз-

никнуть масса разнообразнейших проекций, отнесений, пе-

реносов и вообще любых чувств. Все отношения полностью

проконтролировать невозможно, но их можно и нужно праг-

матизировать, и тогда их бесконечность концентрируется в

общее русло интересов

, в прагматическом ракурсе. В универ-

сальном консультировании человеческие связки иногда бы-

вают просто необходимы – иначе не возникнет доверия, или в

том случае, когда клиенту трудно сформулировать то, что он

хочет получить. Однако любая помощь и любое человеческое

проникновение нужно уметь ограничивать, корректировать,

прагматизировать, мягко или жестко, но неуклонно. А по-

скольку универсальный консультант обязан это уметь (хотя не

обязательно быть психотерапевтом) и у него больше возмож-

ностей отслеживать рабочие отношения, то именно консуль-

тантская сторона отвечает за санацию и за контроль всех воз-

можных отношений. Причём этот принцип отличается от

психотерапии: санация и контроль консультанта вовсе не

должны приводить к безответственности

клиента. Просто

консультант вовремя должен заметить отклонения от этого

принципа, а уж исправлять дело будут обе стороны вместе с

помощью специальных методологических процедур, к кото-

рым приходится возвращаться, если принципы нарушаются.

При этом каждая из сторон отвечает в этом аспекте за порядок

в своей группе.

2. Принцип ответственности клиента

Из всех

отношений, которые складываются у клиента и

консультанта, есть 3 наиболее важных и функциональных:

 сформулировать заказ;

 оплатить работу или компенсировать труд консультан-

та другим способом;

 овладеть и учиться пользоваться результатами.

Эти функции составляют неразрывную триаду, консти-

туирующую заказ как организацию. Если хотя бы одна из них

не будет

выполнена, тогда то, что произойдёт между консуль-



Отношениявсистемеклиента

тантом и клиентом, нельзя будет назвать консультированием

и вообще работой.

Желательно, чтобы эти три функции выполнялись од-

ним лицом, т.е. одним и тем же работником организации.

Функция «сформулировать» может вызвать сложности и обя-

занность консультанта – помочь клиенту это сделать, не сни-

мая с него ответственности за качество формулирования (это

считается

обязанностью консультанта только в универсаль-

ном и в психологическом консультировании). Функция «ов-

ладеть» ещё более сложна (её не нужно путать с педагогиче-

ской деятельностью консультанта), но именно она оконча-

тельно подтверждает необходимость проведения именно этих

организационных изменений, одновременно обеспечивая их

внедрение. Часто клиент осознаёт необходимость «сформу-

лировать» и «оплатить», но

не прикладывает никаких усилий,

чтобы научиться пользоваться результатами. Такая безответ-

ственность лишает его возможности быть качественно обслу-

женным профессиональным консультантом (не только уни-

версальным) и быть клиентом в полном смысле этого понятия.

Особенно сложно бывает помочь клиенту, не имеющему

глубокой подготовки к пользованию разработками консуль-

танта, требующей много времени и сил

(тем более, что часто

нужно много в прямом смысле учиться, а управленцам всегда

не хватает на это времени). Прежде всего, консультант должен

учитывать возможности клиентной организации. Но самое

важное для успеха заказа – это соотнести устремления (обеих

сторон) и желания организационных изменений с реальными

возможностями (и человеческими, и организационными) ус-

воить

и освоить разработанные проекты (дать то консультант

даст, а вот съест ли клиент?). И то, что будет результатом для

консультанта, может не быть результатом для клиента, и

именно потому, что он не может или не хочет им овладеть.

Причём никакая договорённость о результате работы не будет

иметь силу и смысл для

клиента, если обе стороны не позабо-

тятся о специальных адаптирующих подсистемах усвоения и

закрепления организационных изменений.



Организацияконсультантклиентскихотношений

3. Принцип равенства понимания

Это наиболее сложный для понимания принцип, но

именно поэтому о нём нужно помнить обеим сторонам не-

прерывно в течение всего заказа. Обе стороны с самого начала

должны ясно понимать смысл каждого этапа работы (этап –

наименьшая часть работы, которая может иметь самостоя-

тельно оцениваемый и понятный обеим сторонам

результат).

Разумеется, у понимания результатов (и целей работы) много

трудностей, много врагов, но иногда нужно различать пони-

мание-процесс и понимание-результат. Процесс понимания

непрерывен, и задача консультанта – максимально ему содей-

ствовать (если это не входит по смыслу в оговоренные в фор-

мулировке заказа задачи, то это – уже на совести консультан

та). Понимание-результат – есть результат специальных мето-

дологических процедур, проводимых для предварительной

«упаковки» заказа, то есть создание специальных адаптивных

подсистем, работающих в контексте конкретной ситуации кли-

ента и собранных на его языке. Но процедура упаковки заказа

заканчивается только тогда, когда понимание заказа и его эта-

пов, понимание желаемого результата организационных

изме-

нений уже согласовано и принято обеими сторонами.

Принцип равенства понимания требует открытости всех

методологических процедур для клиента. При этом совер-

шенно не нужно погружать клиента в методологические тон-

кости, но он должен чётко знать свою ответственность (а мо-

жет быть, и все эти принципы как свои заповеди, причём по-

нимать их применительно к своей ситуации).

1. При подписании договора у сторон должно быть макси-

мально возможное понимание смысла, планируемых резуль-

татов, своей ответственности и структуры промежуточных ре-

зультатов рабочего процесса. Упаковка каждого этапа или

действия должна быть постоянной для клиента.

2. Кроме понимания формулировки всего заказа консуль-

тант должен стремиться

к максимально возможному понима-

нию клиентом процесса проведения организационных изме-

нений, т.е. всего, что для него делается.



Отношениявсистемеклиента

3. При изменении условий договора, переформулирова-

нии задачи, структуры промежуточных результатов необхо-

димо согласовывать всё это с клиентом.

Для того чтобы клиент и консультант были равноответ-

ственны, нужно, чтобы клиент с самого начала был в курсе

продвижения работы.

4. Принцип договорной нормативности, или принцип

ориентированности любого результата

С учётом вышеуказанных принципов

консультант дол-

жен не только представить результат работы клиенту, но и

предоставлять в процессе выполнения заказа по возможности

больше промежуточных результатов, по которым клиент смог

бы реально оценить ход выполнения работы и её направлен-

ность. С позиции клиента процессное консультирование мож-

но было бы сравнить с дремучим лесом, в который завёл

его

консультант, показывая на далёкий огонёк результата. Если

клиент поверил, что там, в конце тёмного леса, есть именно то,

что ему нужно, то он всё же двинется по пути, показанном кон-

сультантом. Но хитрость процесса консультирования состоит в

том, что не всегда клиенту будет виден консультант, который

просто не может

постоянно сопровождать его. Ведь чтобы всю

дорогу сделать абсолютно прозрачной, пришлось бы вести по-

стоянный репортаж со всех участков работы специально для

клиента, причём на хорошем популярном языке. Настоящую и

полную ясность ведущий консультант не может обеспечить

даже коллеге-универсалу, погружающемуся с ним вместе, не

говоря уже о консультантах-специалистах, каждый

из которых

работает в своём специальном «коридоре». Если клиент будет

знать всю кухню получения результата, он сам станет консуль-

тантом, а это, как правило, не входит в его планы.

Таким образом, принцип №4 может быть сформулиро-

ван в следующих статьях:

1. Консультант обязан представить при переговорах вари-

анты конечных результатов

в понятных клиенту формули-

ровках и тем самым создать возможность осознанного выбора

желаемого результата.



Организацияконсультантклиентскихотношений

2. Консультанту и клиенту желательно договориться о

критериях эффективности проведённых организационных

изменений ещё до проведения самой работы, формализовать

эти критерии, получить осознанное их подтверждение от

клиента и закрепить в контракте.

3. Та часть работы, которую невозможно оценить по кри-

териям, принятым обеими сторонами (или хотя бы по взятым

из реальности их

диалога), не может считаться результатом,

даже промежуточным.

4. Консультант обязан создать для клиента возможность

оценить результат выполненной работы, причём желательно

по критериям, закреплённым в контракте.

5. Конечным результатом консультирования может счи-

таться лишь то, что одинаково понятно обеим сторонам, дос-

тупно для пользования клиента и соответствует договору.

6. Желательно, чтобы

в ходе работы было по возможности

больше промежуточных результатов, то есть таких частей рабо-

ты, которые можно было бы оценить по отношению к пользе

клиента.

5. Принцип прагматичности

Если в ходе работы выявляются обстоятельства, которые

могут привести к ущербу для клиента или быть неадекватно

использованы, консультант должен: либо вернуть клиента к

согласованной системе критериев (см. принцип №4), чтобы

вместе с ним оценить полученное или выявленное обстоя-

тельство, либо истолковать данное обстоятельство или явле-

ние в пользу клиента, руководствуясь собственными оценка-

ми и профессиональными критериями. Особое значение этот

принцип имеет для тех участков работы, которые не могут

быть оценены как промежуточные результаты.

Изучение системы клиента

Может оказаться, что эта система охватывает лишь часть

или один аспект организации. Внутри нее консультант дол-

жен определить:

1) кто обладает реальной властью принятия решений,

связанных с выполнением задания (на всех стадиях);