Кашин В.К. Организация консультант-клиентских отношений

Подождите немного. Документ загружается.



Отношениявсистемеклиента

3. Какая стадия процесса консультирования наиболее важ-

на для обеспечения дальнейшего сотрудничества с клиентом?

а) предпроектная;

б) проектная;

в) послепроектная.

4. Клиент обязательно участвует в следующих видах

деятельности по консультированию:

а) сбор данных и приведение их в форму, удобную для

консультанта;

б) интервьюирование сотрудников компании при диаг-

ностике проблемы;

в) обеспечение условий работы консультанта.

5. Необходим ли контроль клиента за работой кон-

сультанта и способствует ли он эффективности сотрудни-

чества

а) да;

б) нет.



Поведенческиероликонсультанта

Глава 3.

Поведенческие роли консультанта

Основные и вспомогательные роли консультанта

К основным относятся две роли.

Консультант по ресурсам

(это называют также эксперт-

ной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему

свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и

от его имени. Он поставляет информацию, диагностирует ор-

ганизацию, изучает степень осуществимости предложения,

разрабатывает новую систему, обучает персонал новым мето-

дам, рекомендует организационные и другие изменения,

предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному

руководством, и т.д. Руководство сотрудничает с консультан-

том по ресурсам, но при этом может ограничиться предостав-

лением информации по требованию, обсуждением достигну-

того прогресса, принятием или отклонением предложения и

просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению

проекта. Руководство не предполагает, что консультант ши-

роко касался

социальных и поведенческих аспектов процесса

изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу

, как действующий фактор из-

менений, пытается научить организацию решать проблемы,

знакомя ее с организационными процессами, их вероятными

последствиями и методами вмешательства для стимулирова-

ния изменений. Он стремится не передавать технические зна-

ния и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает

свои методы, подходы и оценки клиенту, чтобы он сам мог

проводить диагностику и устранить собственные проблемы.

В процессе консультирования можно выделить и ряд

вспомогательных ролей.



Поведенческиероликонсультанта

Пропагандист. В роли пропагандиста консультант пыта-

ется влиять на клиента. Имеются два совершенно разных типа

пропаганды:

 позиционная (или «контактная») – роль, при которой

консультант пытается воздействовать на клиента, чтобы

он выбрал определенные ценности, принял определен-

ное решение;

 методологическая – роль, при которой консультант воз-

действует на клиента, чтобы он активно решал

пробле-

мы и использовал для этого определенные методы.

Технический эксперт

– посредством специальных знаний,

умений и профессионального опыта оказывает особые услуги

клиенту. Клиент в основном отвечает за определение целей

консультирования. Таким образом, консультант выполняет ди-

рективную роль, пока клиент не примет какой-либо подход.

Эта роль требует от консультанта существенных знаний.

Инструктор и преподаватель

. Консультация часто тре-

бует, чтобы консультант организовывал периодический или

постоянный инструктаж или обучение. В этом аспекте взаи-

моотношений помощь консультанта может играть опреде-

ленную роль в организации процесса обучения. Консультант

может обучать на опыте или инструктировать и непосредст-

венно делиться информацией. В определенном смысле эта

работа требует, чтобы он обладал

навыками преподавателя-

методиста и развивал потенциальные способности других.

Помощник в решении проблем. Роль помощника подра-

зумевает синергетический (совместный) подход к сотрудниче-

ству с клиентом и дополнению его действий в процессах вос-

приятия, познания и выработки мероприятий, необходимых

для решения проблемы.

Консультант помогает

 сохранять объективность на стадии диагноза;

 выделять и определять реальные зависимые и независи-

мые переменные, которые воздействуют на причину

возникновения проблемы и, в конечном итоге, будут

влиять на ее решение;



Организацияконсультантклиентскихотношений

 взвешивать возможные альтернативы; классифициро-

вать характерные причинные связи, которые могут вли-

ять на альтернативы;

 синтезировать и разрабатывать программу действий для

эффективного решения проблемы.

Консультант в этой роли участвует в принятии решения

на равных правах.

Модели консультирования

У консультанта и клиента могут быть разные взгляды и

сферы деятельности, мотивы и условия труда, ожидания и

опыт, но и для успешного решения возникших в организации

проблем нужны их совместные усилия. Консультант не смо-

жет решить проблемы без помощи клиента, клиент не сможет

найти новые решения без помощи консультанта

. Поэтому

консультирование нужно рассматривать под углом зрения

взаимоотношений между клиентом и консультантом.

В консультационной деятельности особенно важное зна-

чение приобретает совместная работа, в частности сотрудни-

чество сторон. От этого во многом зависят результаты и эф-

фективность процесса консультирования в целом. Учитывая

нашу практику, можно сказать: если в процессе консультиро-

вания

все сделано качественно (правильно определены про-

блемы, приняты правильные решения и т.д.), но положитель-

ного окончательного результата нет, то дело в плохо нала-

женном сотрудничестве.

Сотрудничество консультанта и клиента может прини-

мать самые разнообразные формы и обладать различным со-

держанием. Это зависит от предпосылок сотрудничества и

направлений, а также от

масштабов мероприятий, намечае-

мых для совместного проведения, от качественных особенно-

стей сторон и ряда других конкретных обстоятельств.

Поведение каждого руководителя и каждого консуль-

танта во многом уникально, и поэтому дать готовые рецепты

для организации успешного сотрудничества не представляет-



Поведенческиероликонсультанта

ся возможным. Консультационная деятельность в сфере уста-

новления благоприятных отношений сотрудничества приоб-

ретает характер искусства. Но главное, чем должны руково-

дствоваться и клиент и консультант, – чтобы совместная рабо-

та интересовала обе стороны и сотрудничество доставляло

удовлетворение и клиенту и консультанту.

Опыт показывает, что без активного участия членов ор-

ганизации-клиента,

т.е. ее коллектива, ключевых руководите-

лей и специалистов, нельзя провести в жизнь ни одного меро-

приятия, которое серьезно затрагивает деятельность этой ор-

ганизации. Проблема состоит не столько в рациональном

разделении труда между ними (определение обязанностей,

заданий и т.п.), сколько во включении их в деятельность но-

вой «командой». Речь здесь

идет об использовании умствен-

ного потенциала работников организации-клиента.

Поэтому на начальном этапе консультирования одна из

важнейших задач консультанта – «врастание» в коллектив ор-

ганизации-клиента, получение признания со стороны клиен-

та. Это имеет решающее значение для внедрения нововведе-

ний или усовершенствований. Если консультанту удается

достичь в организации статуса «своего человека»,

то вероят-

ность внедрения изменений, начатых им, значительно возрас-

тает. В противном случае у консультанта мало шансов на ус-

пех, даже тогда, когда он обладает хорошими профессиональ-

ными знаниями и умением применять их.

Врастание в коллектив происходит по-разному. Консуль-

тант вникает в повседневную деловую жизнь коллектива, уча-

ствует в проведении

совместных семинаров и совещаний и т.д.

Экономия консультантом времени на завоевание доверия кол-

лектива, подключение к работе с ходу неизбежно приводят к

трудностям в дальнейшей работе, потерям времени на заклю-

чительном этапе совместной деятельности, а также к неудачам

или продлению сроков в проведении всего мероприятия.

Для достижения высоких результатов

консультанту не-

обходимо привлечь к работе актив энтузиастов, которые наи-

более глубоко усвоили идеи консультанта и в состоянии осно-



Организацияконсультантклиентскихотношений

вательно и убедительно разъяснить их остальным членам

коллектива. Консультант работает наиболее результативно в

том случае, если ему удается стать «воодушевляющим нача-

лом» в организации-клиенте, убедить работников в том, что

они способны находить новые решения и реализовывать их.

Не имея уверенности в том, что все работники, которые

привлекаются к новым работам

, проектам или изменениям,

правильно их поняли, признали и согласились с ними, при-

ступать к внедрению не имеет смысла. Опыт показывает, что

много потенциальных противников нововведений появляется

не потому, что эти люди в принципе против новых идей или

изменений, а потому, что с ними никто не советовался, не вы-

слушивал их

мнений. Консультант должен запастись терпе-

нием и умением воздействовать на коллектив. Консультанту

всегда нужно помнить: реализовано будет только то, что вос-

принято работниками организации-клиента.

Консультанту в его деятельности особенно важно сохра-

нить объективную и по возможности нейтральную позицию.

На практике осуществить это нелегко. В разных группах, сло-

жившихся в

коллективе организации-клиента, возникают свои

идеи и мнения, относительно будущих изменений, причем

возможные изменения оказывают различное влияние на эти

группы и их членов. Чтобы лучше обосновать свои идеи, по-

высить их ценность, отдельные группы стремятся к тому, что-

бы обеспечить себе поддержку консультанта. Если консуль-

тант теряет из вида общую картину

и объективные требова-

ния, становится защитником каких-либо частных интересов, у

него мало шансов достичь успеха. Многие работники клиента

в результате воспринимают даже его собственные правильные

и объективные решения и идеи как точки зрения определен-

ных заинтересованных групп и противодействуют им.

Несмотря на соблюдение обеими сторонами вышепере-

численного, неудачи могут

возникнуть и из-за такого важного

обстоятельства, как неправильные поступки консультанта или

клиента по отношению друг к другу. Например, консультант

может вести себя слишком претенциозно и высокомерно по



Поведенческиероликонсультанта

отношению к работникам клиента. Ему кажется, что он хоро-

шо изучил организацию и понимает существующие в ней

проблемы и пути их возможного решения лучше, чем руково-

дители и специалисты, работающие в данной организации в

течение многих лет. Но его знания организации по сравнению

со знаниями людей, которые трудятся там длительное время

все-таки меньше. Поэтому даже при самых искренних наме-

рениях консультанта он может помочь руководителям в

управлении организацией лишь в ограниченной мере. Кроме

того, высокомерие, надменность отталкивают людей и не соз-

дают хорошей основы для сотрудничества.

Иногда представления консультанта об организации-

клиенте и поведении работающих там людей, их традициях,

привычках

и т.д. могут не совпадать с конкретным положени-

ем, существующим в данной организации. Организация-

клиент – это живой организм и при всем своем сходстве с дру-

гими родственными ей организациями является уникальной.

Поэтому консультанту чрезвычайно важно учитывать соци-

ально-культурные характеристики организации-клиента. Зна-

ния, которые консультанты приобрели в других организациях

могут в конкретной ситуации оказаться бесполезными. Реше-

ния, вполне пригодные для организации одного региона, мо-

гут оказаться лишь едва удовлетворительными или даже не-

приемлемыми для таких же организаций в другом регионе.

В общем, чем больше разнообразия между организация-

ми, тем меньше сходства между их проблемами и ýже воз-

можности применения

стандартных решений.

Бывает, что препятствиями, которые мешают консуль-

танту использовать свои способности и навыки для оказания

помощи клиенту, становятся знания, приобретенные им в

других организациях. Случается, что консультант становится

рабом своего опыта и, в конце концов, начинает давать уни-

версальные советы-рецепты, т.е. начинает повторяться. Но

решения, полезные для одной

организации, могут иметь от-

рицательные последствия для другой. Даже отличное реше-

ние той или иной проблемы в одной части организации мо-

жет вызвать серьезные проблемы в другой ее части.



Организацияконсультантклиентскихотношений

Если между клиентом и консультантом налажены хоро-

шие взаимоотношения, поняты взаимные роли и установлены

долгосрочные длительные тесные деловые контакты и совме-

стная работа, то описанные выше ситуации возникают все-

таки редко.

На основе изложенных соображений о взаимоотноше-

ниях консультанта и клиента можно составить основные мо-

дели консультирования по характеру их сотрудничества

(табл.). Совместная работа консультанта и клиента в настоя-

щее время в большинстве случаев осуществляется на базе двух

первых моделей.

Основные модели консультирования

по характеру сотрудничества

Исполняемая

роль

Вид модели

Неразрывный

союз

октор

–

пациент

Полное

сотрудничество

Определитель

облемы

Клиент

Конс

льтант

Клиент/конс

льтант

Поставщик идей

и ин

мации

Клиент

Конс

льтант

Клиент/конс

льтант

Генератор

ешений

Конс

льтант

Конс

льтант

Клиент/конс

льтант

Исполнитель

ешений

Клиент

Клиент/конс

льтант

Работа обеих сторон и их взаимные усилия и оценки во

многом облегчаются, если консультант выступает в роли

сравнивающего разные варианты решения, а не оценщика.

В основном (за исключением узкоспециальных задач) кон-

сультант просто характеризует варианты. На вопрос: что

лучше, что хуже – ответит сам клиент. В случае необходимо-

сти работники организации-

клиента могут провести нужные

дополнительные, более детальные или точные подсчеты,

сравнения и т.д. Это создает приемлемые границы деятельно-



Поведенческиероликонсультанта

сти для обеих сторон, помогает лучше разграничить области

компетенции и рамки пределов ответственности.

Для успешного сотрудничества клиента и консультанта

важно не только придерживаться ряда общих основ или усло-

вий технико-технологического характера и организации тру-

да, т.е. учитывать объективные факторы, но и полнее учиты-

вать аспекты поведения людей, т.е

. субъективные факторы.

Большое влияние на взаимоотношения руководителя и кон-

сультанта оказывают поведение и поступки консультанта.

Уровень развития организации, характер и значение ее

деятельности во многом определяют позицию и поведение ее

руководителей. В процессе общей работы консультант не

должен забывать это обстоятельство.

Контрольные вопросы

1. Основные роли консультантов.

2. Каковы вспомогательные роли консультантов?

3. Как взаимосвязаны роли консультанта по ресурсам и

консультанта по процессам и в чем их различие?

4. Может ли консультант стимулировать клиента к приня-

тию решения?

5. В какой роли консультант может повлиять на клиента?

6. Каков уровень активности консультанта и клиента

при

использовании различных ролей?

7. Должен ли консультант использовать разные роли?

8. Основные модели консультирования.

9. Какие модели наиболее часто используются при совме-

стной работе консультанта и клиента?

10. Какие модели консультирования выделяются по харак-

теру сотрудничества?



Организацияконсультантклиентскихотношений

Тест

1. Какие из приведенных характеристик относятся к

процессному консультированию?

а) честный и открытый обмен мнениями;

б) независимость;

в) профессионализм;

г) единство консультанта и клиента в понимании сущ-

ности и причин возникшей проблемы.

2. Может ли консультант играть одновременно не-

сколько ролей?

а) да;

б) нет.

3. Какие из перечисленных ролей может играть кон-

сультант?

а) эксперт;

б) начальник;

в) агитатор;

г) помощник;

д) преподаватель;

е) ученик;

ж) подчиненный;

з) посредник;

и) стратег.

4. Какая из ролей является основной ролью консуль-

танта?

а) преподаватель;

б) коллега;

в) эксперт.

5. В какой модели основная часть работы выполняется

только консультантом?

а) неразрывный союз;

б) доктор–пациент;

в) полное сотрудничество.