Карлик А.Е. (ред.) Экономика и организация предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Определите:

1. Производственную мощность цеха на начало и конец года.

2. Среднегодовую мощность цеха.

3. Коэффициент использования мощности.

Задача 7.2

Известно, что для разработки системы планов предприятия используют

различные показатели для характеристики номенклатуры выпускаемых изде-

лий. Распределите по системе планов применяемые типы детализации номенк-

латуры и ассортиментных групп продукции:

№ Система планов Номенклатура продукции

1 Декадный график Важнейшая

2 Квартальная программа Укрупненная

3 Производственная программа По ассортиментным группам

4 Годовой план производства и реа-

лизации продукции

По видам продукции

5 Среднесрочный план Развернутая

6 Долгосрочный план Поиздельная

Задачи 2 уровня

Задача 7.3

Проанализировать результаты реализации товаров в различных регионах.

Регионы Цена товара, руб.

Объем реализации,

тыс. шт.

1 55 2000

2 56 2100

3 58 1700

4 53 2500

Цена товара дана с учетом транспортных расходов.

Решение:

Регионы

Выручка

от реализации,

тыс. руб.

Для каждого региона

в общем объеме, %

1 110,0 24

2 117,6 25,6

3 98,6 21,5

4 132,7 28,9

Итого 458,7 100

Регион 4 имеет наибольшую долю в полученных доходах, т.е. наиболее

перспективный. Долю продаж в регионах 1 и 2 можно увеличить за счет сни-

жения цены до уровня цен региона 4. Регион 3 имеет самую низкую долю вы-

ручки при самой высокой цене. Основной фактор, влияющий на цену – транс-

портные расходы, связанные с доставкой готовой продукции. Следовательно,

можно изменить цену реализации, усреднив транспортные расходы

(55+56+58+53):4+55,5. Для этого необходима соответствующая рекламная

кампания в каждом регионе.

Задачи 3 уровня

Задача 7.4

Деловая ситуация. Закон «узкого места»

АО «Саденон», ведущее предприятие отрасли моющих средств, обдумыва-

ет разработку и внедрение нового смягчающего ароматизатора для белья, кото-

рый пахнет весенней свежестью и делает белье еще мягче. Исследование рынка

показало, что можно рассчитывать на продажу 10 000 пачек в год в течение

длительного периода времени. Объем продаж в период внедрения, продол-

жающийся около года, зависит от маркетинговой активности предприятия и со-

ставляет самое большее 4000 пачек.

В последующие годы также нельзя полагаться на полный объем продаж.

Производственной мощности предприятия в настоящий момент хватает на про-

изводство только 2000 пачек. Для производства каждых следующих 2000 пачек

необходимо было бы приобретать новый станок и нанимать двух новых людей.

Располагаемых средств финансирования в текущем году хватает на покупку че-

тырех машин и наем двух человек. Кроме того, следует учитывать, что необхо-

димое сырье имеется на складе лишь частично. Из него можно было бы произ-

вести только 1000 пачек.

Представьте, как могли бы выглядеть стратегический и оперативный пла-

ны предприятия. Какое имеет в этой связи влияние закон «узкого места»?

Решение:

Стратегические планы разрабатываются в соответствии с главными зада-

чами предприятия на высших уровнях его управления и ориентируются в осо-

бенности на долгосрочные проблемы. В противоположность оперативному

планированию потребность стратегического планирования в информации на-

правлена в первую очередь на окружающую среду, а степень его детализации

выражена несильно. В то время как оперативное планирование осуществляется

в условиях относительной определенности и охватывает все функциональные

подразделения предприятия, стратегическое планирование концентрируется

только на отдельных важных проблемах.

Для АО «Саденон» это означает, что при своем стратегическом планирова-

нии оно должно учитывать объем продаж, прежде всего возможный в долго-

срочной перспективе, т. е. в размере 10 000 пачек нового продукта. Если оно

хочет достичь этого, производственная мощность в течение следующих лет

должна быть соответственно увеличена, необходимо спланировать потребности

в персонале, а также должны быть найдены соответствующие средства финан-

сирования. Если же оно, напротив, придет к выводу, что необходимые для про-

изводства инвестиции не окупятся, стратегическое планирование должно при-

нять во внимание и оценить другие альтернативны.

Оперативное планирование АО «Саденон» должно рассматривать как дан-

ность, помимо мощности оборудования, наличие персонала и средства финан-

сирования. В случае, если новый продукт будет производиться, оперативное

планирование должно ориентироваться на возможный в настоящий момент

объем производства в размере 2000 пачек. Исходя из этого должен планиро-

ваться производственный процесс и определяться потребность в сырье.

«Закон узкого места» гласит, что планы предприятия в краткосрочной пер-

спективе должны ориентироваться на минимальный сектор предприятия. В

долгосрочной перспективе закон узкого места способствует устранению ситуа-

ции с узким местом производства и ориентирует планирование на узкие места

рынка.

В данном случае производственные мощности АО «Саденон» представля-

ют собой минимальный сектор предприятия, так как в краткосрочной перспек-

тиве они не могут быть изменены. Поэтому оперативное планирование должно

все планы согласовать с производственными мощностями. Однако в долго-

срочной перспективе производственные условия могут измениться. Реализация

стратегического плана приведет к тому, что минимальный сектор будет ликви-

дирован, будут приобретены дополнительные машины и нанят дополнительный

персонал. В долгосрочной перспективе планирование должно ориентироваться

на возможность сбыта, т. е. в данном случае на максимальный объем, равный

10 000 пачек в год.

Задача 7.5

Деловая ситуация

ООО «Тенд» зарегистрировано в августе 2006 года. Основной вид дея-

тельности – выпуск сборочного железобетона. В результате проведённого мар-

кетингового исследования оказалось, что продукция ООО «Тенд» по технико-

экономическим показателям уступает аналогичной продукции конкурентов.

Данная ситуация в скором времени может привести к вытеснению пред-

приятия с рынка бетонной и железобетонной продукции, что грозит организа-

ции банкротством. Причинами низкой конкурентоспособности ООО «Тенд»

являются:

1) низкий уровень использования имеющегося потенциала, а именно:

– не используется возможность реализации продукции не только в

Оренбургской области (место регистрации предприятия), но и за её пределами;

– не расширяется ассортимент продукции;

2) низкий уровень информированности населения о своей продукции, о

чем свидетельствуют: отсутствие действий по продвижению продукта (рекла-

ма, персональные продажи, связи с общественностью) и небольшое число кли-

ентов организации.

Задание:

– разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности

предприятия ООО «Тенд».

Кейс по компании Airbus

Ознакомьтесь с положением дел в компании Airbus и выделите проблем-

ные моменты планирования, предложите свою версию стратегии предприятия.

Своим созданием компания обязана соглашению правительств Великобри-

тании, Франции и Германии. Она начала свое существование в 1970 году как

консорциум европейских авиастроительных компаний: французской Sud-

Aviation и немецкой Deutsche Airbus. В 1971 году в группу вошла испанская

компания CASA. Альянс не был достаточно устойчивым до 2000 года, когда

путем слияния французской Aérospatiale-Matra, испанской Construcciones

Aeronáuticas SA, CASA и немецкой DaimlerChrysler Aerospace AG, DASA была

сформирована европейская корпорация EADS, European Aeronautic Defence and

Space Company. На данный момент EADS является второй по величине в мире

аэрокосмической компанией после Boeing и второй по величине в Европе ком-

панией-производителем вооружений после британской BAE Systems.

В течение нескольких лет корпорация EADS была крупнейшим акционе-

ром Airbus, а после приобретения 20-процентного пакета акций у другого ак-

ционера – BAE Systems – 13 октября 2006 года стала единоличным владельцем

европейского авиастроительного концерна.

В последние годы Airbus заметно усилил свои позиции и стал крупным иг-

роком на трех основных сегментах рынка гражданской авиатехники.

Важнейшими рынками для своей продукции Airbus считает североамери-

канский, китайский, японский и российский. В этих регионах находятся основ-

ные поставщики и партнеры компании Airbus. Всего у Airbus насчитывается

1500 поставщиков в 30 странах мира. Комплектующие более половины от об-

щего числа самолетов, произведенных Airbus, выпущены китайскими компа-

ниями. Сотрудничество с японскими компаниями развивается, прежде всего, в

сфере высоких технологий. Российские компании поставляют Airbus не только

материалы, но и производят готовые компоненты самолетов.

В декабре 2003 года Airbus был подписан контракт с авиазаводом «Сокол»,

положивший начало производству компонентов для самолетов Airbus в России.

В декабре 2004 года компания разместила пакеты заказов на изготовление уз-

лов для самолетов семейства А320 в корпорации «Иркут». В конце 2005 года в

корпорации «Иркут» и на Воронежском авиастроительном объединении были

размещены дополнительные заказы на компоненты для самолетов семейств

А320, А330/А340 и А380.

В октябре 2006 года было подписано трехстороннее соглашение с участи-

ем Airbus, дрезденской EFW (Elbe Flugzeugwerke Gmbh) и «Иркута» о создании

совместного предприятия по модификации пассажирских самолетов семейства

А320 в грузовые.

В конкурентной борьбе с Boeing европейская корпорация сделала ставку

на гигантский самолет A380, известный также как Superjumbo. Строго гово-

ря, этот лайнер не имеет аналогов: на данный момент это самый большой

пассажирский самолет в мире. При определенных допущениях с ним можно

сравнить только Boeing 747, самый вместительный самолет, выпускаемый

американской корпорацией. В стандартной конфигурации А380 может уме-

стить на своих двух палубах 555 пассажиров, при компоновке всего салона в

экономическом классе количество мест в самолете может быть увеличено

до 853.

Скандалы и проблемы: задержки поставок А380. А380 является не только

самым вместительным самолетом, но и самым проблемным. Задержки поставок

А380 обусловлены техническими проблемами, возникшими при производстве

авиалайнера. Кроме того, негативное влияние на финансовое положение ком-

пании оказал высокий курс единой европейской валюты. Сильный евро ставит

Airbus в невыгодное положение по отношению к Boeing, поскольку большинст-

во поставщиков и подрядчиков европейской компании находятся в еврозоне, а

расчеты с основными покупателями осуществляются в долларах.

Трудности, возникшие с производством и поставками A380, стали причи-

ной ухудшения финансового положения материнской компании EADS. В нояб-

ре 2006 года европейский авиационно-космический концерн сообщил, что

впервые за последние три года закрыл квартал с потерями. В III квартале чис-

тые убытки компании составили 195 млн евро, тогда как по итогам аналогично-

го периода 2005 года была зафиксирована прибыль в размере 226 млн евро. При

этом убытки Airbus составили 350 млн евро. До III квартала текущего года по-

казатели EBIT корпорации EADS и Airbus были подвержены сезонным колеба-

ниям, но в целом демонстрировали постепенный рост.

Тенденция к постепенному устойчивому росту особенно заметна при ана-

лизе годовых данных за пятилетний период. В 2002 году прибыль EADS не-

сколько снизилась, однако уже со следующего года началось ее повышение.

Данные тенденции стали следствием укрепления конкурентной позиции Airbus

по сравнению с Boeing.

Трудности, с которыми столкнулся Airbus в текущем году, привели к зна-

чительному падению акций EADS на европейских биржах. Курс акций начал

снижаться еще в апреле, когда британская компания BAE Systems заявила о

желании продать принадлежащий ей пакет акций Airbus. Однако 13 июня, по-

сле заявления Airbus, что поставки лайнеров А380 могут быть задержаны на

срок до семи месяцев, акции EADS резко пошли вниз. Ситуацию усугубил

скандал, связанный с тем, что один из двух главных исполнительных директо-

ров компании Ноэль Форжар воспользовался инсайдерской информацией о

задержке в поставках А380. Прибыль, которую он получил от операций с ак-

циями EADS, составила порядка 2,5 млн евро. Последовавшие за этими собы-

тиями перестановки в совете директоров также не добавили инвесторам опти-

мизма.

Решение по кейсу

Компания Airbus. Стратегия

Внутренняя несогласованность, сложная, искусственно созданная структу-

ра акционеров, вмешательство политиков не лучшим образом сказываются на

деятельности EADS, подрывая ее основы изнутри. Проблемы дочерней компа-

нии Airbus лежат в схожей плоскости. Созданный около 35 лет назад как объе-

динение независимых европейских предприятий, Airbus оставался в значитель-

ной степени искусственным объединением компаний, включенных в одну

структуру по политическим причинам в рамках общеевропейской учебной дис-

циплины интеграции и создания единой европейской экономики. Причины не-

способности Airbus в короткие сроки справиться с возникшими трудностями в

программе А380 кроются в структурной дезинтеграции компании, не сумевшей

за годы своего существования создать унифицированную конструкторскую и

инженерную базу производства.

ТЕСТЫ

(выберите один или несколько вариантов ответов)

1. Стратегическое планирование – это:

а. долгосрочное планирование;

б. краткосрочное планирование;

в. оперативное планирование;

г. текущее планирование;

д. среднесрочное планирование.

2. Стратегия предприятия определяет:

а. какие товары и услуги будет производить предприятие;

б. состав совета директоров;

в. взаимоотношения предприятия с потребителями и поставщиками;

г. взаимоотношения предприятия с профсоюзами;

д. структуру предприятия;

е. выбор «крыши» предприятия.

3. Возможные варианты базовых стратегий предприятия:

а. стратегия роста;

б. оборонительная стратегия;

в. наступательная стратегия;

г. выжидающая стратегия;

д. усыпляющая стратегия;

е. упреждающая стратегия;

ж. стратегия «залегания на дно»;

з. стратегия стабилизации.

4. Базовая стратегия предприятия в условиях нестабильного объема и до-

ходов – это:

а. стратегия роста;

б. стратегия стабилизации;

в. стратегия убегания;

г. стратегия выживания.

5. К показателям долгосрочного планирования относятся:

а. объем продаж;

б. численность работающих;

в. темп роста объема продаж;

г. изменение стоимости акций предприятия;

д. размер прибыли;

е. средний уровень заработной платы на предприятии;

ж. норма прибыли на совокупный капитал;

з. размер дивидендов на одну акцию;

и. рентабельность продаж;

к. доля на рынке;

л. доля государства в капитале предприятия.

6. Метод конкретизации выбранной стратегической альтернативы до

формы плана – это:

а. сверху вниз;

б. снизу вверх;

в. контроллинг;

г. справа налево;

д. программно-целевое планирование.

7. Производственная программа – это:

а. программа развития предприятия;

б. программа обучения производственного персонала;

в. план производства;

г. схема деятельности предприятия.

8. План закупок включает:

а. потребность в основных материальных ресурсах;

б. источники получения основных материальных ресурсов;

в. точные сроки получения основных материальных ресурсов;

г. размер взятки за приоритет выбора поставщиков;

д. наличие долгосрочных договоров по поставкам оборудования;

е . объем инвестиций в плановом периоде.

9. Финансовый план содержит в том числе:

а. расчеты ожидаемой прибыли;

б. объем выпуска основных видов продукции;

в. объем вводимых в плановом периоде мощностей;

г. баланс доходов и расходов;

д. величину единого социального налога.

10. На каком этапе планирования формируется программа сбыта продук-

ции в номенклатуре и по ассортименту:

а. стратегическом,

б. текущем;

в. перспективном;

г. оперативном;

д. программно-целевом;

е. налоговом.

11. Исходными документами для составления годового плана предпри-

ятии являются:

а. перспективный план развития предприятия;

б. ежегодное Послание Президента РФ;

в. изменения законодательной базы, влияющие на результаты

производственно-хозяйственной деятельности;

г. динамика цен на нефть на мировых рынках;

д. отчеты предприятия за предшествующий период;

е. Конституция РФ.

12. Объемный расчет загрузки оборудования и площадей относится к:

а. текущему планированию;

б. оперативно-производственному планированию;

в. перспективному планированию;

г. стратегическому планированию.

13. Постоянный учет, контроль и регулирование выполнения планов за

счет своевременного выявления и устранения возникающих отклонений от

заданного режима – это:

а. внутренний аудит;

б. мониторинг;

в. диспетчирование;

г. контроллинг;

д. лизинг;

е. факторинг.

14. Система оперативного планирования, применяемая в массовом произ-

водстве:

а. позаказная система оперативно-производственного планирования;

б. система стадийного планирования;

в. система планирования по заделам;

г. система экономико-математического моделирования;

д. система планирования по ритму выпуска продукции;

е. система оптимального планирования.

15. Процесс разработки научно обоснованных величин, устанавливающих

количественную и качественную меру различных элементов, используемых в

процессе производства и управления – это:

а. бюджетирование;

б. нормирование;

в. оперативно-производственное планирование;

г. регулирование;

д. координация.

16. Согласование деятельности производственных и функциональных под-

разделений предприятия – это:

а. организация;

б. планирование;

в. координация;

г. бюджетирование;

д. регулирование.

17. Определить систему оперативного планирования, при которой под-

держивается запас сборочных единиц на промежуточных складах на уровне,

обеспечивающем бесперебойную работу сборочных цехов:

а. позаказная система оперативно-производственного планирования;

б. система планирования на склад;

в. система планирования по заделам;

г. социально-экономическое планирование;

д. комплектное планирование.

18. При каком типе производства чаще всего используется комплектная

система оперативного управления:

а. единичном;

б. серийном;

в. массовом;

г. монопольном.

19. Недостатки линейного графика Ганта:

а. неточность календарных сроков;

б. большое количество планируемых работ;

в. не показывает сквозной взаимосвязи работ;

г. большой объем информации;

д. ограниченность календарных сроков исполнения работ;

е. при нарушении требует настройки заново.

20. Основные понятия сетевого планирования и управления:

а. продолжительность;

б. сроки;

в. работа;

г. событие.

21. Основные понятия сетевого планирования и управления – это:

а. путь;

б. резервы;

в. затраты;

г. эффективность;

д. взаимосвязи.

22. Виды методов управления:

а. либеральный;

б. административно-правовой;

в. социально-психологический;

г. демократический;

д. экономический;

е. нормативный.

23. Функциональными политиками являются:

а. маркетинговая;

б. финансовая;

в. сбытовая;

г. коммуникационная;

д. распределительная;

е. ценообразования.

24. Предпринимательской стратегией НЕ является стратегия:

а. дифференциации продукта;

б. первопроходца;

в. ценообразования;

г. ценового лидерства.

25. Функции планирования на предприятии:

а. разработка структуры управления предприятием;

б. разработка и отбор альтернатив действия;

в. получение дохода;

г. анализ предыдущих результатов.

26. «Гибкое планирование» дает возможность:

а. увеличить объем производства;

б. увеличить объем продаж;

в. адекватно реагировать на изменение внешней среды.