В 1998 году существовала тенденция осуществ-
лять глобализацию любой ценой, поэтому, когда
группа Danone купила чешскую компанию Opavia,
она решила заменить этот местный бренд на свой
глобальный. Однако Danone серьезно недооценила
силу местного бренда, и ей пришлось идти на по-
пятную. В Чешской Республике Opavia принадле-
жало более 70 % рынка. В коммунистическую эпоху
единственным «угощением», доступным чехам,
было печенье, и это сделало Opavia их другом и со-
юзником. Наконец, слово Opavia также было назва-
нием чешского города, что придавало этому бренду
патриотический характер. Компания рассматривала
ситуацию на расстоянии, поэтому ей было сложно
учесть все эти факторы. В каждой стране есть свои
знаковые бренды, следовательно, организация, осу-
ществляющая глобализацию, просто не может по-
зволить себе игнорировать мнение потребителя.
В ходе международного исследования, о котором
упоминалось ранее (Schuiling and Kapferer, 2004),
были определены движущие силы, присущие мест-
ным брендам, — доверие и близость к потреби-
телю. Они становятся ключевыми факторами успеха
при условии, что местный бренд так же знает, как
эффективно продавать свои товары.
Развитие местных брендов
Так как многие бренды есть и будут в дальнейшем
оставаться местными, как можно осуществлять их
развитие в условиях жесткой международной конку-
ренции? Мы уже продемонстрировали силу местных
брендов (Schuiling and Kapferer, 2004) и их сильные
стороны в сравнении с глобальными. Однако до-
верие и близость к покупателю не могут обеспе-
чить абсолютную защиту, их необходимо сохранять
и поддерживать, поэтому особое значение приоб-
ретают используемые для этого стратегии. Но не
менее важно обратить внимание на слабые стороны
местных брендов — недостаток инновационности,
веселья и стиля, которые необходимы новому, более
молодому поколению потребителей. Кроме того,
местные торговые марки страдают от недостатков
и ограничений на уровне менеджмента, краткое опи-
сание которых приведено далее.
В числе первых — инертность. Местным брендам,
слишком привыкшим просто быть на этом рынке,
часто не хватает энергии, что связано с отсутствием
у них каких-либо стремлений. В этом случае бренд
необходимо возродить изнутри, четко переопределив
его цели, формулировки миссии и преимущества.
Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда
Местные бренды часто слишком широко рассре-
доточены. Соответственно им необходимо заново
сфокусировать свои ресурсы на определенных
рынках или рыночных сегментах, в которых они
могут надеяться на доминирование или, по крайней
мере, могут стать совместными лидерами рынка
с другой торговой маркой. Они также должны при-
знать необходимость расстаться с некоторыми из
своих видов деятельности, чтобы сконцентриро-
ваться на сегментах, обладающих потенциалом для
доминирования бренда. В качестве альтернативы
могут нацеливаться на ниши, небольшие, но при-
быльные рынки, и делать это так, как не могут сде-
лать многонациональные компании.
Местным брендам часто недостает инноваци-
онности. Они слишком сильно полагаются на при-
верженность как движущую силу предпочтений и,
соответственно, теряют свою актуальность, так как
их товары перестают быть современными или недо-
статочно хорошо адаптированы к удовлетворению
потребностей сегодняшнего дня. Никогда не будет
лишним напомнить, что инновации — источник
жизненной силы бренда. Существует несколько
типов инноваций. Некоторые требуют огромных
инвестиций в исследования и разработку и выходят
за рамки возможностей местных брендов, тогда
как другие более близко совпадают с пользователь-
скими ценностями товаров и, следовательно, более
доступны. Третий тип связан не столько с базовыми
исследованиями (новые активные ингредиенты),
сколько с поиском новых концепций, связанных
с озарениями потребителя.
Местным брендам, как правило, присуща устояв-
шаяся форма управления. В этом случае необходимо
ввести в компанию новых менеджеров, которые
связаны с новыми рынками и сегментами, и, соот-
ветственно, понимают их, а также могут идентифи-
цировать озарения потребителей и преобразовать
их в идеи.
Местным брендам свойственно излишнее само-
ограничение. В век прославления глобализации су-
ществует очень мало книг и статей, которые могут
помочь местным брендам советом (Kapferer, 2001).
В результате они подвергаются риску излишнего
самоограничения, как это случилось с норвежской
компанией DBS, лидером местного рынка в секторе
велосипедов. DBS не думала, что сможет продавать
современные горные велосипеды под своим именем
в условиях конкуренции с Giant или американской
компанией Cannondale. На самом же деле она до-
390