Капферер Жан-Ноэль. Бренд навсегда

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

Недостаточные возможности для использо-

вания возникающих вариантов роста.

» Осмысление бренда только в свете его историче-

ского товара и отсутствие готовности использо-

вать появление новых материалов и потребно-

стей.

* Чрезмерное представление о том, что называется

последовательностью бренда, ограничивающей

использование тех типов расширения, которые

может предпринять бренд.

Недостаточная актуальность.

* Ослабление текущего позиционирования и цен-

ностей.

* Ослабление способов материализации ценно-

стей.

» Последний опрос по удовлетворенности покупа-

телей проводился слишком давно.

» Дата последнего интервью с покупателями, отка-

завшимися от использования бренда.

а Увеличение числа покупателей, заявляющих, что

они «средне удовлетворены».

* Дата последнего «слепого» теста товара.

* Снижение показателя повторных покупок.

* Снижение спонтанной осведомленности (замет-

ности).

* Уменьшение числа спонтанных упоминаний

в прессе.

Несоответствующая жизнеспособность при

контакте с потребителями.

я Недостаточность регулярного совершенство-

вания качества логотипа и визуального символа

бренда.

• Дата последнего изменения или обновления

упаковки (дизайн, эргономические характери-

стики).

« Недостаток регулярных косметических обнов-

лений для магазинов или концессий.

« Недостаток организованной торговли, отсутствие

планов для ее регулярного пересмотра.

* Недостаточность услуг (справочно-информаци-

онные центры, веб-сайты и т. д.).

« Недостаточность маркетинга близости бренда

с покупателями.

* Недостаточность рекламы.

Недостаточная самостимуляция.

в Отсутствие любопытства.

в Недостаток желания удивлять.

- Недостаточное количество мероприятий по

связям с общественностью.

Недостаток контактов с новыми лидерами мнений,

с прессой.

Несоответствующий подбор персонала.

- Недостаток молодых менеджеров.

- Дисбаланс среди руководителей с точки зрения

половой принадлежности (100 % мужчин или

100 % женщин).

ГЛАВА 16. Глобальный

бренд-менеджмент

Географическое расширение — неизбежная судьба

всех брендов. От него зависит рост бренда и его

способность вводить инновации и поддерживать

свое конкурентное преимущество на основе эко-

номии от масштаба и производительности. В связи

с этим директора по маркетингу больше уже не

сомневаются в необходимости международного

расширения, а напротив, активно занимаются по-

иском средств для его осуществления. Они пыта-

ются найти ответы на важные вопросы. Куда мы

должны направиться? Какой баланс поддерживать

между глобальным брендом, позволяющим унич-

тожить лингвистические и национальные границы,

и брендом, обладающим всем необходимым для

местных потребностей и контекста? Каким брендам

предрешено обрести глобальное значение, а какие

должны остаться на положении национальных тор-

говых марок? Наконец, как следует преобразовать

портфель национальных брендов в небольшой порт-

фель глобальных марок? Любой переход такого типа

требует тщательного управления, о чем уже было

сказано в главе 15.

В 1980-х годах после появления статей Левитта

(Levitt, 1983), Квелча и Хоффа (Quelch and Hoff,

1986) споры между сторонниками глобализации

брендов и защитниками идеи активной адаптации

к местным рынкам перешли в категорию научных

дискуссий. В то время принятие решение о том,

чью сторону занять, происходило почти на идео-

логическом уровне. Двадцать лет спустя мы можем

воспользоваться опытом глобализации, который

был более или менее успешным. Сегодня нельзя

отрицать существования определенных факторов,

объединяющих страны и культуры на глобальном

361

уровне, однако не следует забывать, что иногда ско-

рость этого процесса меньше, чем предполагается.

Кроме того, даже в том случае, когда на опреде-

ленном уровне общности, социальных и культурных

тенденций потребители в разных странах демон-

стрируют одинаковые мотивации и ожидания, более

внимательное изучение ситуации выявляет незна-

чительные различия, которые необходимо при-

нимать во внимание. В данной главе предлагается

прагматичный подход к этому вопросу. Повторить

успех империй, построенных Marlboro или Coca-

Cola, невозможно, так как их появлению способ-

ствовали определенные исторические и временные

факторы. Международной экспансии Coca-Cola в

значительной степени содействовали две мировые

войны и присутствие американских солдат в Европе

и Азии. Marlboro потребовалось 35 лет, чтобы завое-

вать мир, a McDonalds — 22 года! Однако изучение

этих моделей, какими бы удачными они ни были, со-

вершенно бесполезно. Например, для Danone, чей

имидж бренда отличается от страны к стране, что

связано с различием товаров, с помощью которых

он проникает на рынки этих стран: сливочные де-

серты в Германии, простые йогурты во Франции,

фруктовые йогурты в Великобритании. Как можно

в таком случае создать унифицированный имидж

вокруг концепции здоровья, если на каждом рынке

или в каждой стране у бренда нет одних и тех же

товаров? Сегодня подобная ситуация — реальность

для многих торговых марок. Им мало чем могут

помочь модели брендов, создавшие какую-либо

новую категорию (Coke, Amazon, IBM, Chanel). Этим

маркам необходимы другие модели, более соответ-

ствующие тем ситуациям, с которыми сталкивается

большинство компаний и брендов при работе в уже

существующих категориях.

Результаты последних

исследований глобализации

В 2003 году проведение саммита «большой вось-

мерки» совпало по времени с юбилеем, который для

большинства людей прошел незамеченным. За двад-

цать лет до этого, в мае-июне 1983 года в журнале

Harvard Business Review была опубликована статья

профессора Теодора Левитта под названием «Глоба-

лизация рынков» (The Globalization of Markets). От-

кровенность и прямота приведенных в этой статье

аргументов сделали ее одной из наиболее цитируемых

и влиятельных в области менеджмента бизнеса. По

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

утверждению профессора Левитта, национальные

различия и предпочтения больше не могли иметь

значения перед лицом прогресса и сниженных цен,

сопутствующих международным товарам и брендам.

В условиях, когда практически любой человек по-

лучил возможность совершать реальные путеше-

ствия по всему миру или, как это происходило в

большинстве случаев, делать это с помощью спут-

никового телевидения, желание покупать товары

и бренды, продаваемые в других странах, также

должно было расти.

Одним словом, однозначно признавая круглую

форму Земли, компании были заинтересованы в

том, чтобы считать ее плоской и рассматривать как

один большой рынок. Подобное представление легло

в основу стратегии таких компаний, как Coca-Cola,

McDonald's и Microsoft, а также многих других, по-

следовавших их примеру. Главным препятствием

для глобализации рынков была децентрализованная

организация компаний и ее главный символ — на-

циональные директора по маркетингу, которые по

роду выполняемой ими работы не помогали этому

процессу, а продвигали противоположные мнения,

то есть оправдывающие существование их долж-

ности.

В какой степени эти предсказания об образовании

глобализованных рынков исполнились по проше-

ствии двадцати лет? Любой человек, путешеству-

ющий по миру, знает, что в самых разных странах

можно найти одни и те же бренды, будь то Philips,

Michelin, Sony, Hugo Boss, Nike, HSBC или Аха. Од-

нако если посмотреть глубже, что же компании

действительно думают о глобализованных брендах?

Нужны ли они им по-прежнему? Остаются ли они

все еще их идеалом?

Прежде всего, следует отметить, что предска-

зания профессора Левитта основывались главным

образом на факторах, связанных с производством,

и безошибочном конкурентном преимуществе эко-

номии от масштаба. Действительно, большая часть

процесса глобализации происходит на уровне произ-

водства, что и стало предметом критики сторонников

антиглобализма. В своей очень интересной книге

«Нет логотипам» Наоми Клейн ругает те компании,

у которых нет собственных фабрик и они в резуль-

тате «умывают руки» в вопросах о происходящем на

фабриках с устаревшим оборудованием их азиатских

подрядчиков. Хорошим примером служит история

с компанией Nike. Обратное произошло с Жаном

Мантелетом, создателем компании Moulinex, когда

362

Глава 16, Глобальный бренд-менеджмент

он попытался любой ценой сохранить рабочие места

на своих предприятиях в Верхней Нормандии: эти

попытки в конечном счете стоили ему компании

(но не бренда). Из этого можно сделать вывод, что

перехода к глобализации первичного (производ-

ственного) этапа избежать невозможно. Преуспе-

вающие компании осуществляют глобализацию

своих фабрик и сетей снабжения, чтобы приблизить

их к своим рынкам и/или воспользоваться преиму-

ществом более низких затрат. Типичным примером

стала автомобильная промышленность.

Однако следует признать, что этот переход оказы-

вает на товары большее влияние, чем на услуги. В то

время как циркуляция потоков денежных средств

и информации уже не встречает никаких барьеров

и происходит мгновенно, переход к перемещению,

скажем, обработки финансовой информации, мас-

сивов данных и банковских баз данных еще только

начинается. Инициативу в этом вопросе проявили

британские банки и страховые компании, которые

нашли в Бангалоре, индийском эквиваленте «Сили-

коновой долины», высококвалифицированную, но

менее дорогостоящую рабочую силу. Справочно-ин-

формационные центры, обслуживающие француз-

ских покупателей, часто располагаются на острове

Маврикий.

Существует один момент, позволяющий оспорить

прогнозы в отношении глобализованных рынков.

Это — присущий брендам и товарам этап финан-

сирования дочерней компании материнской, очень

далекий от предсказываемой стандартизации. Несо-

мненно, вы может найти автомобили Porsche и Jaguar

по всему миру, но это экспортируемые бренды,

такие как Chanel, то есть стандартные посланники

определенной страны или культуры, обладающие

привлекательностью для международных потре-

бителей. Автомобильная отрасль служит хорошей

иллюстрацией того, почему концепция глобального

товара — миф. Как это ни парадоксально, самым гло-

бальным товаром, который когда-либо существовал

в автомобильном секторе, была знаменитая «Модель

Т» компании Ford. Этот автомобиль, производство

которого составило 20 млн штук, был полностью

стандартизирован и продавался по всему миру. Не-

смотря на то что главным рынком для «Модели Т»

был внутренний рынок, этот автомобиль был поис-

тине универсальным товаром. В1981 году произошел

запуск знаменитого Ford Escort в США и Европе, ко-

торый казался своеобразным знаком глобализации

бренда. На самом деле единственной общей деталью,

которой обладали американские и европейские мо-

дели, была крышка радиатора. Вряд ли этот товар

можно назвать глобальным! Не так давно на рынок

был выпущен Ford Focus (в Европе в 1990 году, в

США в 2000 году), и на этот раз количество общих

деталей в этих двух моделях для двух регионов мира

составляло 65 %. Однако компания Ford не думает,

что сможет пойти дальше, этому мешает слишком

большое количество конструктивных и долго-

срочных факторов. Итак, что же это за факторы?

Во-первых, в США очень низкие цены на топливо,

чего не может быть в Европе. Поэтому энергосбере-

гающие инновации, обладающие повышенной цен-

ностью в Европе, неактуальны для Америки. По этой

причине в обоих регионах невозможно использовать

один и тот же тип двигателя.

Во-вторых, стандарты на автомобили и условия

их испытания сохраняют главным образом нацио-

нальный и как минимум региональный характер.

Соответственно производителям приходится адап-

тировать свои автомобили под спецификации и тре-

бования местных испытательных центров. В Со-

единенных Штатах стандарты безопасности менее

строги, чем в Европе и Азии.

Третий фактор затрагивает структурные раз-

личия, такие как тип дорог, климат, влажность

и результирующее использование транспортных

средств. Это, в свою очередь, предполагает совер-

шенно разные движущие силы, определяющие пред-

почтения по обе стороны Атлантики.

Последний фактор — сами покупатели. Всем из-

вестно, что немцы предпочитают определенный

тип удобства, англичане и французы — другой. Се-

годня автопроизводители устремляются в Китай,

который, по подсчетам специалистов, в ближайшее

время будет обеспечивать 25 % роста на мировом

рынке автомобилей. Компании, выпускающие ав-

томобили, открывают новые фабрики и создают

совместные предприятия, наподобие PSA Peugeot

Citroen, однако их цель не ограничивается слепым

копированием европейских моделей. Невозможно

обращаться к рынку 300 млн китайцев, обладающих

теперь финансовыми ресурсами, не приняв в расчет

самих покупателей.

На самом деле пришло время признать, что пост-

глобальный бренд больше не пытается сохранить аб-

солютную верность модели всеобщей глобализации,

которая на данном этапе уже не воспринимается в

качестве идеала. Несомненно, во многих секторах

глобализация на стадии финансирования дочерних

363

компаний или производства сохраняет свою прио-

ритетность. Как и в автомобильном секторе, где

происходит снижение затрат за счет использования

общих платформ производства, компании по-преж-

нему могут сэкономить большее количество денег

благодаря созданию меньшего количества товарных

платформ, способных, в случае такой необходи-

мости, обеспечить производство дифференциро-

ванных моделей. Кроме того, глобализация финан-

совых потоков может принести выгоду в сегменте

предоставления услуг.

Однако чем больше вы приближаетесь к пер-

вичной стадии процесса деятельности компании

и к покупателям, тем очевиднее становится, что в

случае больших компаний происходит замещение

глобальной концепции на региональную или местную.

Следовательно, никогда не появится машина, в

полном смысле глобальная, а будут существовать

более американизированный тип автомобиля для

США и другие типы, характерные для Европы

и Китая. Подобное уже произошло на рынке товаров

массового потребления. Например, стратегия амери-

канской компании Procter & Gamble основывается на

регионализации с превращением в Европе главных

американских брендов Tide, Whisper и Clairol в Ariel,

Allways и Wella. В Европе у компании есть фабрика

для производства всех этих моющих средств.

Все чаще компании разрабатывают товары для

определенных географических регионов. Например,

Hennessy создала для Европы Pure White. Компания

Dannon (США) не могла продавать свои питьевые

обезжиренные йогурты в европейских странах, так

как они не соответствовали местным вкусам или не

отвечали существующим в них стандартным требо-

ваниям к пищевым продуктам. Тем не менее ини-

циативы, разрабатываемые с целью проникновения

на региональные рынки, такие как EU, Mercosur

и Alena, помогают сделать регион, в широком смысле

слова, актуальным рыночным сегментом. Более того,

именно на региональном уровне мировые рынки

и даже их исторические и культурные сообщества

наиболее восприимчивы.

Наконец, даже когда бренд кажется глобальным,

его продают и хорошо знают во многих странах,

при более внимательном изучении оказывается,

что этот товар очень далек от стандартизованного,

он больше напоминает многокомпонентный товар,

товар-гибрид или тщательно адаптированный товар.

Например, в Китае компания L'Oreal создает от-

личия между косметическими товарами своих так

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

называемых глобальных брендов на основе четырех

типов климата, так как они определяют четыре типа

кожи.

Идея глобального рынка и предполагаемой им

стандартизации помогла начать основной переход

во всех компаниях. Однако излишняя глобали-

зация приводит к потере актуальности, и начиная

с 1982 года многие компании часто платят за этот

урок высокую цену. Поэтому сегодняшние бренды

можно назвать пост-глобальными — они воспри-

няли миф и дистанцировались от него, не отказы-

ваясь от него полностью. Сегодня лучше говорить

об избирательной глобализации.

Почему американские бренды носят более гло-

бальный характер, чем европейские? Можно пред-

положить, что американские глобализированные

бренды были статьями экспорта успешных брендов,

которые в течение многих лет искали для себя опти-

мальное функционирование и позиционирование в

США. Идея о том, что эту формулу успеха можно

с легкостью применить в любом месте, восприни-

малась безоговорочно, так как сами Соединенные

Штаты представляли собой неоднородный рынок.

В качестве примера можно вспомнить, что первый

магазин Wal-Mart за пределами США, в Мексике,

был открыт через 30 лет после создания Wal-Mart

(Bell, Lai and Salmon, 2003). Его мировой конкурент

Carrefour открыл свой первый магазин за рубежом в

1969 году, спустя шесть лет после появления его пер-

вого магазина. И это неудивительно, потому что Wal-

Mart использовал во всем мире те же самые правила,

которые помогли ему добиться успеха в США, од-

нако в некоторых странах, более удаленных от Аме-

рики, чем Мексика, например в Бразилии, золотое

правило ежедневных низких цен работает не так

хорошо. Среднего бразильского покупателя больше

привлекает возможность извлекать выгоду из спе-

циальных товаров, продаваемых по более низким

ценам. Компания Carrefour, не столь уверенная в

своей оптимальной формуле, была более открыта

для специфических особенностей новой страны.

То же самое можно сказать о Nestle, продоволь-

ственной компании номер один в мире. Как Nestle

может быть уверена в том, что ситуация будет одной

и той же везде, если сама происходит из такой ма-

ленькой страны, как Швейцария? На самом деле

Nestle выпустила свой первоначальный товар, сухое

молоко, на международном уровне (в четырех

странах) через шесть месяцев после того, как про-

изошел его запуск в Швейцарии.

364

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

365

Мы склонны отдавать предпочтение катего-

ричным решениям (быть бренду глобальным или

не быть?), так как они соблазнительнее. Реальная

жизнь находится где-то посередине, но отличается

большей сложностью. Люди, работающие в органи-

зации, должны сотрудничать. Из этого возникает во-

прос о том, как создать объединенную организацию

(Hansen and Nohria, 2003).

Что же во всем этом нового? Реалистичный подход

к глобализации, который служит символом пост-

глобального бренда.

Образцы глобализации бренда

Прежде чем мы пойдем дальше, важно опреде-

литься с понятием глобальности. Для большинства

менеджеров бренд считается глобальным, если его

продают по всему миру. То, что во всех аэропортах

мира можно увидеть рекламу Nokia, Dell, IBM или

Alcatel, кажется живым свидетельством истинной

глобализации. Однако это поверхностное представ-

ление.

Из главы 1 нам известно, что бренд представляет

собой систему, состоящую из трех элементов: кон-

цепции, названия и товара или услуги. Его можно

представить в виде треугольника. Соответственно,

когда мы говорим о глобализации, какому из этих

элементов мы должны уделить внимание?

Мы уже видели, что существуют веские и убеди-

тельные экономические причины для глобализации

товаров или платформ. Кроме того, есть серьезные

причины для использования одного и того же имени,

так как это позволяет извлечь из него выгоду и экс-

плуатировать дополнительную ценность от глобаль-

ного восприятия. Наконец, некоторые концепции —

отражение существования глобальных сегментов.

На практике сочетание этих трех полюсов дает нам

восемь возможных альтернативных стратегий, рас-

полагающихся в рамках континуума, на полюсах

которого находятся глобализация и локализация

(табл. 16.1).

Когда люди ссылаются на глобализацию, то обычно

они используют это понятие в общем смысле, подра-

зумевая ощущение того, что бренд известен, видим

и продается повсюду. Когда мы ездим за границу, не-

которые бренды действительно кажутся нам глобаль-

ными: мы видим их названия на рекламных щитах,

как только приземляемся в аэропорту. Именно это

представление формирует негативные установки в

отношении глобализации, ощущение неизбежной

утраты различий между странами. Сегодня по

всему миру торговые центры продают один и тот

же товар, одни и те же бренды. Общественное бо-

гатство и многообразие разрушается под действием

закона эффекта масштаба. Конечно, людям, которые

не путешествуют, нравится, что они имеют возмож-

ность купить те бренды и товары, которые они видят

по телевизору, когда им показывают другие страны

мира.

Итак, что представляют собой те восемь струк-

турных типов, которые можно получить благодаря

объединению двух возможных ответов (да и нет)

в отношении каждой части системы бренда?

Тип 1 — полностью глобальная модель. Здесь не-

обходимо очень мало адаптации, за исключением

тех, которые затрагивают отдельные детали.

Тип 2 предполагает потребность в иной стратегии

позиционирования: в Великобритании батончик

Mars — замена основной еды (съедайте один Mars в

день), а в Европе он предлагается как средство под-

держания энергии организма. Такой подход при-

меним к автомобилям. Небольшой автомобиль для

немецкого рынка в Португалии воспринимается как

семейный автомобиль.

Таблица 16.1. От глобальной модели к местной: восемь альтернативных схем глобализации

Тип

Название

Позициони-

рование

Товар

Примеры

Да*

Да

Coca-Cola

Chanel

Amex

Sony

Да

Нет

Да

Mars

Martell

Да

Нет

Nescafe

Gamier

Connex

Да

Нет

Persil

Нет

Да

Ariel/Tide

Нет

Да

Volkswagen

(Group)

Нет

Да

Нет

Cycleurope

(group)

Нет

Чисто

локальный

*Да = Глобальный, Нет = Местный.

Тип 3 требует серьезной адаптации товара.

В разных странах существуют разные вкусы на

кофе. Кожа и волосы жителей Бразилии не такие,

как у аргентинцев. В Китае, по данным компании

L'Oreal, из-за различий в климате, солнечном ос-

вещении и влажности существует четыре типа

кожи, отличающиеся при перемещении с севера

на юг и с запада на восток. Соппех — всемирно

известный бренд в области наземного транспорта,

он управляет железными дорогами, автобусами

и системами метрополитена везде, где муници-

пальные власти хотят создать концессии для этих

видов коммунального обслуживания. Тем не менее

одна и та же концепция безопасности означает со-

вершенно разные вещи в Стокгольме, где Соппех

управляет эксплуатацией метрополитена, и в Рио-

де-Жанейро. Таким образом, подчинение одним

и тем же ценностям бренда не может означать

предоставление одинакового безопасного товара

повсюду. Местные ожидания в Южной Америке

не так высоки, как, скажем, в Скандинавии, кроме

того, у них разные возможности в вопросе оплаты

услуг компании.

Тип 4 — результат разделения брендов между ком-

паниями. Это вариант бренда Persil, которым управ-

ляют две компании — Unilever и Henkel. To же самое

можно сказать о Gervais, который является брендом

мороженого Nestle и ассортиментным брендом мо-

лочных продуктов Danone.

Тип 5 возникает в тех случаях, когда по юриди-

ческим причинам компания не может повсюду ис-

пользовать одно и то же название. Например, если

в Великобритании это Vauxhall, то в Европе он пре-

вращается в Opel.

Тип 6 имеет место, когда почти одинаковые то-

вары продаются под названиями двух глобальных

брендов с разным ценовым позиционированием.

Это то, что сейчас происходит в верхнем ценовом

диапазоне ассортиментного ряда Volkswagen, в ко-

торый входят автомобили, очень похожие, даже по.

дизайну, на выпускаемые на рынок модели Audi.

Тип 7 — модель бизнеса Cycleurope, лидера рынка

велосипедов. Cycleurope — шведская компания, ко-

торая покупает бренды велосипедов, лидирующих

на рынках других странах. Это типичные местные

названия, обладающие высоким узнаванием и бли-

зостью к покупателю. Существуют значительные

различия в стандартах велосипедов, которые пред-

почитают голландцы, шведы, немцы, французы

и итальянцы: это касается размера колеса, тормозов,

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

высоты велосипеда. Стандартизация может распро-

страняться только на рамы.

Тип восемь — полностью местная модель.

Если посмотреть более внимательно на две из

этих переменных — имя бренда и платформа то-

вара (общее ли это имя или это совершенно разные

товары?), то можно говорить о четырех страте-

гиях.

Например, компания Danone, как и Unilever,

одержима не использованием общих имен, а созда-

нием товаров/концепций, достигающих годового

товарооборота по всему миру в размере 1 млрд

евро. Исполнительный директор компании Франк

Рибуд заявляет, что «наша цель состоит не в том,

чтобы разрабатывать бренды, которые являются

номером один в мире, а в том, чтобы создавать

бренды, которые становятся номером один на

местном уровне с глобальными мировыми концеп-

циями/товарами». Например, Taillefine (буквально,

«тонкая талия» — фр-), чье имя изменяется в зави-

симости от страны (Light'fit в США, Silhouette в Ка-

наде, Corpus в Бразилии, Ser в Аргентине, Vitalinea

в Испании, Vitasnella в Италии, Vitaline в Греции), —

концепция вкусной еды для взрослых, предназна-

ченной тем, кто придерживается диеты с низким

содержанием жиров. Она распространяется на три

подразделения группы Danone: молочные продукты,

вода и печенье. Таким образом, в рамках этой кон-

цепции можно найти такие товары, как очищенная

вода, печенье под именем исходного бренда Lu или

молочные продукты под именем исходного бренда

Danone. Однако в Аргентине в целях поддержания

своей конкурентоспособности группа сохранила

поддерживающий местный бренд Serenissima, об-

ладающий долей рынка в 65 %. Теперь этот местный

бренд номер один в Аргентине представляет гло-

бальные концепции.

Еще одной глобальной концепцией группы

Danone считается Actimel, специальный йогурт,

разработанный для усиления защитных свойств ор-

ганизма. Он продается в 22 странах, где в 2002 году

объемы его продаж составили полмиллиарда евро,

а рост продаж — 40 %. Последний пример все-

мирной концепции — ароматизированная вода, ко-

торая продается как Danone Activ'Aro в Великобри-

тании, Volvic Magic во Франции и Bonafont Levite

в Мексике. В целом более 60 % продаж группы

Danone связаны с концепциями, лидерами рынка

в большинстве тех стран, где продают товары этой

группы.

366

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

Компанию Unilever часто критикуют за то, что она

имеет 1400 брендов, ни один из которых не достигает

критического размера (миллиард долларов США),

что не позволяет им стать мировыми мегабрендами.

Сейчас она занимается активным сокращением

числа своих брендов, однако для того чтобы создать

бизнес мороженого, действует, используя поддержку

хорошо известных имен бывших местных лидеров

рынка (Walls в Великобритании, Miko во Франции

и т. д.), каждое из которых представляет общий

международный логотип. Но эти продажи осуще-

ствляются через сильные товары, продающиеся во

всем мире и управляемые как настоящие бренды:

Magnum, Solero и другие. В бизнесе по производству

и продаже маргарина крайне важную роль играет

доверие. Поэтому компания поддерживает местные

названия, но одновременно управляет четырьмя ти-

пичными платформами товара для всего европей-

ского рынка.

В таблице 16.2 представлена матрица, напоми-

нающая нам, что большинство компаний начинали

в квадранте А. Они осуществляли продажи на меж-

дународном уровне еще до того, как поняли, что

обладают активом под названием «бренд» и должны

глобализовать свой бизнес. Они работали главным

образом в существующих категориях и не рассмат-

ривали Coca-Cola или McDonalds для себя как эф-

фективный эталон.

Таблица 16.2. Матрица глобализации

Активы

Одни и те же

товары или

концепции

Разные товары

или концепции

Разные бренды

Разные бренды,

идентичные

платформы

(Unilever,

Danone)

(Б)

Совокупность

местных вкусов,

франшизы

(А)

Одинаковый

бренд повсюду

Глобальные

бренды,ни-

какой адаптации

(Coca-Cola,

Chanel, Sony)

(Г)

Nestle (Nescafe),

Yoplait, President

(B)

Из квадранта А компании могут перейти в квадранты

Б или В. Квадрант Б предполагает рационализацию то-

варов: это основной источник прибыли и синергизма.

Квадрант В означает осуществление переноса брендов

для сокращения их числа. В данном случае результат

менее значительный, а риски выше. Однако для всех

новых разрушающих товаров, таких как Actimel, сле-

дует использовать стратегию квадранта Г.

Причины глобализации

Экономическая необходимость

Очень немногие люди сомневаются в необходи-

мости интернационализации бизнеса. Мировая тор-

говля существовала уже в те времена, когда караваны

привозили специи со всей Азии в Европу. Великими

исследователями и морепроходцами XV и XVI веков

также руководила перспектива открытия новых тор-

говых путей. В основе колонизации лежали эконо-

мические мотивы — получение доступа к сырью,

золоту, затем к пшенице, а впоследствии к нефти.

Первой функцией бизнеса, требующей делокали-

зации, стало производство. Финансы уже носят меж-

дународный характер. Теперь пришло время марке-

тинга. Для чего же тогда нужны глобальные бренды?

Почему бы просто не ограничиться международными

или многочисленными местными брендами?

В ходе конкурентной гонки экономия от масштаба

обеспечивает стратегический рычаг, позволяющий

воздействовать на ценообразование соперников.

Компания, разрабатывающая автомобиль с предпо-

лагаемым мировым рыночным потенциалом, имеет

конкурентное преимущество перед производителем,

который ориентируется только на местный уровень.

Даже в том случае, если последний производит ма-

шину, которая лучше отражает вкусы его собственной

страны, отличие в цене от японского или корейского

автомобиля, разработанного с самого начала с ори-

ентацией на мировой рынок, заставит колебаться

даже самого патриотичного автолюбителя. Именно

поэтому модель Twingo компании Renault, чья низкая

цена стала ключевым элементом позиционирования

удобного для жизни автомобиля, с самого начала раз-

рабатывалась для использования на всем континенте:

один и тот же товар повсюду.

У местной компании, даже если она позициони-

руется в определенной нише, нет иного пути для

преодоления ценового разрыва, кроме расширения

рынков сбыта при одновременной инновации.

Важным условием погони за выживанием стано-

вится географическое расширение.

Если бренд хочет сохранить свою конкурентоспо-

собность, он должен незамедлительно предлагать

всем свои инновации по максимально низкой цене.

Предельная себестоимость каждой прогрессивной

особенности растет день ото дня. Необходимы сотни

исследователей, чтобы их работа позволяла хотя

бы надеяться на появление чего-то нового. В наше

время промышленные инвестиции и расходы на

367

исследовательскую работу сравниваются с низкими

доходами бизнес-единицы. Используя приобре-

тенную осведомленность и доверие, бренд обеспе-

чивает компании доступ ко всем более широким

рынкам сбыта. Без этого подобные инвестиции будут

экономически не обоснованными. Бренд произво-

дителя открывает путь к развитию и в то же время

делает его доступным для всех других.

Одним словом, глобализация оказывает особое

влияние на товары, обеспечивая им общую экономию

и подъемы кривой опыта. Однако глобальный товар

не обязательно указывает на глобальное имя, иначе

говоря, переход от одного товара к одному бренду

требует дальнейшего обсуждения по вопросу эко-

номии знаков и символов.

Глобальное название: источник

преимуществ

В определенных областях рынка глобальный

бренд становится необходимостью, однако во многих

других случаях это средство использования новых

возможностей в сфере коммуникации и извлечения

из них выгоды.

Единственный бренд необходим в том случае,

когда его клиенты сами уже действуют по всему

миру. Компании, использующие товары IBM или

Dell в Лондоне, вряд ли найдут какой-либо смысл

в том, чтобы иметь в своих офисах в Боготе или

Куала-Лумпур то же самое оборудование под другим

именем бренда. Это можно сказать о большинстве

технологических отраслей. Caterpillar, Sumitomo,

Schlumberger, Siemens и Alcatel — глобальные бренды

в силу необходимости (независимо от того, что

они — глобальные предприятия).

Сохранение одного бренда необходимо еще

и тогда, когда сам бренд соответствует подписи или

«метке» (griffe) своего индивидуального создателя.

Возьмем, к примеру, бренды роскоши Pierre Cardin,

где бы ни продавались его товары, это имя Пьера

Кардена, так же как бренд Ralph Lauren неразрывно

связан с именем Ральфа Лорена. Разработки этих

брендов покупают во всем мире, потому что они

несут на себе подпись, служащую свидетельством

ценностей их создателя. Неважно, живет ли этот

создатель реальной жизнью или только в духовном

плане, правила от этого не меняются: для одного ис-

точника только одно название.

Если абстрагироваться от этих случаев, наличие

одного бренда позволяет использовать новые меж-

дународные возможности.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Например, по мере развития туризма тот факт,

что в разных странах определенные товары имеют

различные имена, становится препятствием. Если

бы это было не так, то туристы могли бы найти

свои бренды везде. Достаточно убедительным аргу-

ментом в этом случае служат очереди туристов из

всех стран перед ресторанами McDonalds, а не Quick.

Однако этот аргумент применим к одним секторам

в большей степени, чем к другим: к продуктам пи-

тания больше, чем к женскому белью, к автомо-

билям больше, чем к маслу для жарки. Но основное

преимущество связано с синергизмом: назначение

американского руководителя в филиал DHL в Ев-

ропе укрепляет известность и репутацию компании

в США. Бренды получают дополнительное доверие,

когда демонстрируют свою международную привлека-

тельность. Именно по этой причине в 1989 году бренд

Ariel выпустил первый рекламный ролик, в котором

предлагалось признание качества товара со стороны

домашних хозяек из разных европейских стран.

Чем больше развиваются средства массовой ин-

формации, тем больше возможностей они могут

предложить для единственного бренда. До недав-

него времени это касалось традиционных СМИ;

теперь это затрагивает спутниковые и кабельные

средства передачи информации, а также Интернет.

Реальные возможности для всемирного охвата обес-

печиваются такими мероприятиями, как теннисный

турнир «Большой шлем», Тур-де-Франс, Кубок мира

по футболу, Олимпийские игры, автомобильные

гонки класса «Формула 1» и т. д. Благодаря спонси-

рованию теннисного турнира «Ролан Гаррос» BNP

Bank известен далеко за пределами Калифорнии, где

турнир называют BNP Tournament, наподобие Volvo

Grand Prix. Эти программы позволяют привлечь вни-

мание международной аудитории и, соответственно,

в практическом плане исключают присутствие мест-

ных брендов, так как расходы на обращение только

к части потребителей были бы слишком высокими.

Только глобальные бренды могут быть представлены

на таких всемирных соревнованиях, как Олимпий-

ские игры или гонки «Формулы 1». И только гло-

бальные бренды могут оправдать расходы на спон-

сорскую помощь таким мировым звездам, как Тайгер

Вудс или Михаэль Шумахер.

От одного имени к глобальному бренду

Как далеко мы проталкиваем глобальную идею?

До какого момента продолжаем принимать марке-

тинговые решения на национальном уровне? Следует

368

Глава 16. Глобальный бренд-менеджмент

ли интернационализировать позиционирование,

креативные концепции и даже сами рекламные ма-

териалы? На самом деле, хотя никто не отрицает, что

единое название часто становится преимуществом,

возникают определенные разногласия — какую

стратегию использовать, а также какую форму она

должна иметь. Для некоторых суть маркетинга в том,

чтобы находиться как можно ближе к покупателям,

в то время как для других не существует альтерна-

тивы для преимуществ однородного маркетинга

в глобальном масштабе.

Прежде чем начать разбираться с предлагаемыми

аргументами, важно определить точное значение ис-

пользуемых для этого терминов. Глобальный мар-

кетинг предполагает желание расширить единый

набор маркетинга на определенный регион (на-

пример, Европу или Азию) или даже на весь мир. Он

также означает ситуацию, в которой конкурентное

положение компании в одной стране может оказы-

вать значительное влияние на положение в других

странах. Глобальный подход рассматривает роль

отдельных стран только как часть более широких

действий в области конкуренции с другими компа-

ниями.

Глобальный маркетинг учитывает отдельные

страны и их роль в рамках расширенного конкурент-

ного поля. Цели маркетинга в каждой стране больше

не определяются местным дочерними компаниями,

а устанавливаются в соответствии с глобальной сис-

темой конкуренции. Таким образом, если традици-

онно каждая дочерняя компания планировала свои

действия, исходя из своих ресурсов и внутреннего

рынка, на данный момент происходит следующее.

Определенные страны получают задание разра-

ботать комплекс маркетинга для нового товара, про-

верив его возможности на своих внутренних рынках

до его расширения на другие страны. Таким образом,

это предполагает проверку не лучшего набора марке-

тинга в рамках одной страны, а глобального набора

до момента его расширения. В результате сегодня не-

достаточно следить за конкурентами только в одной

стране, необходимо учитывать каждую страну.

Некоторым странам поручается разработка ноу-

хау для определенного товара или типа товарного

бренда, чтобы они действовали для других в качестве

предшественника или координатора.

В противовес глобальному подходу большое

число многонациональных компаний сохраняет

приверженность мультилокальной философии,

предпочитая следовать конкретным тенденциям,

существующим на рынке каждой страны. В этом

случае один и тот же бренд не только отличается

от одного рынка к другому по позиционированию

и ценовому уровню, но также поддерживается своей

собственной рекламной кампанией. Coca-Cola сле-

дует глобальной политике маркетинга, a Nestle от-

дает предпочтение мультилокальному маркетингу.

Так, готовые закуски Maggi запускались:

* в Германии под именем Maggi, 5 Minuten Terrine

и позиционировались как практичная пита-

тельная еда для мужчин и женщин в возрасте от

30 до 40 лет;

* во Франции под своим именем Bolino (с назва-

нием Maggi, напечатанным мелким шрифтом)

и позиционировались как закуска быстрого при-

готовления для одиноких молодых людей;

* в Швейцарии под другим именем, Quick Lunch,

и позиционировались как быстро приготавли-

ваемое блюдо, получившее одобрение мам.

В этих трех странах товар выполнил свои цели по

продажам. Следовательно, не стоит проводить ма-

нихейские сравнения между глобальными и мульти-

локальными брендами по оценке потребителей или

объемам продаж. Однако основная цель компании

состоит не в том, чтобы просто достичь макси-

мальных продаж, глобализация маркетинга ведет

к прибыльности.

Прежде всего, это исключает дублирование задач.

Например, вместо того чтобы создавать разную

телевизионную рекламу для каждой страны, ком-

пания может использовать один рекламный ролик

для предполагаемого региона. Если вспомнить

о больших расходах, необходимых для производ-

ства рекламных материалов (до миллиона долларов

США), то возникает значительный потенциал для

экономии. Агентство McCann-Erickson очень гор-

дится тем, что за двадцать лет помогло компании

Coca-Cola сэкономить 90 млн долларов в виде из-

держек производства благодаря выпуску рекламных

роликов, обращенных ко всему миру. Даже если в

дальнейшем издержки производства можно охарак-

теризовать как низкие в сравнении с инвестициями

в сами СМИ, что делает аргумент об экономии менее

убедительным, для средних брендов разработка ре-

кламной кампании дает определенный результат!

Одновременный запуск товара в нескольких

странах позволяет исключить проблемы, возни-

кающие, когда, в зависимости от местной ситуации,

новый товар появляется в одной стране за другой

369

через регулярные интервалы времени. Подобная

политика имеет свой недостаток, так как дает кон-

курентам время, чтобы заранее использовать опре-

деленные идеи в той стране, которая, по их мнению,

станет следующей для освоения.

Глобализация позволяет компании использовать

хорошие идеи, откуда бы они не приходили. Так как

подобные идеи возникают достаточно редко, их сле-

дует использовать максимально. Если предложение

подумать над решением определенного вопроса

поступает представителям компании в нескольких

странах, то повышается возможность появления

сильной идеи, которую можно использовать в гло-

бальном масштабе. Именно так по всему миру начали

использовать глобальную идею «Помести тигра в свой

бензобак» (Put a tiger in your tank). Шампунь Timotei

был разработан в Финляндии и распространен на

другие европейские страны, чтобы извлечь выгоду из

появления тенденции к приобретению натуральных

товаров. Известный во всем мире напиток Malibu

был создан в Южной Америке.

Глобальная политика помогает компании изба-

виться от мертвой хватки крупного розничного тор-

говца, чьи коммерческие потребности в большей сте-

пени ориентированы на систематическое взимание

платы, а не на оплату реальных услуг производителя.

У национального бренда может быть меньшее ко-

личество средств для собственного освобождения

от этой зависимости; например, можно говорить

о степени концентрации дистрибуции, при которой

он вынужден использовать небольшое количество

крупных дистрибьюторов, чтобы добраться до по-

требителя. Глобальный бренд, к счастью, менее вос-

приимчив к местным давлениям.

Когда бренд становится международным, он

может получить выгоду от интернационализации

своих основных розничных продавцов, работающих

на местном рынке. Так, Wal-Mart действует в качестве

плацдарма для многих североамериканских брендов,

a Carrefour — для европейских брендов.

Появление глобальных сегментов

Все социально-культурные исследования делают

ударение на сближении стилей жизни. Между ру-

ководителями высшего звена в Японии и Германии

существует меньше различий, чем между руково-

дителями и сотрудниками внутри самой Германии.

Кроме того, идентификационные модели действуют

на общемировой основе: некоторые китайские жен-

щины идентифицируют себя с американками, другие

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

с француженками, а сейчас растет число тех, кто

идентифицирует себя с корейским типом красоты.

То же самое может происходить в Голландии или

Нью-Йорке. По этой причине компания L'Oreal раз-

работала широкий набор глобальных брендов. Эта

группа, далекая от проталкивания в сторону едино-

образия, распространяет неоднородность. Именно

поэтому группа очень внимательно относится к тому,

чтобы предлагать бренды, символизирующие не

один общий тип красоты, а все, которые могут быть,

начиная с Softsheen Carson для чернокожего сооб-

щества по всему миру и заканчивая Sue Uemura или

Maybelline. Группа заботится о том, чтобы с целью

сохранения своеобразия каждого из своих брендов

оставлять их штаб-квартиры в странах их проис-

хождения. Однако им необходимо глобализовывать

свои концепцию, товары и коммуникации. Каждый

глобальный сегмент должен иметь свой глобальный

бренд, соответствующий его потребностям.

Вопросы ценообразования

Наконец, основным компонентом гомогенизации

стратегий брендов в будущем станет ценовой фактор.

Все указывает на уменьшение ценового диапазона, в

рамках которого один и тот же бренд может разви-

ваться от одной страны к другой, от одной области

к другой.

Большое количество дистрибьюторов на регио-

нальном или международном уровне создает ос-

новную дестабилизирующую угрозу для брендов, оп-

тимизирующих свою ценовую политику на местном

уровне. Ничто не может помешать дистрибьюторам

потребовать установления самых низких цен в Ев-

ропе, которые, например, могут быть в Португалии

или в стране, снизившей свои цены в целях конку-

рентной борьбы.

Необходимо избегать появления параллельных

рынков, так как это приводит к дестабилизации

существующих в стране обычных каналов дистри-

буции и, соответственно, отношений между брендом

и его дистрибьюторами.

Вне всяких сомнений, существует тесная связь

между позиционированием по цене и рыночным по-

зиционированием. Бренд не может быть самым до-

рогим на рынке в одном месте и массовым в другом.

Ценовой уровень определяет положения бренда

с точки зрения воспринимаемого качества, эффек-

тивности и престижа. Например, на рынке специ-

альных марок шампанского, которые считаются са-

мыми дорогими, то есть на уровне Dom Perignon или

370