Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.



Тема6.Кадровоепланирование



111

 осуществление постоянного контроля за состоянием и

динамикой внешней среды и своевременное внесение

изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического

управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо по-

зволяет получить синергический эффект. Отечественные ав-

торы отмечают, что для получения синергического эффекта

необходимо соблюдение следующих условий:

 хорошее развитие системы

адаптации к внешнему и

внутреннему рынку труда;

 наличие гибкой системы организации работ;

 использование систем оплаты, построенных на принци-

пах всестороннего учета персонального вклада и уровня

профессиональной компетенции каждого работника (в

связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и

вознаграждению работника);

 высокий уровень участия работников и рабочих

групп в

обсуждении проблем и принятии управленческих ре-

шений;

 делегирование полномочий подчиненным, что является

важнейшим и в то же время труднейшим принципом

управления персоналом;

 функционирование разветвленной системы коммуни-

каций, которая является интегрирующим фактором всей

модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом

являются:

− сотрудники организации;

−

условия труда;

− структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифферен-

циации стратегий. Различают стратегии инновационных пред-

приятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентиро-

ванные на получение максимальной прибыли, стратегии, ори-

ентированные на потребителей, стратегии организационного

развития и т.д.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



112

Стратегия управления персоналом может быть как под-

чиненной по отношению к стратегии организации в целом,

так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и

том, и в другом случае стратегия УП ориентируется на кон-

кретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-

стратегии). Каждому варианту стратегии организации соот-

ветствует свой вариант

стратегии УП. Взаимосвязь стратегии

организации и стратегии УП показана в табл. 9 и табл. 10.

Таблица 9

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии УП

Тип стратегии

организации

Стратегия

управления

пе

соналом

Составляющие страте-

гии управления персо-

налом

едп

инимательская ст

атегия

Принимают проек-

ты с высокой степе-

нью финансового

риска, минималь-

ным количеством

действий. Ресурс-

ное

довлетворение

всех требований

заказчика. В центре

внимания – бы-

строе осуществле-

ние ближайших

мер, даже без соот-

ветствующей про-

работки

Поиск и привлече-

ние работников-

новаторов, ини-

циативных, кон-

тактных, с долго-

временной ориен-

тацией, готовых

рисковать, не боя-

щихся ответствен-

ности. Важно, что-

бы ведущие со-

трудники не

менялись

Отбор и расстановка

пер

сонала: поиск людей, спо-

собных идти на риск и

доводить дело до конца.

Вознаграждения: на кон-

курентной основе, бес-

пристрастные, по возмож-

ности удовлетворяющие

вкусам работника.

Оценка: основывается на

результатах, не слишком

жесткая.

Развитие личности: не-

формальное, ориентиро-

ванное на наставника.

Планирование переме-

щений: в центре – инте-

рес служащих. Подбор

рабочего

места, соответ-

ствующего интересам

аботника

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова –

М.: Инфра-М, 2003.



Тема6.Кадровоепланирование



113

Продолжение табл. 9

Тип стратегии

организации

Стратегия

управления

пе

соналом

Составляющие страте-

гии управления персо-

налом

Стратегия

инамического роста

Степень риска

меньшая. Постоян-

ное сопоставление

текущих целей и

создание фундамен-

та для будущего.

Политика организа-

ции и процедуры

фиксируются пись-

менно, поскольку

они здесь необходи-

мы и для более стро-

гого контроля, и как

основа дальнейшего

развития организа-

ции

Сотр

дники долж-

ны быть организа-

ционно закрепле-

ны, обладать гиб-

костью в

изменяющихся ус-

ловиях, быть про-

блемно-

ориентированны-

ми и работать в

тесном сотрудни-

честве с другими.

Отбор и расстановка пер-

сонала: поиск гибких и

верных людей, способ-

ных рисковать.

Вознаграждения: справед-

ливые.

Оценка: основывается на

четко оговоренных кри-

териях

Развитие личности: ак-

цент на качественном

росте уровня и области

деятельности.

Планирование переме-

щений: учитываются ре-

альные сегодняшние

возможности и разнооб-

разные формы служеб-

ного п

одвижения.

Стратегия прибыльности

В центре внимания

– сохранение суще-

ствующего уровня

прибыли. Усилия,

требующие финан-

совых затрат,

скромные, возмож-

но даже прекраще-

ние найма. Управ-

ленческая система

хорошо развита,

действует обшир-

ная система раз-

личного рода про-

цедурных правил

Ориентир

ется на

критерии количе-

ства и эффектив-

ности в области

персонала, сроки –

кратковременные,

результаты – при

относительно низ-

ком уровне риска и

минимальном

уровне организа-

ционной закреп-

ленности сотруд-

ников

Отбор и расстановка пер-

сонала: чрезвычайно же-

сткие.

Вознаграждения: основы-

ваются на заслугах, стар-

шинстве и внутриоргани-

зационных представлени-

ях о справедливости

Оценка: узкая, ориенти-

рованная на результат,

тщательно продуманная.

Развитие личности: ак-

цент на компетентность в

области поставленных

задач, эксперты – в узкой

области



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



114

Окончание табл. 9

Тип стратегии

организации

Стратегия

управления

пе

соналом

Составляющие страте-

гии управления персо-

налом

Ликвидационная ст

атегия

Продажа активов,

устранение воз-

можностей убыт-

ков, в будущем –

сокращение персо-

нала. Почти или

вовсе не уделяется

внимание попытке

спасти предпри-

ятие, поскольку

ожидается даль-

нейшее падение

прибыли

Ориентирована на

потребность в ра-

ботниках на корот-

кое время, узкой

ориентации, без

большой привер-

женности органи-

зации

Набор маловероятен из-

за сокращения

персона-

ла.

Оплата: основана на за-

слугах, медленно расту-

щая, без дополнительных

стимулов.

Оценка: строгая, фор-

мальная, основано на

управленческих крите-

риях.

Развитие личности: огра-

ничено, основаны на

служебной необходимо-

сти.

Продвижения: те, кто

имеет требуемые навыки,

имеют и возможность

одвижения

Ст

атегия к

ру

гово

ота (циклическая)

Основное – спасти

организацию. Ме-

ры по сокращению

затрат и персонала

осуществляются с

целью выжить в

ближайшее время и

обрести стабиль-

ность на длитель-

ную перспективу.

Довольно угнетен-

ное моральное со-

стояние пе

сона

Работники должны

быть гибкими в

условиях измене-

ний, ориентиро-

ваться на большие

цели и дальние

перспективы

Треб

ются разносторон-

не развитые работники.

Оплата: система стиму-

лов и проверка заслуг.

Оценка: по результату.

Обучение: большие воз-

можности, но тщатель-

ный отбор претендентов.

Продвижение: разнооб-

разные формы



Тема6.Кадровоепланирование



115

Таблица 10

«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий

по М. Портеру

Конку-

рентная

стратегия

Ст

атегия УП

Обеспечение

ресурсами

Развитие ЧР

Вознагражде-

ние

Стратегия

инноваций

Привлечение и

дер

жание высококвали-

фицированных лю-

дей со склонностью к

инновационным дей-

ствиям и хорошим

послужным списком

в области инноваций

Развитие стратегиче-

ской способности и

обеспечение поощ-

рения и условий для

увеличения иннова-

ционных качеств

Обеспечение

финансовыми

стимулами и

вознагражде-

ние за успеш-

ные иннова-

ции

Стратегия

качества

Использование слож-

ной процедуры отбо-

ра для принятия лю-

дей, способных обес-

печить качество и

высокий уровень об-

служивания потреби-

телей

Стим

лирование раз-

вития обучающейся

организации и под-

держка инициатив в

области достижения

всеобщего качества и

заботы о потребителе

с проведением спе-

циализированного

ур

са об

чения

Связь возна-

граждения с

качеством ре-

зультатов и

достижением

высоких стан-

дартов обслу-

живания по-

требителей

Стратегия

посредст-

вом лидер-

ства в из-

держках

Разработка стержне-

вых и перифериче-

ских структур заня-

тости; привлечение

людей, которые спо-

собны создать допол-

нительную ценность;

в случае сокращения

штата планирование

и управление этим

процессом с гуман-

ных позиций

Проведение об

че-

ния, направленного

на повышение про-

изводительности

труда; проведение

обучения работе по

методу «точно в

срок», который тесно

связан с непосредст-

венными потребно-

стями бизнеса и мо-

жет запустить про-

цесс значительного

повышения эффек-

тивности

Пересмотр

всех систем

оплаты труда в

целях обеспе-

чения опти-

мального со-

отношения

цены и качест-

ва и во избе-

жание лишних

затрат

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях

эффективной организации. – М.: Финпресс, 2004. – С. 150–152.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



116

Как и любой процесс управления, стратегическое управ-

ление обязательно включает следующие этапы:

− этап анализа;

− этап планирования (выбора);

− этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее

важные для развития организации факторы, называемые страте-

гическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней,

так и к внутренней среде

организации. Наиболее распростра-

ненным инструментом анализа стратегических факторов явля-

ется выявление угроз и возможностей внешней среды, а также

сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование воз-

можных организационных стратегий и выбор лучшей стратеги-

ческой альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе

происходит формулирование миссии и

целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание страте-

гического менеджмента переключается на процесс ее реализа-

ции. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ,

бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как крат-

косрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в

контексте стратегического управления организацией, форми-

рование стратегии управления

персоналом предполагает сле-

дующие этапы:

1) миссия организации;

2) анализ внешней и внутренней среды;

3) формирование и выбор стратегии;

4) реализация стратегии;

5) оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководство-

ваться правилом: в основу совершенствования систем и мето-

дов управления должны быть положены человеческие ресур-

сы, рассматриваемые в совокупности различных элементов

системы УП.



Тема6.Кадровоепланирование



Формирование стратегии управления персоналом

может проходить двумя способами:

1 – снизу – вверх: Подразделения Собственная

стратегия и план мероприятий Интеграция в еди-

ный план организации;

2 – сверху – вниз: Руководство Стратегия развития

Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

 условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

 формы и методы

регулирования трудовых отношений;

 методы разрешения производственных и социальных

конфликтов;

 установление норм и принципов этических взаимоот-

ношений в коллективе, разработка корпоративного ко-

декса (кодекса деловой этики);

 политика занятости в организации, включая анализ

рынка труда, систему найма и использования персонала,

установление режима работы и отдыха;

 профориентация и адаптация персонала

;

 меры по наращиванию кадрового потенциала и лучше-

му его использованию;

 совершенствование методов прогнозирования и плани-

рования потребности в персонале на основе изучения

новых требований к работникам и рабочим местам;

 разработка новых профессионально-квалификационных

требований к персоналу на основе систематического

анализа и проектирования работ, выполняемых на раз-

личных

должностях и рабочих местах;

 новые методы и формы отбора, деловой оценки и атте-

стации персонала;

 разработка концепции развития персонала, включаю-

щей новые формы и методы обучения, планирования

деловой карьеры и профессионально-служебного про-

движения, формирования кадрового резерва с целью

опережающего проведения этих мероприятий по отно-

шению к срокам появления

потребности в них;



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



118

 совершенствование механизма управления трудовой мо-

тивацией персонала;

 разработка новых систем и форм оплаты труда, матери-

ального и нематериального стимулирования работников;

 меры по улучшению решения правовых вопросов тру-

довых отношений и хозяйственной деятельности;

 разработка новых и использование существующих мер

социального развития организации;

 совершенствование информационного обеспечения всей

кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

 мероприятия по совершенствованию всей системы управле-

ния персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является

производной от стратегии организации, а ее характеристики

зависят от направлений стратегического менеджмента, осущест-

вляемого в организации.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое кадровая политика?

2. В чем заключается цель кадровой политики?

3. Перечислите направления кадровой политики и дайте

характеристику каждому направлению.

4. Перечислите виды кадровой политики, различающиеся

по масштабам кадровых мероприятий. В чем их отличия

друг от друга?

5. Что такое открытая кадровая политика? Чем она отли-

чается от закрытой

6. Что такое стратегическое управление персоналом?

7. Назовите цели стратегического управления персоналом.

8. Перечислите принципы стратегического управления

персоналом.

9. Какие организационные стратегии и стратегии управ-

ления персоналом вы знаете?



Тема6.Кадровоепланирование



119

Практические задания

1. Охарактеризуйте цели стратегического управления

персоналом и ответьте на следующие вопросы:

1) Актуальны ли они для современных российских органи-

заций?

2) Могут ли какие-либо из перечисленных относиться к

Вашей организации?

2. Конкретная ситуация: Стратегия компании «Инст-

рум-Рэнд»

Характеристика предприятия. Закрытое акционерное

общество «Инструм-Рэнд» находится в небольшом городе

Павлово, Нижегородской области. Сегодня это один из веду-

щих российских производителей пневмоинструментов. Учре-

дители – американская компания Ingersoll-Rand (60% акций),

ОАО «ГАЗ» (25%) и павловское ОАО «Мехинструмент» (15%).

Более 80% продукции поставляется на зарубежные рынки под

торговыми марками Ingersoll-Rand, Se1есt, IR, АRА, Central

Pneumatic. Среди потребителей продукции – General Motors,

Ford, Формула-1.

Годовой оборот – 6 млн. долларов.

Ingersoll-Rand (компрессорное, горнодобывающее,

шахтное оборудование, строительная и дорожная техника,

автомобильные комплектующие) входит в сотню крупнейших

мировых компаний. Производство размещено на 198 заводах

США и Европы. Годовой оборот – 12 млрд. долларов.

Впервые на отечественный рынок предприятие «Инст-

рум-Рэнд» вышло в 1993 г. под собственной, никому не из-

вестной торговой маркой. Из-за резкого сокращения произ-

водства в стране внутреннего спроса почти не было. Пред-

приятие рассчитывало продать за год 80 тысяч гайковертов,

удалось продать 2 тысячи. Тогда американский партнер при-

нял радикальное решение: если не можем продать инстру-

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях

эффективной организации. – М.: Финпресс, 2004. – С. 164–169.



РАЗДЕЛ3.Технологияуправленияперсоналом



120

мент в России – будем продавать за границей. Разумеется, при

соответствующем качестве нашей продукции. Между тем, тес-

тирование первой партии показало, что 65,9% продукции не

отвечает западным стандартам качества. «Задача стала пре-

дельно конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требова-

ниям западного клиента, или завтра у нас не будет работы», –

рассказывает генеральный директор компании «Инструм-

Рэнд» В.Н. Сорокин.

Между тем, руководство считало, что «Инструм-Рэнд» –

хорошая компания. В России у нее была безупречная репута-

ция в области качества – ноль дефектов с 1998 г. Ни одного

возврата, ни одной жалобы от потребителей. Полагали, что

поднять качество до европейского уровня будет несложно.

Аудиторы «Мерсе-дес-Бенц», которым предприятие должно

поставлять рулевую колонку принципиально нового типа для

очередной модели автомобиля класса. А уже с 2004 г. предъя-

вили жесткие требования. Они были даже жестче, чем автомо-

бильный стандарт Германии VDA6.1, которому должны соот-

ветствовать все поставщики германских компаний.

С июля до начала октября 2002 г. – на это время был на-

значен окончательный аудит – «Инструм-Рэнду» пришлось

работать сутками, чтобы исправить все ошибки.

В августе 2002 г. немцы приезжали с промежуточным ау-

дитом оценить, есть ли прогресс. Принимать работу вместе с

аудиторами приехал директор по качеству сборочного произ-

водства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвой-

не строгими. Завод набрал 92,8% из 100, проходя сертифика-

цию на соответствие стандарту VDA6.1. Уровень потерь был

снижен с 65,9% в 1994 г. до 0,03% в декабре 2001 г. Такого уров-

ня качества, как в г. Павлово, еще не достигли многие компа-

нии Ingersoll-Rand.

Средства достижения цели. Руководство предприятия

считало, что главная проблема – оборудование. Качество низ-

кое потому, что станки плохие. Оказалось, – признает В.Н. Со-

рокин, – что мы плохие руководители. Начали с того, что ге-

неральный директор получил хорошее бизнес-образование в