Герчикова И.Н., Менеджмент. Учебник

Подождите немного. Документ загружается.

381

• календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и

переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для

предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам

заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях,

когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок

продукции, предварительное общее планирование состоит в определении

возможности принятия заказа к исполнению.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается

решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до

производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени

чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии

предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом

сведений о ранее выполнявшихся заказах.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии

заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и

группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии

заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного

управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта,

отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа

на всех этапах его прохождения.

Конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и

спецификации; технологический отдел приступает к разработке технологических

процессов и проектированию инструментальной оснастки; отдел контроля и

регулирования запасов материалов по получении спецификаций заказывает

необходимые материалы и получает покупные детали.

Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком,

отделом оперативного управления производством и производственными

предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Главный диспетчер в составе отдела оперативного управления производством

• ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

• следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они

подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке

номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены

необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так

как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще

не наступил срок запуска в производство;

• следит за картотекой приостановленных заказов;

• следит за центральной картотекой чертежей.

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в

порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние

заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или

исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический

382

отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит

время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также

наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки

неспущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему

основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на

несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической

документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа

по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается

график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и неспущенным в

производство заказам по крайней мере за месяц вперед. Ставится задача загрузить

каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с

производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и

передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное

исключение -оформление накладных, хотя при определенных условиях и они

выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов

не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов.

Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции

более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-

материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам,

незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и

малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с

календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

18.4. Особенности управления развитием

производства в фирмах США и Японии

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия

в управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к

вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и

к вопросам повышения эффективности производства (методы совершенствования

технологической базы и управления развитием производства).

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться

различными способами, среди которых:

дополнительные капиталовложения в оборудование и новое строительство с

ориентацией на собственные финансовые ресурсы;

поглощение или слияние с другими фирмами;

аренда необходимого оборудования или производственного предприятия;

приобретение оборудования вместе с лицензией;

создание совместного предприятия и объединение производственных

383

ресурсов партнеров;

осуществление совместного строительства предприятия на основе договора

подряда.

Американские компании всем другим способам расширения

производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как

японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и

практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу

особенностей управления персоналом - групповое поведение в принятии решений,

пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии

аморальной. Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития

производственных возможностей совместную предпринимательскую деятельность

как путем создания смешанных по капиталу компаний, так и совместную

деятельность по строительству предприятии на основе договора подряда. Когда в

партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей

технологией, а японская фирма -производственными мощностями и системой сбыта.

Если в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают

лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает

высокую эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в

фирмах США можно отнести следующее:

• сокращение общего числа поставщиков. Выбор и установление стабильных

связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с

колес;

• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на

долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;

• партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои

усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной

поставки, сокращении издержек путем минимизации транспортных расходов;

• в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью

достижения поставленной цели;

• обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие

"снизу" выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План

меняется под влиянием изменения условий;

• менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует

современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и

т.д.;

• в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть

изменения и своевременно принимать меры;

• границы между различными подразделениями все более уменьшаются

благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы

конструирования, производства и сбыта;

• расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению

конфликтов между администрацией и работниками;

384

• создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается

ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль

качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчеризацию,

рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение

кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины.

Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и

повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых

методов оплаты труда и его стимулирования;

• создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников

в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между

работниками и руководителями, развитию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило,

группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть

исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров,

которые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении

самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений

удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность

деятельности фирм в США, можно свести к следующим:

трудности с внедрением новых методов управления производством;

обилие инструкций;

предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого

профиля;

развитие функциональной специализации;

ориентация на получение краткосрочных прибылей;

низкий уровень накопления;

рост потребительских расходов;

снижение объема инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и

управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие

выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном

режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин

перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в

японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая

задача слишком сложна, требует специальной подготовки. Такой подход не только

позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к

расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим

процессом.

Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт,

идеи производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся

НИОКР.

Поскольку в японской системе управления производством центральное место

385

занимает производственный цех, ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на

стратегию фирмы в целом - выбор конкретных видов оборудования,

технологических систем.

Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из

бывших квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских

фирмах:

• при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом

отношении изделий происходит снижение технической, технологической и

организационной сложности их изготовления;

• разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы

изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко

управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном и в широком

диапазоне переналаживаемом оборудовании;

• при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается

важным в максимальной степени упростить и рационализировать работы

производственных подразделений на основе тщательной технологической и

конструкторской подготовки производства, минимизации числа

незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко

рассчитанного хода производственного процесса;

• наряду с автоматизацией проводится концентрация усилии и ресурсов на

разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать

ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий

на принципах крупносерийного и массового производства;

• для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений

обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным

персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-

управленческих условий и механизма управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой

экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с

другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом,

который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

ЛИТЕРАТУРА

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: - М.: Дело, 1992.

Ч. 5, п. 21.

386

Глава 19

Эффективность производства

 Оценка и факторы повышения эффективности производства

 Рационализация методов управления производством и методов работы

 Методы оценки эффективности производственной деятельности

 Оценка эффективности инвестиционного проекта

19.1. Оценка и факторы повышения

эффективности производства

Эффективность производства определяется по конечным результатам

функционирования фирмы или ее производственных подразделений и отражает

уровень организационно-управленческой деятельности.

Повышение эффективности производства - важнейшая цель, осуществление

которой достигается:

• развитием технологической базы производства;

• инновациями в производстве;

• повышением экономической эффективности затрат на выпуск продукции;

• оптимизацией инвестиционной политики;

• совершенствованием структуры производственной системы.

Обобщающим критерием экономической эффективности производства служит

уровень производительности, под которым понимается отношение затрат

(стоимости вводимых ресурсов) к суммарной стоимости доходов (стоимости

387

выпускаемой продукции).

Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными

ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и

качество продукции

Производительность непосредственно связана с технологией и

проектированием работ. Технология в современных условиях - важнейший фактор,

оказывающий воздействие на производительность. Эффективное проектирование

работ способствует росту производительности в условиях высокого уровня

специализации, что требует создания гибких заданий и правил работы.

Управление производительностью в современных условиях стало важной

функцией управления производством.

Система управления производительностью включает:

• измерение и оценку производительности;

• планирование контроля и повышение производительности на основе

информации, полученной в процессе измерения производительности;

• осуществление мер контроля и повышения производительности;

• оценку производительности, ее измерение.

Оценке и измерению производительности придается важное значение в

организационно-управленческой деятельности. Именно процесс измерения

производительности оказывает реальное воздействие на эффективность

управленческой деятельности, поскольку:

• привлекается внимание руководства к проблеме повышения

производительности и факторам, оказывающим воздействие на ее уровень;

• участие работников в процессе измерения производительности мотивирует

их творческую активность и изыскание резервов повышения производительности;

• количественные оценки производительности делают возможным более

конкретный анализ проблемы.

Для измерения производительности устанавливаются определенные

коэффициенты и индексы. Коэффициенты могут быть трех видов:

• частные факторы, которые учитывают один элемент затрат или один класс

элементов затрат (труд, энергия, материалы, информация):

• многофакторные, учитывающие несколько классов;

• совокупные факторные, учитывающие по возможности все элементы затрат.

Индексы используются для оценки динамики производительности за

сопоставимые периоды времени. Например, подразделение фирмы "Ханиуэлл" по

аэрокос-мнческому и оборонному производству использует более 150

коэффициентов и по каждому из них несколько индексов.

На практике обычно применяют три модели системы измерения

производительности, использующие методы:

• нормативный,

См.: Riggs J., Felix G. Productivity by Objectives. NJ.Prenticc - Hall, 1983, p. 4.

388

• многокритериальный,

• многофакторный.

Система измерения производительности должна удовлетворять следующим

требованиям:

• быть простой и удобной;

• вписываться в процесс управления и способствовать принятию решений;

• быть ориентированной на выявление узких мест, неблагополучных участков,

где существуют наибольшие возможности повышения производительности;

• четко выявлять возможные нежелательные последствия программы

измерения производительности;

• выявлять недостатки и положительные моменты в оценке

производительности.

Можно оценить производительность:

• по фирме (производственному подразделению) в целом,

• труда отдельного работника.

При оценке производительности оперируют следующим понятиями:

• производительность (productivity) - количественное выражение - объем

выпуска продукции, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле

- относительная эффективность и экономичность организации;

• производительность (productivity) - фактическая выработка или объем

продукции, изготовленной за единицу отработанного времени;

• производительность труда (labor productivity) - выработка работающего или

группы работающих за единицу времени, обычно в сравнении с установленной

нормой или ожидаемой выработкой;

• производительность рабочего (performance) определяется квалификацией и

напряженностью труда рабочего при существующих условиях. Она характеризуется

показателями выполнения норм или описательными характеристиками: высокая,

средняя, низкая;

• оценка производительности рабочего (performance rating) - сравнение

фактической производительности рабочего с нормальной производительностью по

конкретным значениям некоторой совокупности признаков. Применяются

различные методы оценки производительности рабочего, различающиеся главным

образом критерием, по которому производится сравнение.

• шкала оценки производительности рабочего (performance - rating scale) -

шкала описательных и (или) количественных характеристик, которой пользуются

для более объективной оценки и измерения производительности рабочего;

• индекс оценки производительности рабочего (performance - rating factor) -

числовой индекс, выражающий отношение наблюдаемой производительности

рабочего к ее нормативному уровню;

• нормативный уровень производительности рабочего (performance standard,

output standard, production standard) - критерий или контрольный уровень, с которым

сравнивается фактический уровень производительности рабочего, необходимый для

выполнения задания за установленное по норме время;

389

• относительный уровень производительности рабочего (performance

efficiency) - отношение (обычно в процентах) фактической производительности к

нормативной, если обе исчисляются по одному принципу.

Термин "производительность рабочего" (performance) иногда применяется

вместо термина "интенсивность труда". Он отражает интенсивность труда с учетом

таких индивидуальных особенностей того или иного рабочего, как сноровка,

мастерство, квалификация и т.д.

Производительность труда по фирме в целом и по производственным

подразделениям рассчитывается с использованием математических методов и на

базе компьютерной техники.

Анализ издержек производства дает возможность определить рентабельность

производства путем сопоставления прибыли и затрат. При анализе имеющийся

уровень издержек сравнивается с нормативными для выявления сверхнормативных

потерь и внесения необходимых корректив в производственную программу. Для

оптимизации издержек фирмы:

• уменьшают расход материалов и снижают затраты, применяют более

дешевые материалы, заменители, рационализируют использование материалов;

• проводят организационные изменения с целью сокращения расходов на

заработную плату;

• совершенствуют технологии, обучают персонал, применяют методы

автоматизации и рационализации, обнаруживают и устраняют "узкие места",

разрабатывают программы улучшения качества продукции;

• совершенствуют управление запасами с целью их снижения;

• улучшают использование и оптимизируют загрузку производственного

аппарата (получение заготовок от субпоставщиков вместо собственного

производства), сокращают оборотные средства;

• совершенствуют систему разработки новой продукции, улучшают

технологию и организацию производства;

• совершенствуют систему сбыта.

Снижение издержек производства - важная сфера организационно-

управленческой деятельности и основная область подготовки и принятия

управленческих решений. Каждая фирма обычно разрабатывает свою программу

снижения издержек производства, реализация которой предполагает:

• обеспечение правильного отношения к программе работников и проведение

систематической экономии финансовых, материальных и трудовых ресурсов на всех

этапах производственного процесса;

• выбор видов затрат, подлежащих снижению;

• формулирование конкретных заданий работникам; выявление двух или трех

конкретных составляющих расходов и ведение их специального учета;

осуществление постоянного контроля за снижением этих расходов;

• заинтересованность работников в реализации программы, представление

ими рациональных предложений;

• систематический контроль за состоянием каждого элемента затрат;

390

• разработку новых методов и процедур работ, контроль за их внедрением и

соблюдением.

В управлении издержками производства используются следующие понятия:

• нормативные издержки (standard cost) - средние ожидаемые издержки

выполнения операции, процесса или изготовления изделия (включающие затраты на

рабочую силу и материалы, а также накладные расходы), рассчитанные на основе

либо отчетных издержек за предыдущий период, либо плановых расчетов, либо

данных технических норм.

• фактические издержки (actual cost) - издержки производства детали или

группы деталей или изделий, рассчитанные с применяемой степенью достоверности.

В них входят все прямые издержки на рабочую силу и материалы, а также некоторая

сумма косвенных расходов, исчисленная на основе принятой системы из

распределения.

• издержки на рабочую силу (labor cost) - часть общих издержек на

производство товаров, услуг и т.п., относящаяся к заработной плате. Обычно по

этой статье учитывается заработная плата только производственных рабочих,

однако возможно включение заработной платы и вспомогательных рабочих.

19.2. Рационализация методов управления

производством и методов работы

Важное место в повышении эффективности производства занимают

организационно-экономические факторы и прежде всего развитие и

совершенствование рациональных форм организации производства, методов

управления.

Рационализация методов управления производством (management engineering)

предполагает применение инженерных методов и средств ко всем разделам

планирования, организации и регулирования деятельности проектируемого или

действующего предприятия.

Рациональная организация производства направлена на повышение

производительности труда и снижение издержек производства.

Достигается это путем применения современных методов решения проблем и

принятия решений, внедрения проектного планирования и управления,

стратегического планирования продукта и рынка, инновационного планирования и

управления, компьютеризации процессов управления.

Для обеспечения высокой производительности труда и низкой себестоимости

продукции необходимо на базе уже заданной специализации вести непрерывно

работы на самом предприятии по рациональной организации основных и

вспомогательных производственных процессов. Так, при том же техническом

уровне производства та или иная организация вспомогательных служб и цехов,

внутризаводского транспорта и всех работ по перемещению предметов и продуктов

труда, ремонта орудий труда, изготовления инструментов и прочей технологической