Дурденко В.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев

достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем

формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в

пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они

относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного

или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в

соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть

безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам

преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и

биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п.

Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой

ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод

последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков,

например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина

дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого

решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак,

цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в

таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической

статистики. В качестве примера приведена таблица оценок признаков по четырем

решениям (табл. 8.1).

В таблице нет решения, соответствующего желательному распределению

приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого

совпадают с желательным приоритеты по третьему и пятому признакам и имеются не-

большие отклонения по остальным.

Таблица 8.1. Таблица оценок признаков по каждому решению

№ п/

Признак

Фактический приоритет признака в

решении №

Наименование Желательный

приоритет

1 2 5 4

Время реализации Финансовые

затраты Повышение объема

сбыта

Величина дополнительной

прибыли

Качество продукции

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой

коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования

весовых коэффициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу,

например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3; 0,1; 0,2;

0,2; 0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент

(например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака

по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 8.2).

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий

коэффициент значимости признака.

Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и

определяют предпочтительный вариант решения.

Таблица 8.2. Оценки признаков по каждому решению

№ Признак Оценка реализации

Наименование Коэффициент Решение №

п/п значимости 1 2 3 4

1 Время реализации 1 4 5 3 3

2 Финансовые затраты 0,8 5 3 4 4

3 Повышение объема сбыта 0,6 5 3 2 1

4 Величина дополнительной

прибыли 0,6 2 4 4 5

5 Качество продукции 0,5 2 5 4 3

Сумма 13,2 14,1 11,8 11,3

По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1

балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей

статистической обработкой УР (рис. 8.1.). На схеме УР1— УР5 — варианты УР,

сравниваемых по набору их признаков.

Первый выбор

Второй выбор

Третий выбор

Окончательный выбор

Рис. 8.1. Схема реализации метода парных сравнений

Для осуществления парных сравнений по приведенной схеме УР записываются

подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них

сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно

лучшее УР.

Эвристические методы

Основы эвристических методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР,

при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод

Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных

наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий

УР1

УР2

УРЗ

УР4

УР5

УР1

УРЗ

000

УРЗ

для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов

составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема

разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы

формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при

успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные

методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности.

Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что

получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании

и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач —

довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается

довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или

коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются

постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и

стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и

другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно

вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и

специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному

даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений

сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и

«эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с

подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают

удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания

и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно

пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей.

Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на

эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а

также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборов приемов

эвристических методов. Приведем два из них.

Набор 1:

Обобщение задачи

Конкретизация задачи

Формулирование обратной задачи

Включение в другую структуру

Критика очевидных решений

Поиск привнесенных условий

Движение от конца к началу

Сближение данных и цели

Перекодирование текста в модель

Использование сходных задач

Рассмотрение с различных сторон

Анализ условий

Анализ конфликта

Выдвижение любых идей

Переструктурирование

Набор 2

Включение в другую структуру

Включение в деятельность

Введение дополнительных элементов

или отношений

Деление задачи на части

Выделение доминирующих целей

Подведение под логические категории

Подведение под диалектические категории

Резонанс

Замена терминов определениями

Выдвижение противоположных гипотез

Перерыв в решении нескольких задач

Вживание в образ явлений задачи

Регуляция уровня уверенности в себе

Движение от общих целей к частным

Символическая запись условий

Определение области поиска неизвестного

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий

задачи, поиск решения, проверка решения.

Методы принятия управленческих решений

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято

управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых

вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в

первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,

оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,

связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до

большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его

опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству

и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к

общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют

своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не

занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной

неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе

заимствования из других объектов управления.

Контрольные вопросы к теме 8

1. Взаимодействие методов и моделей при анализе альтернатив.

2. Методы принятия решений.

3. Метод психологической активизации.

4. Особенности активизирующих методов принятия решений.

5. Теоретико – игровой метод.

6. Границы применения экспертных методов.

7. Метод простой ранжировки.

8. Метод задания весовых коэффициентов.

9. Метод последовательных сравнений.

10. Метод парных сравнений.

11. Характерные наборы приемов эвристических методов.

Тема 9

УЧЁТ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Внешняя среда при разработке управленческих решений

Разработка стратегических управленческих решений всегда производится в

условиях неопределённости и риска. Стратегическое управление организацией

предназначено обеспечить её выживание, развитие, реализацию наиболее важных целей

на долгосрочный период. Оно основывается на анализе факторов и тенденций

изменения среды её функционирования. Это фундамент для тактического и

оперативного управления.

Чтобы стратегическое управление было более эффективным, целесообразно

использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации. Это

должна быть не одноразовая акция, а постоянная система непрерывного мониторинга,

прогнозирования и контроля за изменением состояния системы для обеспечения

обратной связи в цикле управления.

Стратегическое управление начинается с анализа макроокружения,

непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды,

относятся:

 состояние экономики,

 правовое регулирование,

 политические процессы,

 социальная и культурная составляющие общества,

 природная среда и ресурсы и т.д.

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих

явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность компаний, на

уровень неопределенности и рисков при разработке и реализации управленческих

решений.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения:

 ближнего,

 дальнего.

К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми

регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты,

контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово – кредитные

учреждения, конкуренты, заинтересованные внешние физические и юридические лица,

общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему – элементы, которые находятся вне сферы непосредственного

влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и

международного сотрудничества; политическая обстановка в стране и мире;

экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая

ответственность; налоговая система; природные катаклизмы; народные волнения;

криминализация внешних связей.

Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды.

Анализируя внешнюю среду, необходимо рассматривать как макроокружение,

так и непосредственное окружение. Макроокружение определяет общие условия

функционирования организации. Внешнее окружение организации и его изменения

оказывают влияние не только на рассматриваемую организацию, но и на все другие

организации, функционирующие в области ее деятельности.

Цели организации подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние определяют возможность установления эффективного

взаимодействия с внешней средой для обеспечения экономического, коммерческого,

финансового и иного успехов. После определения миссии и цели организации

осуществляются выработка и принятие стратегического решений.

Внутренние определяют изменение потенциала системы и включают в себя

организационные меры, влияющие на улучшение структуры организации, повышение

профессионального уровня персонала, изменение условий труда.

Стратегические цели устанавливают желательные для организации состояние

и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные

направления деятельности и тенденции их развития на долговременную перспективу.

Тактические цели устанавливают желательные для организации состояние и

взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации

основной деятельности, внутреннее состояние, конкретизацию стратегических целей

организации.

В основе механизма управления лежит обратная связь в цикле управления,

которая обеспечивается контролем хода выполнения стратегических и тактических

программ, проектов, планов, установление существенных отклонений от хода их

реализации и коррекция стратегии и тактики.

Анализ макроокружения организации предполагает изучение основных

компонент управленческого решения, таких как: экономическая, правовая,

политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономической компоненты анализируются такие показатели,

как типы инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс,

валовой национальный продукт. Большое внимание уделяется положению на рынке

ресурсов , необходимых для функционирования организаций. Обращается внимание на

наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень

доходов населения, рынок рабочей силы и др.

При анализе правового регулирования обращается внимание на изменение

законодательства, указы президента, постановления правительства, правовые нормы

взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания

своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию

законодательства.

Анализ политической компоненты предполагает составление представления о

намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития

общества и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено. При этом

должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил,

влиятельности отдельных партий и группировок, их воздействие на избирателей, о

результатах выборов, о международном положении государства.

Социальная компонента предполагает изучение уровня жизни населения и

его платежеспособности, уровня образования и профессионального уровня работников,

степени удовлетворенности условиями жизни, труда, а также степени занятости.

Технологическая компонента является определяющей для производства

конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства,

совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов,

сопровождение продукта и т. д. приводят к постоянному совершенствованию

продукции.

Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере, без

которой невозможно завоевание новых рынков сбыта.

К изменениям макроокружения более чувствительны крупные организации.

Анализ непосредственного окружения предполагает, прежде всего, анализ

таких факторов, как покупатели, пользующиеся услугами компании; поиск

потенциальных клиентов и изучение конкурентов.

Необходимо выявление внешних физических и юридических лиц,

заинтересованных в процветании компании.

Внутренняя среда при разработке управленческого решения.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений,

относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы,

маркетинг, организационная культура.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние

резервы, которые могут быть задействованы для повышения эффективности

функционирования организации, обеспечения её устойчивого развития, ведения

успешной конкурентной борьбы.

При выработке стратегических и тактических управленческих решений к

внутренним относятся цели, позволяющие обеспечить достойные условия жизни

членам организации. Организация является для них источником дохода получения

необходимых социальных условий, имиджа.

При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры,

организационный срез, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда насквозь

пронизывается организационной культурой, которая должна усиливать организацию,

помогая ей выжить в конкурентной борьбе. Она оказывает влияние на отношения между

людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на

отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.

При принятии и реализации управленческих решений должное внимание

необходимо уделять каждому из перечисленных выше факторов.

Полезную роль для более четкого уяснения ситуации играет использование

метода факторного анализа. Он позволяет, исходя из анализа статистических данных,

выявить как наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития

ситуации, так и их сравнительную весомость. Он применим при сохранении основных

условий функционирования организации.

Если происходят значительные изменения внутренних и внешних условий,

целесообразно использование методов экспертного анализа.

100