Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте

Подождите немного. Документ загружается.

50 Основополагающие идеи в менеджменте

обязательного условия предполагала сбор данных, их обработку и применение

научного знания к решению проблем индустриального общества. Под механиз-

мом подразумевалась совокупность технических приемов, таких, как хронометри-

рование, бригадный метод, карты рабочих операций, дифференцирование сдель-

ных ставок оплаты труда и системы учета издержек. Это были не более чем ме-

ханические приемы. Вместе с тем научный менеджмент был своего рода "интел-

лектуальной революцией", которая пропагандировала новые методы управления

трудовыми процессами. В одной из первых книг Тэйлора "Менеджмент на пред-

приятии" [221] речь шла именно о технических приемах, или механизмах. Целью

написания другой книги — "Принципы научного менеджмента" [222] — было из-

ложение основных положений менеджмента, в которых нуждалась "интеллекту-

альная революция".

Не вызывает сомнений тот факт, что Тэйлор рассматривал применение

научных методов как важнейшее условие развития менеджмента. Без фактиче-

ских данных, без теории, принципов и закономерностей вряд ли кто-либо вос-

принимал бы менеджмент всерьез. И тем не менее подлинная наука — та, кото-

рая указывает путь к полноценной профессиональной практике, — это больше,

чем технические приемы, формулы и законы. Это скорее новое видение мира и

новый способ разрешения проблем.Однако Тэйлор знал, что для широкого прак-

тического распространения его системы необходимы доказательства ее успешно-

го применения.

Испытания и триумфы системы Тэйлора. Нелегким был путь, который

Тэйлор избрал в своем стремлении доказать превосходство научно обоснован-

ной системы управления. В течение многих столетий промышленность функцио-

нировала без применения научных знаний, и было немного людей, которые пы-

тались предпринять что-либо новое, не говоря уже о таком радикальном явле-

нии, каким был научный менеджмент. Но Тэйлор был предан науке и той систе-

ме,

которую он разработал.

Мы не будем здесь проводить психоанализ мотивации Тэйлора, хотя по-

добные исследования существуют. И все же, по меньшей мере, поверхностное

понимание личности Тэйлора необходимо для того, чтобы иметь представление

о его одержимости понятиями "эффективность", "время" и "порядок" (Какар

[110]).

Тэйлор родился в семье с сильными квакерскими традициями. Может

быть, именно боязнь разочаровать свою требовательную мать удержала его от

поступления в Гарвардский университет или от следования по стопа.м отца, зани-

мавшегося юридической практикой. Причинами могли быть также его слабое

зрение, увлеченность механизмами или множество иных факторов, которые по-

будили его стать учеником модельщика, а затем машинистом на предприятии

"Enterprise Hydraulic". На этой работе не произошло ничего примечательного, и

Тэйлор принял приглашение компании "Midvale Steel". Владельцы этой компании

знали Тэйлора, и здесь он познал все хитрости сталелитейного производства от

двух требовательных служащих фирмы, которые укрепили его характер и

приучили к самоконтролю. За время работы он проявил невероятную творче-

скую активность в изучении механики, занимаясь на вечерних курсах и дома, по-

лучил высшее образование — диплом инженера-машиностроителя в Технологи-

ческом институте Стивенса, несколько патентов на различные изобретения. Он

не был чужд и науке, которую удачно применял на практике.

Наука и менеджмент 51-

В 35 лет Тэйлор был уже известным консультантом по менеджменту. Он

оставил компанию "Midvale Steel", и один из его почитателей предложил ему но-

вую работу в качестве главного управляющего. Тэйлор не справился с ней и на-

чал переходить с одного места на другое. В некоторых случаях его идеи находи-

ли удачное воплощение, в других они проваливались. Из-за своего характера он

не мог спокойно переносить взлеты и падения и поэтому пережил два нервных

потрясения.

Как раз когда все казалось безнадежным, один из его прежних боссов в

компании "Midvale Steel", ставший к тому времени вице-президентом компании

"Bethlehem Steel", предложил ему новую работу. Здесь дела пошли лучше. Тэй-

лор окружил себя компанией восторженных последователей, таких, например,

как Генри Гантт, и получил достаточную свободу действий для реализации своих

идей. Успех, к сожалению, часто становится поражением. Именно так и случи-

лось с Тэйлором, который становился догматиком всякий раз, когда затрагивал-

ся какой-либо аспект его системы. Когда он взял краткосрочный отпуск, его вра-

ги воспользовались случаем и "сменили замок на его двери". В результате он

оказался нежелательным в "Bethlehem Steel", и его верные коллеги также были

уволены. Даже вице-президент, нанявший его на работу, вынужден был уйти.

После этого случая Тэйлор уже не мог "позволить себе работать за день-

ги".

Он консультировал, писал серьезные статьи о производственном менедж-

менте и механике и наслаждался жизнью. В 1910 г. его свидетельства в судеб-

ном разбирательстве о восточных тарифах, где рассматривались работа желез-

ных дорог и их эффективность, стали проводником его идей по всей стране и

распространялись в виде заголовков всех крупнейших газет. В этом деле Тэйлор

хотел показать, как благодаря применению научных принципов управления

транспортными операциями можно снизить фрахтовые ставки и затраты на ра-

бочую силу, в то время как заработная плата работников может быть увеличена.

Он отстаивал эту точку зрения, даже когда результаты его деятельности, под-

вергнутые сомнению, снова привели его к эмоциональным проблемам и на дог-

матическую позицию.

Тэйлор приводил убедительные данные в поддержку своей системы. На

предприятиях компании "Bethlehem Steel" его исследования процессов загрузки

чугунных чушек позволили, как отмечалось в отчетах, увеличить производитель-

ность труда почти на 400%, при этом заработная плата возросла на 60%. Реше-

ние проблемы неэффективности (он называл это "самым большим злом" своего

времени) Тэйлор видел в применении научных методов к изучению и совершенст-

вованию трудовых процессов, что, по сути, и является менеджментом.

Однако рекомендации Тэйлора постоянно подвергались критике. Неко-

торые из замечаний были направлены в адрес его характера, другие были скон-

центрированы на его работе. Например, Хогланд [104] утверждал, что экспери-

менты с загрузкой чугунных чушек исторически можно проследить до 1699 г. и

что Чарльз Бэббидж проводил эксперименты подобного рода задолго до Тэйло-

ра. Хогланд перечислил имена 22 человек, изучавших процесс загрузки с конца

XVII и до начала XIX в. Тэйлор не ссылался ни на одного из них, хотя в своей

работе "Принципы научного менеджмента" [222, с. 54] он утверждал, что на-

нял одного выпускника колледжа, для того чтобы просмотреть все работы по

загрузке на английском, французском и немецком языках.

52 Основополагающие идеи в менеджменте

Вреге и Перрони [251] еще более суровы в своей критике исследований

процесса загрузки чугуна. Они утверждают, что сам по себе эксперимент "ско-

рее фикция, чем реальный факт", и приводят примеры непоследовательности в

отдельных деталях представленных Тэйлором расчетов. Открытие Тэйлором "за-

кона высоких загрузок" и новаторская работа относительно периодов отдыха

представляют собой, по мнению авторов, обман высшего порядка.

Со смешанным чувством читаешь критику в адрес Тэйлора, особенно ту,

которая относится к его характеру и порядочности (Вреге и Стотка [223]). Его

одержимость собственной репутацией, казалось, удерживала его от таких по-

ступков, за которые его часто порицали. В то же время мы не можем отбросить

эту критику как необоснованную, ибо в большей своей части она достаточно до-

кументирована (Блюдорн, Кеон и Картер [17]).

У Тэйлора были и защитники. Двухтомная работа Копли [38] о Тэйлоре

как отце научного менеджмента достаточно лестна по своему содержанию. Бод-

дуэн [18] утверждает, что бс^льшая часть этой критики есть результат цитирова-

ния в отрыве от контекста и чрезмерного усердия последователей Тэйлора. Но

наиболее системно Тэйлора защищал Локк

[131],

который констатировал, что

значительная часть критики была "необоснованна и затрагивала лишь перифе-

рийные вопросы, таким образом, идеи [Тэйлора] и публикации во многих случаях

остались непризнанными". Если мы внимательно рассмотрим методы, к которым

прибегали менеджеры, то становится очевидным, что многие (а возможно, и

ббльшая часть) идеи Тэйлора выдержали испытание временем (Фрей [69]). Осо-

бенно это справедливо для его выступлений в защиту науки и той роли, которую

она может играть в практическом менеджменте. Сомнениям подвергался харак-

тер Тэйлора, но лишь немногие отрицали потенциальные возможности улучше-

ний, которые могут быть достигнуты в результате применения науки к решению

проблем промышленности, но только в соответствии с его рекомендациями.

Тэйлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проб-

лемам менеджмента. У него было много старательных приверженцев, но лишь

немногие были ему преданы более, чем Генри Л. Гантт, который организовал

встречу с прокурором Брэндейсом, когда происходила подготовка к судебному

разбирательству по тарифам на восточных железных дорогах.

Другие сторонники научного менеджмента. Генри Л. Гантт родился

спустя 5 лет после своего учителя, но он вырос в совершенно другом окруже-

нии. Семья Ганттов владела плантацией в шт. Мэриленд, но потеряла свое состо-

яние в результате гражданской войны. И хотя позднее он смог поступить в кол-

ледж Джона Гопкинса, его детство было довольно суровым. Он познал лишь не-

многое из того, что называют "хорошая жизнь", которая была лучше знакома

Тэйлору. После окончания Технологического института Стивенса с дипломом

инженера-механика он стал помощником главного инженера (Ф. Тэйлора) в ком-

пании "Midvale Steel". Гантт и Тэйлор успешно сотрудничали в молодые годы и

совместно получили 6 патентов. Их деятельность была столь успешной, что

Гантт последовал за Тэйлором в компанию "Simonds Rolling", а затем на заводы

"Bethlehem Steel", откуда оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим

консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных на-

значений, что принесло ему широкую известность (Элфорд

[4];

Петерсон [178]).

В последней публикации Гантта научный метод в менеджменте не стал

столь важной темой, как это было в его ранних работах. В книге "Труд, заработ-

Наука и менеджмент 53

ная плата и прибыль" [74] первая глава была посвящена важной роли науки для

менеджмента. Согласно Гантту, для того чтобы достичь высокого уровня произ-

водственной эффективности, менеджеры должны каждую деталь трудового про-

цесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как химики и биологи. В его

представлении точный научный анализ управленческих проблем всегда безощи-

бочно покажет такие возможности соверщенствования в методах труда, о кото-

рых раньше и не подозревали. Гантт считал, что нет иного пути для выработки

общих законов, кроме как через научный анализ, и существует достаточно свиде-

тельств применимости подобного анализа для труда и рабочей силы.

Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все

риски и случайности. Преуспевание в менеджменте — это успешное достижение

поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного

анализа. Он дал понять, что легитимность менеджмента в немалой мере основа-

на на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого

нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практиче-

скую исследовательскую деятельность в ранг "чистых" форм научной аргумента-

ции (Спригель и Майерс [217]).

Особый интерес представляет то, как Гантт воспринял идею анализа и

синтеза, которую предложила Лилиан Гилбрет. Он поддерживал идею изучения

комплексных операций, разбивая их на простые компоненты и изучая каждый из

них (анализ). После того как анализ всех элементов завершается, комплекс вновь

восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонен-

тов (синтез) до тех пор, пока не будет найдена и применена наиболее эффектив-

ная форма сложной операции.

Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения на-

учным знанием было истинным смыслом, или духом, научного менеджмента. В

его представлении мы могли бы остановиться на более приемлемом выражении,

например "научный метод, приложенный к менеджменту" (Райт [189]). Система

Тэйлора была построена на применении науки к проблемам производства, и

Гантт соглашался почти со всеми идеями Тэйлора, за исключением его системы

вознаграждения за труд.

Хотя Фрэнк Гилбрет никогда напрямую не сотрудничал с Тэйлором, он с

энтузиазмом воспринял научный подход Тэйлора и перенес его на изучение тру-

довых действий. Тэйлор сосредоточил свое внимание в первую очередь на хро-

нометрировании и на вычислении количества труда, на которое способен "пер-

воклассный" рабочий в течение определенного периода. Гилбрет поддержал

идею хронометрирования, но только в том случае, если число движений в про-

цессе труда определено уже достаточно точно и найден "единственно верный

способ" выполнения определенного вида работ.

Сходство между Тэйлором и Гилбретом было значительно большим, чем

между Тэйлором и Ганттом. Тэйлор имел возможность учиться в Гарвардском

университете, но вместо этого предпочел стать механиком. Гилбрет готовился

поступить в Массачусетсский технологический институт, но решил стать камен-

щиком, так как люди этой профессии считались "королями механики" (Гилбрет

[83]).

В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила док-

торскую диссертацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в

занятиях научным менеджментом до конца его жизни.

54 Основополагающие идеи в менеджменте

У Гилбретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей

было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабо-

чий испытывает при выполнении задания. Для того чтобы получить общественное

признание как искусство или наука, менеджмент должен был подходить к решению

проблем, применяя научную методику, т.е. разделяя проблему на ее составные эле-

менты и подвергая каждый элемент детальному изучению (Ф. Гилбрет и Л. Гил-

брет [81]). Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при

кладке кирпича, Фрэнк Гилбрет сумел добиться увеличения количества кирпичей,

укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, увеличив таким обра-

зом производительность на 100%.

В большинстве трудов Гилбретов проблемы заключались в четкой науч-

ной формулировке. Они проанализировали многие виды работ в виде зависимых

переменных величин, при этом измеряли влияние на них независимых перемен-

ных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт,

усталость и т.д.), состояние окружающей среды, оборудования и инструментов

(одежда, освещенность, профсоюзные правила и т.д.), а также на скорость трудо-

вых движений. Системы менеджмента были охарактеризованы исходя из научно-

го подхода к решению проблем. Традиционный менеджмент был термином, ко-

торым обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике

и передаваемые от одного поколения рабочих к другому и от мастера к рабоче-

му. Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких

систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвину-

тых "интеллектуальной революцией" Тэйлора. Научный менеджмент, или "пре-

дельная система менеджмента", представлял собой тип управления, который

был рекомендован Тэйлором (Ф. Гилбрет [80]).

Лилиан Гилбрет [82] пользовалась такой же классификационной систе-

мой и дала более конкретное определение предельной системы как типа ме-

неджмента, который является "наукой и был выработан путем исследований и

экспериментирования". В ее представлении любое исследование менеджмента,

если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и

синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов Менеджмента, на-

пример труд, и разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элемен-

ты вновь воссоединяются, но в этот комплекс входят уже лишь те элементы, ко-

торые необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает

достаточную логическую основу для изучения трудовых движений. Правильно

понятый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за

счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий

труда.

Менеджмент появился в ответ на призыв к применению научных методов

при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была призна-

на в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и

профессионализма. Авторы в области научного менеджмента, в первую очередь

те,

которых мы уже обсуждали, — Тэйлор, Гантт и супруги Гилбрет — сделали

много для того, чтобы менеджмент и научный подход нашли всеобщее призна-

ние.

Они также сделали сторонниками этой идеи таких людей, как Эмерсон, Кук

и Кларк, которые внесли свой вклад в устранение потерь и неэффективности. И

все же они недостаточно сделали для того, чтобы объединить менеджмент в од-

ну теорию, которую можно было бы преподавать как нечто целостное. Экспери-

Наука и менеджмент 55

ментирование позволяло выводить принципы и законы, по которым можно нау-

чить каждого отдельного работника оптимальным образом выполнять конкрет-

ное задание. Но для подлинного признания менеджмента необходимо было объ-

единить в одно целое разрозненную фрагментарную информацию, получаемую

инженерами.

Организация управления и унификация задач менеджмента

Авторы теории научного менеджмента осознавали значение анализа и

синтеза для создания науки управления. В то же время они намного лучше владе-

ли анализом, или разделением комплексных процессов, например труда, на от-

дельные составные элементы, чем синтезом. Разработка единой теории стала за-

дачей другой группы авторов, которые способствовали развитию управленческо-

организационного, или функционального, взгляда на менеджмент.

К единой теории менеджмента. В истории менеджмента чаще всего

упоминаются имена Анри Файоля и других пропагандистов менеджмента и орга-

низации в связи с теми функциями, принципами и задачами, которые эти авторы

идентифицировали и выделили. Одной из их наиболее важных заслуг было уме-

ние синтезировать идеи своих современников и предшественников.

Если бы авторы, пишущие сегодня для популярной деловой печати, знали

больше об Анри Файоле, они, несомненно, сравнили бы Ли Якокку с этим фран-

цузским промышленником. Оба сделали нечто, чего смогли добиться лишь не-

многие менеджеры, а именно; спасти гигантские корпорации от банкротства.

Файоль родился в 1841 г.; он был самым молодым студентом в группе выпуск-

ников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал рабо-

тать инженером на шахте компании "Commentary Fourchambault". С этой фирмой

он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул

главного управляющего до своей смерти в 1925 г. (Бриз [24]).

К тому времени, когда Файоль пришел в компанию "Commentary

Fourchambault", она была убыточной. Когда же он уходил в отставку, фирма на-

ходилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался

занимать такого положения, которое не имело бы прямой связи с его службой в

"Commentary". Наиболее известной работой Файоля на тему управления была

книга "Общий и промышленный менеджмент" [61]. Написанная в форме отчета,

она была впервые опубликована в 1916 г., но из-за трудностей перевода ее влия-

ние в Соединенных Штатах было ограниченным до тех пор, пока не появился

второй английский перевод (Эрвик [234]). Файоль рассматривал менеджмент как

последовательный ряд операций или функций. Он дал определение менеджмен-

ту, которое было применимо к любому виду промышленного предприниматель-

ства. К сожалению, Файолю не удалось при жизни закончить свою книгу.

Попытка интеграции. К счастью, значительная часть работ Файоля бы-

ла сохранена и распространена благодаря Линделлу Эрвику. Эрвик опубликовал

шедевр о синтезе и интеграции под названием "Основы администрирования"

[231],

который представлял собой, в сущности, сборник из пяти лекций, прочи-

танных в Политехническом колледже в Лондоне. Главная мысль этих лекций за-

ключалась в том, что множество "принципов администрирования", сформулиро-

56 Основополагающие идеи в менеджменте

ванных разными авторами, связаны некой общей для всех логической структу-

рой. Эрвик наглядно проиллюстрировал, каким образом различные принципы,

разработанные людьми из самых разных стран, при всем разнообразии их опыта

и незнании идей друг друга "поддаются логическому упорядочению" [231, с. 7].

Он считал, что техника администрирования находилась тогда в процессе разви-

тия и менеджеры, которые пытались руководить, не опираясь на административ-

ные принципы, рисковали все в большей мере оставаться просто любителями.

Понятие научный менеджмент Эрвик рассматривал исключительно как под-

тверждение того факта, что методы изучения естественных законов, способство-

вавших развитию химии и технических наук, могут и должны быть применены к

анализу человеческих отношений, например к администрированию. Книга

"Основы администрирования" предупреждает нас о том, что не может быть про-

стых ответов на сложные проблемы управления, не существует быстродействую-

щих универсальных средств (Килманн [116]).

Методы синтеза концепций, предложенных Файолем и другими авторами

в области менеджмента, впервые разработали Муни и Рейли

[162],

которые ут-

верждали, что в менеджменте каждый принцип можно представить как процесс

и как результат, и если их удалось с достаточной определенностью идентифици-

ровать, то, в свою очередь, каждый из них в отдельности будет содержать прин-

цип, процесс и результат.

Эрвик предложил идею логических квадратов как способ сравнения и

систематизации концепций менеджмента. Научное исследование — это прин-

цип, лежащий в основе всего процесса административного управления, и если

это исследование проведено по всем правилам, то для каждого принципа можно

сформулировать логический квадрат. На схеме 1 показана структура логическо-

го квадрата. Принцип изучения (исследования) облегчает процесс прогнозиро-

вания, которое находит свое выражение в конечном результате. Прогнозирова-

ние основывается на принципе соответствия и является составной частью

организационного процесса. Под результатом понимают координацию. Плани-

рование основано на принципе порядка, входит в процесс вместе с управлением

и завершается контролем.

Ббльшая часть книги "Основы администрирования" посвящена формиро-

ванию административной структуры и модели для элементов административного

управления. Всю сложность подобного синтеза можно оценить лишь после того,

как осознаешь то обстоятельство, что предлагаемая модель представляет попыт-

ку воспроизвести предложенные Файолем административные принципы, обязан-

ности и аспекты администрирования; организационные принципы Муни и Рейли;

принципы Тэйлора и избранные идеи других авторов. Работа Эрвика содержит

неопровержимую аргументацию в пользу единой теории административной нау-

ки.

Его книга вносит существенный вклад в обеспечение легитимности менедж-

мента как области систематических научных исследований.

Были предприняты другие попытки показать согласованность всех кон-

цепций и принципов разных авторов, писавших на тему административной орга-

низации (Гулик и Эрвик [90]). Некоторые из них представляли собой собрания

очерков, изданных совместно в первый раз, но ни одна из них не выдерживает

сравнения с книгой "Основы администрирования" Эрвика, которая до сих пор

остается неординарной попыткой создать единую интегрированную область ис-

следований — менеджмент.

Наука и менеджмент

Схема 1. Логический квадрат и принципы администрирования

Принцип

Исследование

Все процедуры научного

исследования основаны

на изучении фактов.

Процесс

Прогнозирование

Исследование входит

в процесс вместе

с прогнозированием...

Прогнозирование

Результат

Планирование

и в результате

становится частью плана.

Прогнозирование должно соответствовать реальной ситуации, т.е. общей зада-

че и политике предприятия. Поэтому основополагающий принцип прогнозиро-

вания — правомерность.

Правомерность Организация Координация

Соответствует ли Прогнозирование и находит выражение в

организация данной входит в процесс вместе координации,

ситуации? с мерами по созданию

соответствующей

организации...

Планирование

Целью планирования является обеспечение условий для систематических дей-

ствий в соответствии с общей задачей и принципиальной политикой.

Порядок Р\^ководство Контроль

Порядок планирования Планирование входит и находит свое

людских и материальных в процесс вместе выражение в контроле,

ресурсов. с руководством...

Источник: Подготовлено по книге Эрвика

[231].

Менеджмент как общепризнанная область исследований имеет уже сто-

летнюю историю, однако он еще не достиг достаточной степени зрелости и в

теоретическом, и в эмпирическом аспекте. Незрелость менеджмента является

главной причиной его ограниченности с точки зрения практического искусства.

Несмотря на новаторские работы таких инженеров, как Тэйлор, супруги Гилбрет

и Гантт, а также смелые теоретические труды людей вроде Эрвика, менеджмент

продолжает поиск своей легитимности, и аргументы вьщвигаются в основном те

же,

что и прежде.

Самоотверженный поиск научных методов управления, нашедший отра-

жение в трудах инженеров и крупных мыслителей, каким являлся Эрвик, не-

сколько замедлился в период становления теории человеческих отношений. Хотя

по-прежнему много внимания уделялось достоинствам научной методики, публи-

58 Основополагающие идеи в менеджменте

кации о человеческих отношениях, появившиеся вместе с работами Хоторна в

30-е годы и позднее, создают впечатление, что научные методы некоторым об-

разом потеряли свое значение — по крайней мере, это относится к научным ме-

тодам в их экспериментальном аспекте, характерном прежде всего для инжене-

ров.

И все же традиции возродились вместе с проникновением современного би-

хевиоризма в менеджмент.

В непрерывном поиске научных методов управления. В последние го-

ды в качестве главных сторонников традиционной науки о менеджменте высту-

пали представители прикладных направлений бихевиоризма, в первую очередь

бихевиористы-психологи. Самыми выдающимися из них были те, кто пропаган-

дировал применение естественно-научных методов к изучению поведения в рам-

ках организационных структур. Белинг [14] рассматривает пять возражений, ко-

торые часто выдвигались против применения методов, используемых в естест-

венных науках, к человеку и проблемам управления. Он соглашается с тем, что

эти возражения в известной мере обоснованны, например с тем, что каждый ин-

дивид, группа и организация уникальны, что поведенческие события преходя-

щи,

что люди не всегда ведут себя так, как они это делают под наблюдением, и

что контроль, характерный для естественных наук, снижает реализм. Тем не ме-

нее Белинг утверждает, что ни одного из названных ограничений не достаточ-

но для того, чтобы свести на нет традиционные научные методы, используемые

для понимания человеческого поведения. Свою аналогию он заканчивает тем,

что перефразирует известное замечание Черчилля о демократии, утверждая,

что если естественно-научный подход к пониманию природы организации и ме-

неджмента — это "худший из возможных способов изучения организационных

структур, то все остальные еще хуже".

Другие авторы еще более прямо указывали на то значение, которое они

придают использованию традиционных научных подходов в исследованиях

проблем менеджмента. Скотт [201] противопоставляет идеи современных уче-

ных-бихевиористов, которые добились больших результатов в исследовании че-

ловеческого поведения в организационных структурах, ранним взглядам на

человеческие отношения. Он соглашается с данным Эрвиком определением

"дилетант", указывая, что до тех пор, пока современные менеджеры не станут

читать, понимать, оценивать и использовать отчеты бихевиористских исследова-

ний по вопросам организации, они окажутся в числе отсталых и неспособных ре-

шать сложные проблемы. Но он видит проблему шире, объясняя отсутствие ин-

тереса у менеджмента к наукам о поведении соображениями общей бесполезно-

сти донаучных концепций человеческого поведения в организационных структу-

рах. Иными словами, менеджеры не были заинтересованы в ознакомлении с иде-

ями раннего бихевиоризма, так как эти идеи были бесполезны для практики. Но,

с другой стороны, эта бесполезность есть результат дефицита научной подготов-

ленности (Скотт и Подзакофф [202]).

Операнппное об\;словливание и

на\^ка

управления. Одним из наиболее из-

вестных современных примеров приложения традиционной науки к менеджменту

является операнп^ное об\)словливание* в теории и практике мотивации. Сто-

ронники этого подхода в менеджменте поддерживают многие из идей вплоть до

Один из способов вознаграждения человеческого поведения.

Наука и менеджмент 59

бихевиоризма в психологии, и особенно положения Б.Ф. Скиннера

[212].

Идеи

Скиннера по поводу путей изучения человеческого поведения основаны на его не-

поколебимой вере в научный метод. Как он утверждает, "методы науки ока-

зывались чрезвычайно плодотворными, где бы их ни применяли. Так давайте же

применим их к человеческим делам" (Скиннер [211]). В одной своей достаточно

провокационной и даже пугающей работе он выступает за разработку "техноло-

гии поведения", которая позволила бы регулировать рост численности населения

в мире так же легко, как и корректировать курс космического корабля. Подобная

технология поведения, по мнению Скиннера, должна быть столь же эффективной,

как и современные физические технологии и биотехнологии.

Наиболее совершенной разработкой бихевиористов в области менедж-

мента являются исследования модификации поведения, или модификации орга-

низационного поведения (МОП) (Лютанс и Крейтнер [137]). В основу МОП поло-

жена концепция Скиннера о позитивном подкреплении.

Известные теории мотивации, например теория Маслоу

[153],

основаны

на интравертном представлении и имеют дело с такими понятиями, как потреб-

ности, желания, мировоззрение и устремленность. Подходы к мотивации, такие,

как представления Скиннера, исходят из воздействия извне в том смысле, что

они описывают и пытаются объяснить мотивацию человека по ее последствиям.

Ключом к пониманию взглядов Скиннера и руководящих принципов менеджмен-

та, которые можно вывести отсюда дедуктивным путем, является схема подкре-

пления, объясняющая, каким образом желаемые действия поощряются.

Широко освещалась прессой деятельность компании "Emery Air Freight",

которая была одной из первых фирм, добившихся высоких результатов благода-

ря практическому применению техники позитивного подкрепления ("At Emery

Air Freight..." [8]). По некоторым оценкам, компания получила прибыль более

чем 0,5 млн. долл. в первый же год реализации программы подкрепления. Дру-

гой совсем недавний пример применения принципа оперантного обусловлива-

ния в менеджменте — это опыт компании "Scandinavia Airlines". Эта авиалиния

отобрала группу персонала предварительных продаж и, используя принцип по-

зитивного подкрепления, значительно увеличила производительность своего

персонала в направлении, нужном для этой организации (Финн, Стэлин,

О'Брайен и Дикинсон [62]).

Разработка программы модификации поведения должна быть построена

на умелом применении принципов оперантного обусловливания. В самом нача-

ле менеджер определяет цель или нужное поведение, которого он хочет до-

биться. Затем проводятся базовые измерения, для того чтобы найти точку от-

счета, по отношению к которой можно фиксировать изменения. Например,

компания "Emery" поставила целью повысить коэффициент использования

стандартных контейнеров (предварительное условие), в которые помещались

изделия в мелкой упаковке. Менеджеры и основной персонал полагали, что

контейнеры находились в пользовании 90% времени, однако более точные из-

мерения показали, что правильнее говорить о 45%. Были проанализированы

факторы, которые способствовали повышению коэффициента загрузки контей-

неров (предварительное условие), и последствия такого повышения. Программа

модификации поведения была осуществлена путем обеспечения положительной

обратной связи с рабочими дока, у которых ежедневное падение коэффициента

загрузки составляло от 45 до 95%. Многие компании обнаружили, что как ося-