Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте

Подождите немного. Документ загружается.

40 Основополагающие идеи в менеджменте

Тэйлор рекомендовал его как человека, способного взять на себя серьезную от-

ветственность в качестве консультанта. И действительно, Куку по рекомендации

Тэйлора было поручено изучить функционирование Американского общества ин-

женеров-механиков.

Кроме того, Тэйлор рекомендовал Кука как исследователя

эффективности деятельности администрации американской высшей школы при

финансовой поддержке фонда Карнеги (Арнольд [7]). Обширный доклад, опубли-

кованный в 1910 г. под названием "Академическая и промышленная эффектив-

ность", принес автору широкую известность. Как и можно было ожидать, оценка

инженером, знакомым с вопросами эффективности, работы вузовских преподава-

телей и администраторов не встретила теплого приема с их стороны. В докладе

содержалось то, чего никто из них не хотел слышать, а именно: принятие реше-

ний по комитетам громоздко, система бессрочного занятия должностей скрыва-

ет непродуктивную деятельность слишком многих, а факультеты функционируют

вне всякой связи друг с другом. В своих рекомендациях Кук призывал к внедре-

нию "зачетных часов для студентов" в качестве единицы измерения эффективно-

сти,

к поощрению преподавателей на основе достигнутой продуктивности и к та-

кой университетской системе, которая относилась бы к себе более критически,

не считала себя выше всякой критики со стороны общества, содержащего ее

(Тромбли [228]).

Кук на этом не остановился. Когда он завершил изучение университетов,

ему не без помощи Тэйлора представилась еще одна возможность. В 1911 г. но-

вый мэр Филадельфии пригласил Тэйлора занять пост руководителя обществен-

ных работ. Тэйлор отказался, но рекомендовал на это место Кука, который был

рад попытаться реализовать свои идеи эффективности в государственном секто-

ре.

Его книга "Наши города пробуждаются" [37] содержала доводы в пользу со-

вершенствования муниципального управления. В течение 4 лет он сэкономил

свыше 1 млн. долл. только на сборе мусора и лично возбудил процесс против

компании "Philadelphia Electric", чтобы заставить ее снизить тарифы на

электроэнергию. В результате внесудебного урегулирования компания выплати-

ла городу более 1,2 млн. долл.

В сравнительно недавнее время были возобновлены усилия по повыше-

нию эффективности и производительности в государственном секторе. Так, в

1970 г. руководство г. Феникс начало осуществлять программу совершенствова-

ния планирования работ и контроля продуктивности. К тому времени, когда она

начала реализоваться, это была скорее стандартная программа, ориентирован-

ная на эффективность. В ней были упрощены способы труда и установлены про-

цедуры, выработаны нормативы результативности и цели для каждого подразде-

ления в городском правительстве, а также была создана система отчетности с

целью обеспечения эффективного размещения людских и иных ресурсов. Систе-

ма информации, сформированная в рамках этой программы, оказалась полезной

для руководителей при планировании и координации работ различных групп

(Аранда [6]).

Результаты оказались впечатляющими. В течение одного десятилетия

— 70-х годов — полученная экономия и снижение издержек составили свыше

2 млн. долл. в год, или 23 млн. долл. за десятилетие. В 80-е годы эта благо-

приятная тенденция развивалась, к тому же значительно возрос моральный

дух персонала. Кук мог бы гордиться этими достижениями.

в поисках эффективности 41

Когда началась первая мировая война, Кук обратился к военному минист-

ру Ньютону Бэйкеру с предложением создать организацию по вопросам эффек-

тивности, которая обеспечила бы возможность "научного подхода" к военным

проблемам. Министр принял предложение, и малоизвестный инженер по вопро-

сам эффективности стал видной фигурой в Вашингтоне. Было время, когда пре-

зидент Гувер назначил Кука в комитет по ликвидации промышленных отходов,

другим известным членом этого комитета был, как указывалось ранее, Харринг-

тон Эмерсон (Друри [52]).

Вклад Кука в движение за эффективность был значительным. До его поя-

вления единственной сферой применения менеджмента были отрасли промыш-

ленного производства. Эти же принципы Кук применил к высшим учебным заве-

дениям и правительственным учреждениям на всех уровнях. Он был убежден,

что лишь немногие из принципов менеджмента, применяемых к экономической

деятельности, нельзя приложить и к другим областям человеческой деятельно-

сти.

Если на Кука не произвели впечатление некоторые профессора и админи-

страторы, с которыми он столкнулся в колледжах и университетах, то это, веро-

ятно,

потому, что он осознавал решающую роль высшей школы того времени в

подготовке промышленных лидеров завтрашнего дня. Как заявил один из руко-

водителей IBM, "не может быть заводов будущего, если нет университетов буду-

щего,

которые готовили бы кадры сегодня" (Демотт [43]). Японцы осознают

связь между "талантом и университетской мантией". Некоторые из тех, кто ве-

рит, будто трудовая этика японцев "трещит по швам", долю вины за это возлага-

ют и на японские университеты. Теперешние профессора и студенты ведут себя

более пассивно, чем в прошлом, и поэтому будущее японского экономического

чуда многих беспокоит (Смит [216]).

В то время как Кук переносил принципы научного менеджмента на другие

сферы деятельности, Уоллас Кларк распространял эти идеи на другие страны.

Уоллас Кларк: "Эффективность продолжает турне". Уоллас Кларк

родился в 1880 г. и закончил Университет Цинциннати. Он работал чиновником

в различных организациях, был личным секретарем президента компании

"Remington Typewriter", сотрудничал с консалтинговой фирмой Генри Гантта.

Прежде чем открыть собственную практику в 1920 г., Кларк предпринял не-

сколько поездок в Польшу, Англию и Францию, пытаясь применить там принци-

пы научного менеджмента (Смидди [214]).

Будучи почитателем Генри Гантта и его техники графического планиро-

вания и составления календарных графиков, Кларк считал, что диаграмма Ган-

тта может быть полезна для контроля пятилетних планов России (РСпарк [33]).

(Идеи Гантта мы будем обсуждать в гл. 7.) Он сотрудничал с такими людьми,

как Уолтер Поляков, который способствовал внедрению многих идей научного

менеджмента в СССР (Урен [254]). Кларк воспринял также некоторые идеи о

человеческой природе, выдвинутые Ганттом. Он охотно сотрудничал с профсо-

юзами с целью повышения эффективности на производстве, как, впрочем, и

Кук. И все же Кларк остался в памяти в первую очередь из-за его стремления

распространить идеи научного менеджмента и производственной эффективно-

сти в странах Европы. Одной из самых престижных наград, присуждаемых в на-

ше время в области менеджмента за выдающийся вклад в разработку научных

методов управления в международном масштабе, является премия его имени.

42 Основополагающие идеи в менеджменте

Кук перенес принципы научного менеджмента из заводских цехов в университе-

ты и городское управление. Аналогичную миссию выполнил Кларк, благодаря

ему менеджмент преодолел Атлантический океан, что привело к расширению

круга лиц и групп, ознакомившихся с американскими системами управления.

Эффективность новейших технологий

Эффективность настолько часто отождествляется с научным менеджмен-

том, что многие ассоциируют ее с периодом "индустрии дымящихся труб". Ниче-

го не может быть более обманчивого. Любая инновация должна быть до опреде-

ленной степени эффективной. Признание этого обстоятельства делает эффек-

тивность уместной для современных менеджеров в той же мере, как это было в

отношении менеджеров в период научного менеджмента.

Друкер [501 утверждает, что процесс инноваций можно перенять и прак-

тиковать у себя и предприниматели должны целеустремленно искать источники

инноваций, применяя известные им принципы бихевиоризма. Для иллюстрации

своей точки зрения Друкер отмечает, что фирма "McDonald's" может служить

образцом предпринимательства, хотя ее владелец Рэй Крок сам ничего не изо-

брел. Вместо этого Крок стандартизировал продукт, спроектировал процессы и

вспомогательные устройства, обучил кадры по результатам анализа трудового

процесса и устанавливал нормативы, гарантирующие успех. Другими словами,

идеи и технические приемы менеджмента он применил к проблеме создания цен-

ностей на благо потребителя. В результате был получен эффективно произве-

денный продукт, который пользуется большим спросом во всем мире. Знакомый

символ — золотую арку — можно видеть в Чикаго, Париже, Хьюстоне, Мюнхе-

не,

Сан-Франциско, Женеве, Сиэтле и Рио-де-Жанейро. К тому же предприятия

фирмы всегда конкурентоспособны, а вкус предлагаемых блюд всегда предсказу-

ем,

и многие утверждают, что хорош.

Друкер отстаивает свою точку зрения на примерах из разнообразной де-

ловой практики, несмотря на то, что высокотехнологичные отрасли промышлен-

ности все еще продолжают волновать современное общество. Если США хотят

быть конкурентоспособной страной на мировой арене, то, очевидно, повышение

производительности должно происходить как в традиционном секторе рабочей

силы — у "белых воротничков", так и в секторе "синих воротничков".

Болт [20] отмечает, что продуктивность труда инженеров измеряется

обычно по диаграмме, на которой прослеживаются их достижения между двумя

далеко отстоящими одна от другой вехами. Но это не может служить истинным

мерилом продуктивности или эффективности. Для того чтобы иметь более точ-

ное средство измерения, компания "Intel" разработала систему, известную как

анализ прод\;ктивности инженерно-технического персонала (АПИТП). Эта

система была спроектирована, для того чтобы: 1) освещать проблемы размеще-

ния людских ресурсов; 2) оценивать стоимость альтернативных методов и сис-

тем; 3) сбалансировать рабочие нормы основного и обслуживающего персонала;

4) измерять продуктивность групп; 5) прогнозировать потребность в персонале и

6) осуществлять календарное планирование.

в поискскх эффективности 43

Одна из главных идей в системе АПИТП — поручить выполнение рутин-

ной, чисто технической работы не инженерам, а менее квалифицированному и

малооплачиваемому персоналу. Во время одного из предварительных испытаний

было обнаружено, что:

Почти V3 отчетной документации не нужна, свыше 40% остальных от-

четов могли составить технические работники и около 20% отчетных ма-

териалов рутинным способом могли бы подготовить клерки.

Более половины изменений в технических заказах могли быть внесены

техническим персоналом.

Заявки на устранение неисправностей можно было бы сократить более

чем на 40%, если бы была лучше составлена техническая документация, а

^/з остальных заявок могли быть эффективно выполнены не инже-

нерами, а другими специалистами.

Руководитель отдела производительности труда фирмы "Intel" сообщил о

возникновении значительной экономии и возрастании эффективности в тех случа-

ях, когда производилась оценка организационного таланта в рамках реализации

программы АПИТП. Программа подобного рода демонстрирует рост значения

измерения эффективности в непроизводственных отраслях или в сфере услуг,

удельный вес которых в экономике США постоянно возрастает. В настоящее вре-

мя ббльшая часть работающих американцев уже не заняты на сталеплавильных,

чугунолитейных или автомобильных заводах. Они стали инженерами, парикмахе-

рами, учителями, врачами, дантистами и охранниками. Мы мало знаем о технике

повышения эффективности труда специалистов (врачей, адвокатов, учителей и

т.д.),

инженерно-технических работников и работников сферы услуг. В то же вре-

мя никто не отрицает того факта, что именно они и есть рабочая сила будущего,

и менеджмент должен быть сориентирован на проблемы повышения

эффективности труда работников именно этих профессий.

Итоги и выводы

Эффективность имеет такое же значение сегодня в условиях стерильных

производственных лабораторий, таких, как "Intel", что и 75 лет назад на задым-

ленных сталеплавильных заводах в Гари, шт. Индиана, или на сборочных линиях

заводов Детройта. Конечно, эффективности можно достичь и совершенствовать

ее различными способами, но лишь до тех пор, пока продукция сохраняет

высокую конкурентоспособность.

Рассмотрим, например, некоторые пути достижения эффективности. То-

вар особо высокого качества — копировальная машина "Эктапринт" фирмы

"Eastman Kodak" — представляет собой общепризнанный стандарт в промышлен-

ности. Рынок копировальных машин характеризуется чрезвычайно острой конку-

рентной борьбой, и такие компании, как "Canon" и "Xerox", непрерывно работа-

ют над тем, чтобы совершенствовать свою продукцию и добиваться более высо-

кого уровня обслуживания покупателей. Но вот компания "Kodak" выступила с

идеей, которая позволила повысить эффективность, используя уникальные за-

44 Основополагающие идеи в менеджменте

просы рабочих, занятых в высокотехнологичных отраслях промышленности. Бы-

ли устранены контролеры по качеству, и рабочие полностью стали отвечать за

качество своей работы до поступления продукта на следующий этап производст-

венного процесса. Была достигнута еще большая автономия рабочего места и

значительно сокращены издержки. Представители компании сообщили, что с на-

чала действия программы в 1983 г. число дефектов в изделиях уменьшилось на

300%,

а издержки производства снизились на 70% ("Вперед, за качество" [183]).

Если США хотят сохранить свою роль мирового промышленного лидера,

то эффективность и связанные с ней факторы, например качество, должны быть

высшим приоритетом для современных менеджеров. Весь мир, и особенно его

отдельные регионы, продемонстрировал свое намерение и решимость конкури-

ровать с американскими фирмами на их же территории. В настоящее время та-

кие страны, как Япония, Корея и Гонконг, достигли огромных успехов. В то же

время возрождение интереса к основополагающим принципам эффективного и

высококачественного производства указывает на решимость Соединенных Шта-

тов и их менеджеров сохранить с трудом завоеванную позицию номер один.

ЧАСТЬ II

Слияние искусства

и науки менеджмента

Возможно, одним из важнейших достоинств менеджмента как области иссле-

дований является его готовность воспринимать любое знание независимо от

источника. Известный консультант по менеджменту Сол Галлерман сказал мне

однажды, что готов "добывать золото везде, где только его найдет", даже ес-

ли бы оно содержалось в старых книгах по управлению. Если золото "высокой

пробы", то возраст прииска не имеет значения. Тогда мне это показалось бла-

гим советом, но сегодня цена этого совета поднялась значительно выше.

Инженерное дело — это "материнская дисциплина" для менеджмента.

Следует признать, что эта дисциплина временами была довольно сдержанной,

иногда даже нерасположенной к детям, родительницей, но инженерное наслед-

ство,

доставшееся менеджменту, не следует ни игнорировать, ни забывать. Ин-

женерные общества когда-то являлись единственным местом, где можно было

обсуждать идеи менеджмента, а инженеры были первыми, кто применил свое

искусство, знание и профессиональные навыки в экономической деятельности.

И все же, как мы увидим, не все достижения в менеджменте были совершены

инженерами. В действительности наиболее смелые попытки в области исследо-

ваний менеджмента были предприняты людьми, которые занимались

проблемами функционирования предприятий, их производственной или

управленческой организации.

В этом разделе мы рассмотрим три важные темы. В гл. 3 будет показа-

но то значение, которое первые инженеры придавали приложению научных

методов к изучению трудовых процессов. Особая значимость приписывалась

авторитету науки в стремлении сделать менеджмент "респектабельным". Мы

увидим также, каким образом, по мере того как эта научная дисциплина стано-

вилась зрелой, на нее непрерывно возрастал спрос. В гл. 4 продолжается дис-

куссия о роли науки в принятии решений, которое Герберт А. Саймон

называет "сутью управленческой деятельности". В этой главе прослеживается

эволюция теории и практики принятия решений от нормативных предписаний

вплоть до бихевиористских описательных моделей и, наконец, нормативных

нерациональных моделей, таких, как беспорядочный поиск или логический ин-

крементализм.

46 Основополагающие идеи в менед^кменте

Наконец, в гл. 5 рассматривается относительно недавний спор о природе

управленческого труда, так как он непосредственно касается вопроса соотноше-

ния искусства и науки в менеджменте. Хотя эта заключительная тема части II не

имеет такой предыстории, как остальные обсуждавшиеся до сих пор вопросы,

для менеджмента будущего важным является то обстоятельство, что эта тема

позволяет объединить ббльшую часть проблем предшествующей дискуссии.

ГЛАВА 3

Наука и менеджмент

В поисках легитимности

Фабричная система и аграрное общество, ей предшествовавщее, имели дело с

той же проблемой, что и мы сейчас, а именно с проблемой преемственности в

обучении последующих поколений фермеров, квалифицированных мастеров и

ремесленников. Будущий фермер работал с опытным земледельцем и перенимал

его навыки работы; будущий торговец набирался опыта у человека, сведущего в

счетном деле; будущие юристы охотно прислуживали в качестве клерков людям,

знающим действующее законодательство. Фабричные рабочие получали квали-

фикацию подобным же образом. Считалось, что квалифицированные рабочие,

мащинисты, каменщики, инструментальщики, модельщики и сварщики должны

были пройти эту издавна знакомую щколу ученичества.

Ученичество было эффективным методом обеспечения необходимой под-

готовки квалифицированных рабочих. Обучение на практике было официально

признанным способом подготовки, а опытный рабочий считался достаточно хо-

рошим учителем. Это была интересная система, если ее рассматривать с точки

зрения современных тенденций. Мы большей частью учим теорию и откладыва-

ем практику. Напротив, исторически теория выводилась из успешной практики.

Так как практика предшествовала теории, искусный и наблюдательный парик-

махер мог в достаточной мере знать анатомию, для того чтобы сделать рутин-

ную,

хотя и редко с благополучным исходом, операцию; грамотный и честолюби-

вый студент мог самостоятельно проштудировать достаточное число книг, для

того чтобы сдать экзамен на адвокатскую практику; целеустремленный церков-

ный служащий и школьный учитель могли произнести проповедь или обучить

чтению, имея некоторое представление о теологии и психологии.

Только тогда, когда наука и научные методы стали применяться в меди-

цине, хирург стал врачом. Только тогда, когда наука юриспруденции нашла ши-

рокое распространение, практика судопроизводства стала профессией, и только

тогда, когда наука стала применяться для решения технико-организационных за-

дач,

инженеры получили полноценный социальный статус.

Таким образом, был сделан вывод, что, если менеджмент хочет приобре-

сти профессиональный статус, необходимо применить научные методы для изу-

чения и практического осуществления организационной деятельности. Если бы

только менеджмент был признан в качестве прикладной науки, рассуждали его

48 Основополагающие идеи в менеджменте

сторонники, его бы стали рассматривать как легитимную область научных иссле-

дований. В этом была сущность призыва Генри Тауна более 100 лет назад и одна

из главных причин, почему Американское общество инженеров-механиков было

выбрано в качестве форума организаторов производства. В конце концов, орга-

низационная наука все-таки стала легитимной.

Наука и научный менеджмент

Для подтверждения значимости научных методов для менеджмента сле-

дует сразу же обратиться к Ф.Тэйлору. Наконец-то мы можем познакомиться с

человеком, о котором уже много было сказано. Бэббидж был математиком, а

Юр был врачом. Оба были специалистами в науке и знали цену ее возможностей.

Но никто из них не имел четкого представления о том, каким образом наука мог-

ла бы улучшить теорию и практику управления. Эту задачу решили Тэйлор и та-

кие инженеры, как Гантт, Кук, Кларк, которые были в числе первых активных

участников формирования научного менеджмента и движения за эффективность.

Начиная с Тэйлора, тема значимости научных методов становится непрерывно

повторяющейся в менеджменте.

Фредерик Тэйлор и роль

на\;ки.

Тэйлор родился в Филадельфии в 1856 г.

Ему повезло, что он родился в относительно зажиточной семье и имел достаточно

досуга для размышлений о заводах, расположенных вокруг. Его склонность к ме-

ханике проявилась уже в раннем возрасте в увлечении разбирать и собирать

самые разные предметы (здесь Тэйлор в какой-то мере похож на Бэббиджа). Это

увлечение переросло затем в интерес к науке и в конечном счете к применению

науки для решения задач управления. Например, в своей книге "Принципы науч-

ного менеджмента" [222] он поставил следующие задачи:

На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране

из-за неэффективности.

Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих по-

терь,

заключается в системном менеджменте, а не в бесполезном поиске

каких-то рабочих особого склада.

Доказать, что лучший менеджмент — это подлинная наука, основан-

ная на определенных законах, правилах и принципах. Убедить также, что

принципы научного менеджмента применимы ко всем видам человече-

ской деятельности и, если их использовать правильно, они дадут пора-

зительные результаты.

Для оценки значения науки в системе Тэйлора необходимо принять во

внимание некоторые основополагающие моменты. Во-первых, Тэйлор считал,

что легитимность менеджмента основывается на его способности максимизиро-

вать благосостояние как работодателей, так и персонала. Это, полагал он, необ-

ходимо для успеха, так как личная заинтересованность обеих групп имеет

взаимно стимулирующее воздействие. В длительной перспективе нельзя иметь

одно,

не имея другого. Но если от работников ожидается максимальная продук-

тивность, то они должны выполнять работу по возможности наилучшим обра-

Наука и менеджмент 49

зом, а для этого необходимо, чтобы менеджеры подвергли трудовой процесс на-

учному исследованию и обучили работников оптимальным приемам выполнения

задания.

Хотя Тэйлор и утверждал, что интересы работников и работодателей

взаимосвязаны, он все же оставался реалистом. Он знал, что многие годы вы-

полнения работы одним и тем же старым способом делают перемены весьма за-

труднительными. Работники часто считают, что в их интересах увиливать от ра-

боты, т.е. работать в далеко не оптимальном темпе, и существующие в то время

системы менеджмента фактически действовали в интересах таких работников.

Методы, применявшиеся для выполнения большей части рабочих операций, ос-

новывались скорее на неэффективных эмпирических правилах, чем на научно

обоснованных методах. Наиболее эффективными системами управления времен

Тэйлора, или "самым совершенным типом нормального менеджмента", были те,

которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе.

Тэйлор называл это менеджментом инициативы и поощрения.

Проблема этих систем заключалась в том, что ответственность за выра-

ботку возлагалась почти исключительно на работника. Тэйлор считал, что и ме-

неджеры должны бы разделять эту ответственность. Менеджеры должны были

бы собирать, объединять в таблицы и классифицировать информацию и, пользу-

ясь научными методами, сводить ее в принципы, правила, законы и формулы, ко-

торые обобщали бы весь накопленный рабочими опыт и могли бы быть использо-

ваны в качестве руководства для достижения более высоких результатов при вы-

полнении каждодневных заданий. Практические нормы и правила, выведенные в

результате применения менеджмента, можно было бы преподавать рабочим, кро-

ме того, следовало бы принять определенные меры, которые гарантировали бы

соблюдение соответствующих принципов. В системе Тэйлора от менеджеров тре-

бовалось выполнение новых, жизненно важных и в высшей степени необходимых

задач. В их обязанности входили научная проработка всех элементов человече-

ского труда и замена устаревших правил эмпирического характера. В этом про-

цессе они должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить и повышать

квалификацию работников с целью максимального раскрытия их потенциала. Ре-

шающим элементом такого процесса развития стала подготовка соответствующим

образом каждого рабочего для выполнения самых разных заданий.

Тэйлор был бы наверняка шокирован, если бы узнал, что на одном из

"лучших" заводов Форда для производства двух двигателей в день предусмотре-

ны выполнение почти 200 рабочих заданий, материально-технические запасы на

3 недели и 800 кв. футов производственных площадей на одного работающего.

На одном из заводов "Toyota" в Японии один рабочий может сделать в 4 раза

больше двигателей в день, располагая наполовину меньшей производственной

площадью, одночасовым материально-техническим запасом и при выполнении

всего 7 рабочих заданий (Мэррин [168]). Эти различия нельзя объяснить только

особенностями японского рабочего.

Тэйлор выступал за научный подход к решению проблемы производи-

тельности, так как он был высокого мнения о его влиянии на эффективность в

промышленности. Он осознавал также опасность, которую может повлечь за со-

бой механическое применение науки. Он особо подчеркивал то обстоятельство,

что "механизмы" научного менеджмента ни в коем случае не должны вытеснять

его философию. Философия заключалась в научной позиции, которая в качестве