Дубинина Т.В. Психология труда для психологов и менеджеров по персоналу: учебное пособие (2005)

Подождите немного. Документ загружается.

семье, детям, друзьям, а также успешен в своей профессиональной

карьере.

 Предельное чувство ответственности за судьбу человека, который

поверил в психолога и готов идти за ним и чем-то жертвовать

ради решения проблемы. Начиная работать с запросом, психолог

обязан знать психологическую цену проделанной клиентом работы,

поскольку жизнь продолжается, и не дай Бог, если в азарте погони

за решением проблемы уплачена слишком большая цена

(разочарование, обесценивание, потеря семьи, одиночество и пр.);

 Способность быть личным примером, олицетворять собой все то, к

чему психолог призывает людей: терпение, волю, веру в себя и в

будущее, любовь к людям и к жизни, оптимизм;

 Готовность не ждать благодарности от других, уметь быть

внутренне благодарным: себе — за высококачественную работу,

судьбе — за то, что подарила возможность заниматься любимым

делом — и продолжать самосовершенствование своей личности.

Иначе переживаемая неблагодарность сделает невозможным

продолжение работы на уровне полной отдачи, самопожертвования.

Р. Загайнов пишет, что многолетние раздумья о своей

профессии дают основания считать ее не только труднейшей (по

технологиям, вкладываемым усилиям и другим составляющим), но и

жестокой, безжалостно отсеивающей психологов, не справляющихся с

теми задачами, за решение которых волею судьбы им пришлось

браться, не соответствующих им.

Как это сложно помогать человеку, желательно во всем — и в

его деле, и в личной жизни, и в здоровье, и в вечной борьбе с самим

собой: с наследственностью, слабостями, с памятью об уже

накопившихся грехах.

Быть «соответствующим» задачам практической психологии

означает обязательное наличие способностей к этой профессии, даже

таланта, но это не дает никаких гарантий будущего профессионального

успеха. Поэтому в дополнение к таланту необходимо наличие всех

качеств, перечисленных выше, в том числе готовности к

самопожертвованию, без чего успех в психологической работе

нереален.

Но главное, что преподносит судьба психологу, ускоряя его

становление в профессии и способствуя созреванию его души и

личности, — то, что психолог имеет возможность наблюдать буквально

«в упор», как трудно человеку дается любая победа, как нелегко в

обыденной жизни сохранять даже «норму», не говоря уже о том, чтобы

быть повседневно на высоте.

«Человек один на льдине в океане общечеловеческих проблем

ищет свой путь к победе. Лишь единицы правильным воспитанием в

семье подготовлены к этому сложному и всегда небезопасному пути к

успеху в избранной деятельности и в жизни. А большинство людей

начинают с нуля и вынуждены все природные запасы мужества и воли

использовать с первых шагов своей жизни – борьбы, чтобы даже не

победить, а хотя бы выстоять».

И тогда в личности психолога обязательно и ускоренными

темпами образуется фундаментальное человеческое качество –

гуманность. Без этого фундамента человек не может состояться как

психолог. Человек, лишённый гуманности, не нужен в трудную минуту

другому человеку.

Именно гуманность, любовь к человеку, чувство долга перед

ним поможет выстоять и самому психологу в его трудную минуту,

когда он ощутит всю тяжесть груза своей профессии.

Глава 5. Психология труда - менеджерам по персоналу

К сожалению, в современной России происходит процесс

депрофессионализации населения, одна из причин этого – массовые

сокращения персонала в связи с закрытием многих предприятий

страны. Не менее существенная причина депрофессионализации

специалистов – регресс профессиональной мотивации. Дело в том, что

мотивы труда формируются, если одновременно соблюдены три

условия (Травин В.В., Дятлов В.А.). К сожалению, современная

ситуация на российском рынке труда характеризуется практическим

отсутствием в большинстве отраслей и организаций условий,

способствующих формированию и развитию трудовой мотивации:

 Первое условие: у работодателя, организации, в которой

работает сотрудник, имеется определённый набор благ:

определённый уровень заработной платы, премий; социальный

пакет; льготы; возможность карьерного роста; возможность

обучения, отдыха за счёт организации и пр. приходится

констатировать, что количества благ, предназначенных в качестве

вознаграждения работников за труд, катастрофически

уменьшилось. Многие работают без записи в трудовой книжке, без

права на оплаченный отпуск, уровень заработной платы не

позволяет достойно питаться и одеваться, на отдых денег просто

нет и т.д.

 Второе условие: работнику для удовлетворения своих

потребностей, получения желаемых благ необходимо

осуществлять трудовые усилия. Если получение искомого блага не

требует особых личных усилий, либо наоборот, это благо очень

трудно получить, т.е. требуются сверхусилия работника, то

трудовая мотивация чаще всего не формируется. В настоящее

время для того, чтобы удовлетворить насущные потребности

россиянину необходимо прилагать чрезмерные усилия:

сотрудникам бюджетных организаций одной зарплаты не хватает,

приходится подрабатывать, а некоторые ходят на работу пешком,

т.к. нет денег на транспорт; во многих частных организациях идёт

нарушение КЗОТа и рабочий день растягивается до 10-12 и более

часов; чтобы не оказаться под сокращением, доказать свою

нужность организации, некоторые выполняют значительно

больший объем работ и пр.

 Данная трудовая деятельность (в этой организации)

позволяет работнику получать блага с меньшими материальными и

моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. В

современной России многие вынужденно сменили свою

профессию, т.к. работая по специальности, (даже, порой, прилагая

сверхусилия) не имели возможности жить в своём представлении

достойно.

Таким, образом, если работника не устраивает набор благ,

которые он в принципе может получить за свой труд, если ему

приходится прилагать чрезмерные усилия на работе, если он знает, что,

занимаясь другим трудом, он с большей лёгкостью сможет получить те

же блага, он сменит работу, а не имея возможности поменять работу,

он рискует попасть в глубокий личностный конфликт.

Положение усугубляется экономическим унижением

большинства россиян, у которых жизнь превратилась в «выживание».

Экономическое унижение сродни лишению физической свободы по

психологическим последствиям своего действия, а несвободный

человек не может стать хорошим профессионалом. Профессионализм –

это товар (Фромм Э., 1992), что предполагает честную конкуренцию на

рынке труда и соответствующую цену. Если в этой цепочке нет хотя бы

одного компонента, она распадается, и профессионал неизбежно

деградирует.

Культура организации

Находясь внутри организации, являясь её членом,

анализировать организационную культуру трудно. Осознание культуры

своей организации, её элементов – это начало управления ею.

Разбираясь в организационной культуре, менеджер по персоналу может

предугадывать поведение сотрудников, уровень их сопротивления,

понимать истинные причины многих конфликтных ситуаций, т.к.

культура организации диктует поведение человеку в знакомых

ситуациях и облегчает выбор поведения в незнакомых ситуациях.

Осознание руководителем представлений о культуре своей

организации позволяет ему определить стратегию поведения в тех или

иных обстоятельствах.

o Важным является вопрос о том, насколько адекватна организационная

культура целям организации и насколько неформальная часть

организации находит своё отражение в формальной?

При анализе культуры организации важно понимать:

 История организации начинается с личных историй её основателей,

т.к. человеку трудно действовать по правилам, противоречащим его

прошлому опыту. Любой человек, создавая собственную

организацию, использует свой уже имеющийся опыт: и при выборе

товара, и при построении отношений с партнёрами и конкурентами,

и при разработке технологии, и при подборе кадров.

 Организационная культура – производная от истории организации,

её успехов и неудач.

 В формировании организационной культуры очень многое зависит

от социально-экономической ситуации в обществе, которая

сложилась в момент возникновения организации.

Выделяют следующие показатели организационной культуры:

1. Внешние особенности организации и персонала:

 как проходит рабочее время,

 как принято одеваться, выглядеть (имидж),

 как сотрудники здороваются,

 как входят в кабинет руководителя,

 реакция сотрудников на присутствие постороннего визитёра,

 дизайн офиса, наличие мебели за пределами офиса, в коридорах,

 символы организации («настенная живопись», вид и содержание

стендов с объявлениями, плакаты, рекламы)

 язык, сленг, речевые «штампы».

2. Структурирование времени и пространства

 Рабочее время в организации;

 Временные границы, которые задаются руководителями, исходя из

нетехнологических требований;

 Соответствие времени назначаемого и реального (если

декларируемое время постоянно отличается от реального, это

обязательно будет сказываться на процессах, в которых требуется

объективное время. Начнутся сбои в технологиях, проблемы с

клиентами, с партнёрами. Организации придётся за всё это платить,

тратить на это дополнительные ресурсы):

o Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо кто-то

регулярно опаздывает?

o Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?

o Анализируя, какому подразделению или под какие функции отдано

большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты

организации (если помещение для работы сотрудников тесное, а

кабинеты руководителей просторные, значит, в такой организации

вопросы статуса важнее бизнеса).

Организация пространства в организации строится

соответственно прежнему опыту и представлениям о будущем высших

руководителей или даже одного первого лица.

3. Нормы и правила

 Наличие писаных и неписаных правил.

 Невыполнение правил контролируется или не отслеживается?

 За невыполнение правил есть санкции или никаких санкций не

следует?

 Что известно персоналу об этих правилах?

 Какая логика, какие ценностные приоритеты и мифы стоят за

нормами и правилами?

 Противоречат ли эти правила нормам и требованиям, задаваемым

извне, технологическим нормам, технике безопасности?

 Насколько сильно отличаются (или даже противоречат друг другу)

нормы и правила в разных сферах деятельности организации, в

разных структурных подразделениях?

 Навязаны ли правила сверху или они выработаны совместно и за

ними стоит некий контракт, обязательства сторон, существует ли

определённый механизм их изменения.

 Существуют ли исключения из правил?

4. За что и как награждают и наказывают в организации

Изучение системы вознаграждений и наказания позволяет

выявить наличие единых или различных критериев оценки

эффективности людей в организации в целом и на разных уровнях

управленческой иерархии.

o Вопросы о прецедентах в организации.

o Вопросы о том, каких сотрудников и каких руководителей в

организации считают хорошими.

o За что вас могут уволить? (эти ответы хорошо характеризуют как

степень неопределённости, заданную в организации, так и

преобладание эмоциональных отношений и ценностей над

рациональными, или, наоборот, свидетельствуют о приоритете

бизнес-ценностей.)

Организационный фольклор.

o Интересны истории, которые в неофициальной обстановке начинаются

словами: «А помните, как …» Что вспоминается в этих историях? Это

истории побед или поражений?

o Кто чаще является героем этих историй: человек с активной или

пассивной формой поведения, отдельный человек или группа? Это

истории о противостоянии или партнёрстве?

o Какой тип поведения, какие ценности поддерживаются передающимися

из уст в уста историями?

o Насколько совпадает «доска почёта» в представлении руководителя с

героями в представлении персонала?

o Задавая простые вопросы, для того, чтобы понять историю организации

и критерии принятия решений, а также мотивы принятия конкретных

решений можно услышать принятые без доказательств утверждения и

поверья, т.е. мифы (члены организации воспринимают их не как мифы, а

как истину).

Если по каким-то причинам организация существенно меняется

(изменяются её системообразующие функции) или резко изменяются

условия среды – мифы могут стать неадекватными, перестать работать.

6. Ритуалы и символы

Смысл ритуалов и организационных символов – в трансляции

традиций, ценностей и одобряемых состояний, что необходимо как для

старожилов фирмы, так и для новичков.

То, что в последние годы ритуал осознанно не используется в

управлении, приводит к тому, что некие обязательные процедуры

воспринимаются и интерпретируются сотрудниками стихийно и

произвольно, что приводит к неопределённости, взаимному

непониманию и повышению тревожности. Отсутствие видимых

символов – тоже символ того, что стратегические направления

развития организации не выбраны.

o Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации

ритуалы и символы, можно понять желаемый, одобряемый в

организационной культуре психологический настрой.

o Насколько адекватны символы и ритуалы ценностям и истинному

положению дел в организации?

Если в организации используется определённый ритуал, но

воздействие этого ритуала происходит неосознанно не только для

участников, но и для их лидеров, то важный инструмент управления

просто не используется.

7. Табу и запретные темы

Особенность запретов заключается в том, что то, что реально

существует, но открыто не проявляется, обязательно будет как –то

проявляться, но в другом месте или в другой форме.

o Зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, всегда

логично поискать, где же и в какой форме эта запрещённая часть

проявляется.

8. Ценности и внутренние критерии эффективности

o Ценности, лежащие в основе культуры, можно понять:

1) наблюдая за реальным взаимодействием персонала друг с

другом, с руководством и с внешней средой: партнерами и

клиентами;

2) выявляя повторяющиеся выборы в процессе принятия

управленческих решений.

o Информативна степень расхождения между декларируемыми и

реально «работающими» ценностями.

o Ценностные приоритеты в организации.

o Знание ценностных приоритетов позволяет понять логику уже

принятых решений, а также предсказывать к каким выборам будет

склонна организация в будущем до тех пор, пока эти приоритеты не

изменятся.

Именно групповые ценности, нормы и правила,

господствующие в данной организации лежат в основе своеобразных

скрытых контрактов между сотрудниками и руководством. Скрытый

контракт – это система ожиданий руководителя относительно

организационного поведения подчинённого. Точно такую же систему

ожиданий относительно руководителя имеет и каждый сотрудник. При

чём, нарушение скрытого контракта подчинённым карается более

строго, чем нарушение им официального контракта. Содержание

скрытого контракта руководителя можно выяснить, отвечая на

вопросы:

o Что руководителя раздражает (сердит) в поведении подчинённых?

o На какие стимулы, по мнению руководителя, должны реагировать

подчинённые?

o Какие сотрудники ему симпатичны, кого он сегодня поддерживает?

Проектирование труда персонал:

мотивационный потенциал работы

Р.Хакман и Г.Олдхем, рассматривая проблемы эффективности

трудовой деятельности, выделили пять важнейших характеристик

абсолютно любой профессиональной деятельности, которые

составляют мотивационный потенциал (ресурс) работы. Чем больше

выражены данные характеристики в деятельности человека, тем более

сама работа мотивирует работника на труд. Пять характеристик

профессиональной деятельности таковы:

Значимость работы. Под этим параметром понимается степень

влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в

данной организации и во внешнем окружении. Работа должна

оцениваться работником как имеющая значение и заслуживающая того,

чтобы быть выполненной.

Целостность (комплексность) выполняемой работы. Этот

параметр отражает то, насколько работа представляет собой

законченный трудовой цикл с видимостью конечного результата.

Разнообразие умений и навыков, а также трудовых задач,

взаимосвязанных между собой. Этот термин характеризует степень, в

которой работа требует разнообразных действий при её выполнении, а

также использования навыков и способностей сотрудника.

Автономия рабочего места. Характеризует степень свободы и

независимости работника в принятии решений в пределах,

установленных организацией: при выработке графика выполнения

работы и действий, используемых для достижения нужного результата.

Обратная связь о результатах труда. Обратная связь

обеспечивает получение работником информации о качестве

выполняемой им работы.

Каким образом менеджер по персоналу может использовать

мотивационный потенциал работы при проектировании труда

сотрудников организации? Различные должности, в том числе

вакансии, можно проанализировать по этим пяти пунктам, определить

уровень мотивационного потенциала определённой вакансии,

конкретной должности. И человека на данную вакансию с

определённым мотивационным потенциалом нужно принимать

соответствующего данным объективным мотивационным

характеристикам работы на данной должности. Мотивационный

потенциал работы – это важная характеристика труда, предъявляющая

особые требования к работнику.

Встречаются варианты недостаточной профессиональной

эффективности, связанные с тем, что психологические характеристики

работника «не дотягивают» до мотивационного потенциала его работы.

Например, есть люди, которые в силу своих личных особенностей не

могут работать в режиме автономности и самостоятельности: если их

постоянно не контролировать, то они всё дело завалят. Однако такие

сотрудники окажутся профпригодны на тех местах, где по технологии

имеет место жёсткий контроль. Не так редко мы встречаемся со

случаями сверхкомпетентности работника: когда не только

профессиональные навыки, но и психологические особенности

сотрудника превышают характеристики мотивационного потенциала

его должности, - это тоже плохо.

Сверхкомпетентный для своей должности человек, как правило,

имеет влияние на работающих рядом с ним. Данный человек может

начать саботировать, обесценивать (порой неосознанно) работу в

подразделении, в организации, а это может привести к

неэффективности не только его личной, но и его коллег.

Задача психологически грамотных менеджеров по персоналу –

выявлять и прогнозировать случаи недостаточной профессиональной

пригодности сотрудников и через приёмы проектирования работы

можно частично оптимизировать данные случаи. Например,,

объективные требования к сотруднику, характеристики конкретной

профессиональной деятельности можно варьировать в пределах

предприятия, подразделения, компенсировать некоторые «недостатки»

конкретной профессии, должности – данные мероприятия называются

технологией обогащения работы.

Использование мотивационного потенциала работы в соответствии с

уровнем компетентности сотрудника

Сверхкомпетентный

сотрудник

Характеристики

мотивационного потенциала

работы

Некомпетентный

сотрудник

увеличивать Важность работы уменьшать

увеличивать Целостность (комплексность) уменьшать

увеличивать Разнообразие задач уменьшать

увеличивать Автономия уменьшать

уменьшать Обратная связь увеличивать

Табл. 6.

Таким образом, знание особенностей мотивационного

потенциала работы позволит руководителю более грамотно

организовать работу профессионально некомпетентных и

сверхкомпетентных сотрудников.

Есть профессии и должности, мотивационный потенциал

которых высок, - это обусловлено спецификой должности,

особенностями профессии. В принципе, чем выше специалист в

социальной иерархической лестнице, тем выше мотивационный

потенциал его деятельности. Но тут возникает проблема – насколько

данный конкретный человек может соответствовать такому высокому

мотивационному потенциалу своей собственной должности.

Таким образом, следует помнить, что каждый профессионал

имеет собственные предпочтения и возможности работать в

профессиональной ситуации, характеризующейся определённым

мотивационным потенциалом (например, некоторые боятся выполнять

важные задания, других пугает разнообразие задач, кому-то