Дубинина Т.В. Психология труда для психологов и менеджеров по персоналу: учебное пособие (2005)

Подождите немного. Документ загружается.

необходима обратная связь о результатах работы каждый час – иначе

они теряются и т.д.).

Возникает проблема соответствия объективного

мотивационного потенциала профессии (или должности) личным

предпочтениям работника; если возникнет указанное несоответствие,

то профессиональная компетентность и трудовая эффективности

сотрудника станет уменьшаться.

Частные вопросы мотивации персонала: теория Герцберга

В определённый период времени сотрудник может быть

одновременно в чём-то удовлетворён работой, и в то же время чем-

то неудовлетворён. Ещё в 50-60-х годах прошлого столетия Герцберг,

автор двухфакторной теории мотивации, на практике доказал, что в

самой профессиональной ситуации существуют две различных группы

факторов, влияющих на особенности

удовлетворённости/неудовлетворённости работников трудом.

Факторы, которые влияют на удовлетворённость человека своим

трудом, он назвал факторы-мотиваторы. К факторам-мотиваторам

относятся внутренние по отношению к работе факторы, так

называемые потребности в росте:

 достижение самого сотрудника,

 признание со стороны руководства и коллег,

 ответственность,

 продвижение по службе,

 работа сама по себе, т.е. профессионально-смысловое

содержание работы,

 возможность профессионального роста (горизонтальная карьера).

Если данные потребности удовлетворяются, то человек

испытывает удовлетворение от работы. Однако, если эти факторы не

присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной

неудовлетворённости у работника.

Факторы, которые влияют на неудовлётворённость работника

трудом, назвали факторы-гигиены. Эти факторы в основном связаны с

окружением, в котором осуществляется работа. Факторы-гигиены –

это факторы, которые обеспечивают нормальные условия труда и

фактически не приводят к удовлетворенности трудом:

 заработная плата,

 безопасность на рабочем месте,

 условия на рабочем месте (шум, освещённость, комфорт, дизайн

и т.п.),

 статус сотрудника в организации,

 правила, распорядок и режим работы,

 качество контроля со стороны руководства,

 отношения с коллегами и подчинёнными.

o Понятны ли и принимаются ли персоналом правила, распорядок и

рабочий режим в организации?

Следует обратить внимание, что заработная плата относится к

факторам, снижающим неудовлетворённость сотрудника своим

трудом. Сама по себе заработная плата, как фиксированное помесячное

материальное вознаграждение, не обладает мотивирующей силой.

Однако премии, которые выдаются некоторым сотрудникам в

соответствии с действительной эффективностью их труда, будут

являться фактором-мотиватором, т.к. премия за личные

профессиональные успехи – это признание руководства и показатель

достижений сотрудника. Кстати, обязательные премии всем

сотрудникам, например, по итогам года не будут воодушевлять

работников на повышение эффективности труда, т.к. будут играть роль

фактора-гигиены: ведь премия – обязательна, и премия – обязательна

всем.

Особенность факторов-гигиены заключается в том, что

работники к наличию этих факторов просто привыкают, и перестают

их замечать, а, значит, снова начинает расти неудовлетворённость

трудом. Приведём пример, в офисе сделали евроремонт, первый месяц

психологическая обстановка в офисе соответствовала дизайну,

сотрудники были более приветливы, корректны, даже более мобильны.

Когда к интерьеру привыкли, он стал фоном, его перестали замечать –

и деловой настрой сотрудников вновь стал прежним, каким был до

ремонта.

Ещё пример. Рассмотрим случай проведения корпоративных

праздников. Уровень кафе (ресторана), где будет проходить сама

вечеринка; особенности еды и напитков на столах; время в рабочей

неделе, которое отведено на вечеринку, удобство доставки после

вечеринки домой и т.п., - всё это будет являться факторами гигиены, к

которым персонал привыкнет … за один раз. И, если на следующий

праздник руководством будут выбраны кафе, еда и напитки классом

ниже, то персонал организации воспримет отсутствие «привычного»

уровня как личное оскорбление. Этот вывод сделан на основании

неоднократного наблюдения жизни различных организаций.

Чтобы деньги, вложенные в корпоративное мероприятие, не

были потрачены зря, важно, чтобы во время неформальной встречи

персонала присутствовали также и факторы-мотиваторы: должно быть

продумано и организовано общение руководства с подчинёнными,

должны быть как-то особо представлены успехи отделов и отдельных

сотрудников организации, сами сотрудники должны внести

определённый вклад в содержание вечеринки (мини-выступления по

типу «капустников») и т.д.. И роль менеджера по персоналу в

организации такого рода мероприятий трудно переоценить.

Корпоративная встреча на досуге, хотя бы её часть, должна быть

организована в соответствии с контекстом организации: а просто

выехать на природу и поесть шашлыки, просто потанцевать в баре

каждый сотрудник может сам со своими друзьями.

Хецберг выделил два типа людей:

 сотрудники, ориенитрованные на факторы-мотиваторы;

 сотрудники, ориентированные на факторы-гигиены.

Не трудно определить, к каким факторам более чувствителен

конкретный сотрудник, даже на этапе отборочного собеседования на

вакансию человеку можно задать два вопроса в такой

последовательности:

o 1 вопрос: Вспомните эпизод в своей профессиональной жизни, когда

вы чувствовали себя исключительно хорошо?

o 2 вопрос: Вспомните эпизод в своей профессиональной жизни, когда

вы чувствовали себя очень плохо?

То, как человек будет описывать эти две ситуации, легко можно

понять к каким факторам – факторам-гигиены или факторам-

мотиваторам он, в первую очередь, тяготеет. Люди, ориентированные

на факторы-мотиваторы, амбициозны в плане содержания работы, их

может оскорбить, например, что более сложное задание досталось

коллеге. Ориентированные на факторы-гигиены, более амбициозны

относительно внешних атрибутов работы – офис в престижном месте,

новая оргтехника на рабочем месте, лояльность начальника к их

опозданиям и пр.) – вот, что будет занимать их внимание, а вот

усложнение профессиональных задач их вряд ли воодушевит.

Чувствительность работника к различным мотивационным

факторам не зависит от уровня его квалификации, стажа и опыта

работы. Хотя можно, предположить, что среди грамотных

профессионалов – сверхкомпетентов в своей области – подавляющая

часть людей будет ориентирована на факторы-мотиваторы. Именно

потому, что они ориентированы на горизонтальную карьеру, и

позволило им так развить свои профессиональные навыки.

o Не стоит принимать на должность с объективно низким

мотивационным потенциалом сотрудника, ориентированного на

факторы-мотиваторы.

Таким образом, в любом проекте, в любом организационном

мероприятии должны быть представлены и факторы-мотиваторы и

факторы-гигиены. Руководителям и менеджеру по персоналу следует

понимать, что, в отличие от гигиенических факторов, факторы-

мотиваторы ничего не стоят в финансовом отношении; их стоимость

состоит из рабочего времени руководителя, а также его умения

вдохновлять персонал на работу.

5.3. Профессионал как психологическая система

В рыночной экономике ценятся не

те работники, которые "в принципе"

могут работать хорошо, а те,

которые "не умеют" работать плохо.

В. Тарасов

Профессиональная пригодность - величина динамическая

В психологическом словаре дается следующее определение

профессиональной пригодности: профессиональная пригодность –

совокупность психических и психофизиологических особенностей

человека, необходимых и достаточных для достижения общественно

приемлемой эффективности в той или иной профессии.

Профессиональная пригодность не дана человеку изначально, она

формируется в процессе обучения и последующей профессиональной

деятельности.

Соглашаясь в целом с этим определением, считаю

формулировку «для достижения общественно приемлемой

эффективности» слишком неопределённой. Приемлемая

эффективность на работе относительно кого? Относительно заданных в

обществе нормативов деятельности – но во многих профессиях эти

нормативы или не очевидны для окружающих, или отсутствуют

вообще.

Считаю, что формулировка – общественно приемлемая

эффективность труда – является недостаточно современной для

рыночных условий. Например, профессионально пригодный человек

демонстрирует приемлемую эффективность труда, значит,

работодатель не может его уволить. Но в современных условиях

стремятся принять не просто профессионально пригодных

сотрудников, а профессионально компетентных специалистов. Можно

быть профессионально пригодным сотрудником, но не быть

профессионально компетентным специалистом. Исходя из данного

определения, можно сделать вывод, что профессиональная пригодность

человека – это минимальное условие его конкурентоспособности на

современном рынке труда; так как «колледж не может обеспечить

компетентность; он может обеспечить диплом» (Питер Л. Дж.).

Анализ профессиональных траекторий различных

профессионалов позволяет сделать вывод о том, что профессиональная

пригодность является величиной динамической. Провожу работу с

профессионалами в русле иного определения профессиональной

пригодности.

Профессиональная пригодность – это соответствие человека

следующим требованиям:

 требованиям профессии

 требованиям организации (тип организации, режим

работы, организационная культура);

 требованиям должности, которую занимает сотрудник

(объективная сложность профессиональных задач, решение которых

предполагает определённый уровень квалификации; спектр

функциональных обязанностей; уровень должности в

организационной иерархии и необходимые для данной должности

деловые коммуникации);

 требованиям руководителя, в подчинении которого

работает сотрудник (официальные требования руководителя, а

также психологический скрытый контракт между руководителем и

подчинённым);

 требованиям своего структурного подразделения

(отдела) (социальный и личный статус сотрудника в подразделении,

взгляды сотрудников отдела на профессионализм, уровень доверия

и поддержки друг друга и пр.);

 требованиям коллег (непосредственно в отделе и в

организации в целом).

Указанные требования имеют как объективный, так и

субъективный характер. Требования могут предъявляться сотруднику

непосредственно (договор, контракт, профессиональные задачи и т.д.)

или косвенно (особенности организационной культуры ожидания

руководителя, профессиональные притязания коллег и пр.), данные

требования могут вообще быть никак не предъявлены работнику, т.е.

«витать в воздухе». Требования к сотруднику могут быть

неосознанными как теми, со стороны кого они исходят, так и

неосознанны самим сотрудником. Но именно соответствие всем

вышеперечисленным требованиям позволяет человеку быть

профессионально пригодным в конкретный период своего жизненного

пути.

Все помнят из школьной жизни такие очевидные примеры,

когда смена учителя по школьному предмету или переход в другую

школу порой существенно влияли на успеваемость ребёнка. То же

самое происходит и с профессиональной пригодностью человека, когда

он меняет организацию, переходит в другой отдел, идёт на повышение

или у него меняется начальник и пр. Просто в условиях

профессиональной жизни динамика профессиональной пригодности

человека, снижение его профессиональной эффективности не

оценивается повсеместно принятой пятибалльной системой, поэтому,

что происходит с профессиональной пригодностью работника, по

началу, неочевидно как для самого специалиста, так и для его

руководителя и коллег.

Для самого сотрудника важна психологическая рентабельность

его профессиональной деятельности – то количество усилий, затрат,

которое он вкладывает, и та отдача, которую получет. Для человека

существенно важно, ценой каких затрат достигаются результаты его

профессиональной деятельности. Сюда входят затраты на освоение

профессии (время, усилия, затрачиваемые на обучение,

переподготовку, поддержание необходимого уровня квалификации);

затраты времени, расходуемого непосредственно на работу и на

поездки до места работы; неудобства, связанные с расположением

места работы; трудности увязывания служебных обязанностей с

потребностями семьи, а также психологические и

психофизиологические затраты на реализацию трудовой деяттельности

и простраивание деловых коммуникаций. (Леонова А.Б.,

Медведев В.И.)

В случае профессиональной непригодности специалист

никогда не сможет стать профессионально компетентным. При этом,

даже в случае профессиональной пригодности человека, если его

профессиональная ситуация такова, что сам сотрудник достаточное

время не соответствует требованиям организации, или должности, или

отдела, или требованиям руководителя, то даже изначальная

профессиональная пригодность человека может иссякнуть.

Как человек может стать некомпетентным сотрудником?

 Человек заведомо является некомпетентным, так как является

профессионально непригодным к данной профессии.

o Задача менеджера по персоналу – не допустить появление таких

сотрудников в организации, если в организации есть такие

сотрудники – они должны быть уволены.

 Сотрудник постепенно достигает некомпетентности в данной

организации; это может произойти по различным причинам:

 «застоялся сам» - долго работает на одной должности, а его

профессиональные задачи не обновляются;

 в отделе или организации начались процессы обновления,

технологического развития, которым сотрудник не в состоянии

соответствовать.

o По возможности, важно выявить, когда началась

некомпетентность сотрудника?

o В каком состоянии, на каком уровне некомпетентности он

находится в данный период?

o Если есть возможность повысить эффективность работника,

необходимо:

- обновить его функциональные обязанности;

- изменить стиль руководства этим человеком (работа с его

руководителем, или перевод сотрудника в подчинение

другому руководителю);

- поставить перед сотрудником такие задачи, которые в его

представлении являются признаками профессионализма.

 Сотрудника повышают в должности и он становится

некомпетентным. Объясняет эту ситуацию принцип Питера.

Принцип Питера: в иерархии каждый человек имеет тенденцию

подниматься до своего уровня некомпетентности.

Следствия, вытекающие из принципа Питера:

Следствие 1: сливки поднимаются кверху, пока не

прокиснут.

Следствие 2: для каждой существующей в мире должности

есть человек, неспособный ей соответствовать. При

достаточном числе передвижений по службе эту должность

займёт именно он.

Не стоит рекомендовать повышение человеку, который

испытывает явный дискомфорт от своей нынешней должности и имеет

проблемы с эффективностью своей работы (допускает ошибки,

испытывает сложности). Возможно, этот сотрудник находится на грани

своей профессиональной компетентности, и очередное повышение

приведёт к тому, что сразу обнаружится его некомпетентность, а

сотрудник начнёт путь потери своей профессиональной пригодности, а

также здоровья. Подобная ситуация может случиться, когда в

организации повышают в должности «по старшинству» или «по

усердию» сотрудников.

Следствие 22: работа, которая вам не нравится, это

неприятно. Но подлинной катастрофой может стать разлука

с ней в результате вашего повышения (Питер Л. Дж.).

 Сотрудник оказывается временно (частично) некомпетентным в

связи тем, что он является начинающим специалистом (в т.ч.,

меняет профессии) или является новичком для данной организации,

или в результате перевода внутри организации стал работать в

новом отделе, в новой должности (вариант горизонтальной

карьеры). Такой вариант некомпетентности проходит в период

адаптации или испытательного срока работника.

o Следует внимательно подойти к выбору наставника, грамотно

составить программу испытательного срока, менеджеру по

персоналу непосредственно курировать таких

сотрудников-«новичков».

 Некомпетентность сотруднику «навязывается»:

 это делает кто-то из руководителей работника

(непосредственный руководитель или более вышестоящий

начальник) (Приложение 7). Кстати, сами руководители чаще

всего этого не осознают; в случае, когда руководитель

целенаправленно вводит сотрудника в состояние

некомпетентности, а перевести сотрудника в другой отдел в

подчинение к другому руководителю нет возможности,

работнику бывает проще сменить организацию;

 позиция работника в отделе или организации является

невыгодной, что не позволяет ему реализовывать свои

возможности (о раскрытии профессионального и личностного

потенциала здесь и речи быть не может).

o Важно определить на каком уровне некомпетентности находится

данный сотрудник: осознаёт он сам свою некомпетентность или нет?

o Следует выявить степень отторжения сотрудником своего места в

организации, статуса, функциональных обязанностей?

o Если вопреки «навязанной» некомпетентности за сотрудника

стоит бороться, то возможно предпринять следующее:

- смена его рабочего места;

- изменение в названии должности;

- изменение функциональных обязанностей;

- смена руководителя;

- обучение, поддержка, вовлечение сотрудника в совместные

дела отдела, организации.

Особо сложной как для самих сотрудников, так и для

менеджера по персоналу является ситуация, когда некомпетентным

является руководитель.

Следствие 20: в организации возможности компетентного

подчинённого управлять некомпетентным начальником

превосходят возможности некомпетентного начальника

управлять компетентным подчинённым (Питер Л. Дж.).

Теперь рассмотрим явление сверхкомпетентности в

организации. Дело в том, что стремление принять лучшего из

кандидатов на вакансию, повышает риск принять в организацию

сотрудника, сверхкомпетентного для данной должности.

Как человек может стать сверхкомпетентным сотрудником?

 когда сотрудник меняет место работы, структурное

подразделение, его переводят на другую должность, в новом

качестве он может оказаться сверхкомпетентным.

 случается вариант так называемой субъективной

сверхкомпетентности, когда работник попадает в

профессиональное окружение, где «на безрыбье и рак рыба».

 интересен следующий вариант сверхконпетентности: когда

сотрудник оказывается сверхкомпетентным относительно своего

непосредственного окружения на работе - начальника или коллег.

В работе каждого сверхкомпетентного сотрудника в

организации можно выделить несколько параллельных процессов:

1. процесс осознания сотрудником своей сверхкомпетентности;

2. процесс понимания и принятия-непринятия руководителями

сверхкомпетентного сотрудника;

3. динамика отношения коллег к сверхкомпетентному коллеге в

своём кругу (от гордости за его успехи – до зависти и

«подковёрной» игры);

4. процесс организации руководством работы сверхкомпетентного

сотрудника в следующем диапазоне:

а) усложнение профессиональных задач сверхкомпетентного, а,

возможно, и повышение его в должности;

б) игнорирование компетентности данного сотрудника;

в) активное «навязывание» сверхкомпетентному сотруднику

обычной компетентности (Приложение 7).

Следует незаметно защищать и поддерживать лучших

сотрудников, вносящих вклад в дело организации. Это следует делать

незаметно для того, чтобы сотрудником не овладела иллюзия

собственной значимости, способная разрушить проект, в реализации

которого он участвует.

В исключительных случаях следует приноравливаться к

сотруднику, ценность которого превышает объективную значимость

проекта. Ценность сотрудника не определяется отношением и чувством

симпатии к нему, ценность профессионала означает, что потенциал

этого человека позволит организации выйти на новый уровень

деятельности.

При подборе кадров ищут человека на имеющуюся вакансию, в

случае же с высококомпетентными, даже заведомо

сверхкомпетентными профессионалами можно говорить о создании

100