Деркач А.А. Политическая психология
Подождите немного. Документ загружается.
от «сверхбюрократизма» до «сверхсамостоятельности» – двум полярно
противоположным с позиций организационного развития и организационного
функционирования феноменам, в зависимости от степени внутреннего
принятия руководителем организационных задач и его способности
синтезировать собственное Дело.
Проведенное исследование отношения руководителей к целям и задачам
организации в зависимости от наличия или отсутствия собственного Дела,
оценки значимости реализуемых управленческих функций позволило выявить
спектр возможных вариантов этих отношений (см. рис. 6).
Рис. 6 Возможные варианты отношения руководителей к целям и задачам
заданной деятельности в зависимости от субъективной оценки ее значимости и
наличия «своей задачи»
Другая принципиальная идея предлагаемого подхода заключается в
возможности и необходимости (при анализе динамики организационной
структуры и управленческих команд как ее составляющих) выделения, наряду с
традиционно анализируемым механизмом деятельностного опосредствования
межличностных отношений и формирования системы межличностных
отношений в ходе психологического присвоения извне заданной деятельности,
второго, противоположного направления – синтеза собственного Дела,
формирования команды единомышленников и построения на этой основе новой
организационной структуры. Выступая в качестве двух составляющих
реального процесса жизнедеятельности конкретных команд и организации в
целом, эти две противоречивые тенденции находятся в состоянии
динамического равновесия, определяя особенности скрытой структуры
организации, потенциальное направление ее последующего роста и развития.
В отечественной психологической теории классический процесс
коллективообразования сводится к тому, что заданная извне общественно
значимая деятельность, ее цели и ценности постепенно присваиваются группой,
превращая ее в коллективный субъект этой деятельности, распредмечиваясь в
этом субъекте. Однако в практике существует и другой путь образования
коллективов и организаций, где группа единомышленников, не имея извне
заданной цели, не будучи объединена единой заданной деятельностью, сама
синтезирует ее. Процесс же группообразования сводится к опредмечиванию
этой деятельности, борьбе за включение ее в общий «каталог деятельностей»
общества или более широкой социальной структуры, путем поиска новых
единомышленников, а также средств реализации деятельности. Типичным
примером этого являются сегодня все негосударственные и частные структуры,
которые на себе испытали сложность такого пути.
Реальный опыт функционирования организаций, история их развития, а
также ряд исследований, выполненных в рамках теории нововведений,
позволяют наметить несколько возможных путей дальнейшего развития групп
и организационных структур, образованных по первому типу: продолжение
освоения деятельности, достижение на этом пути все большего
взаимопонимания между исполнителями, понимание друг друга с полуслова,
полное «растворение» в деятельности, фанатическое служение делу без какой-
либо попытки его преобразовать; продолжение освоения деятельности путем ее
переосмысления, постановки на этом пути новых целей, поисков новой
технологии, каких-либо иных способов дальнейшего ее обогащения,
модернизации и др.; синтез нового дела, возможно, и не совпадающего с
основной деятельностью, которая может продолжать выполняться, перестав
при этом выступать основным группообразующим фактором.
В случае же, если процесс группообразования развертывается в ином
направлении, синтез нового дела выступает как исходная точка этого процесса.
За ним следуют поиск способов реализации деятельности, поиск и привлечение
сторонников ее выполнения, преодоление внешних и внутренних препятствий
на пути ее осуществления и легализации, попытки создания новой формальной
структуры, обеспечивающей ее признание. Но на этом процесс
организационного развития не завершается. Если обратиться к истории
возникновения и функционирования таких организаций (взять, к примеру,
известную группу по исследованию реактивного движения ГИРД во главе с
СП. Королевым), то можно заметить, что после признания обществом
значимости разрабатываемой ими проблематики, создания сначала
лаборатории, а затем и института, начатое дело легло в основу формирования
целой плеяды коллективов, в которых оно распред-мечивалось. Группа же
инициаторов превратилась в группу руководителей подразделений, стоящих во
главе дела, раздробившегося на множество значимых деятельностей,
сплачивающих вокруг себя множество групп, которые в ходе присвоения ими
этих деятельностей превращались в высокоразвитые сплоченные коллективы.
Таким образом, два принципиально разных направления
группообразования выступают двумя сторонами одного процесса, витками
спирали, по которой восходит общность (группа или организация), приобретая
новое качество.
Сформулированные положения общего подхода к анализу
внутриорганизационных отношений, психоло-го-акмеологический анализ
динамики группового развития и функционирования позволяют построить
общую модель управленческого взаимодействия в организации, развести
понятия «управленческая группа», «управленческий коллектив»,
«управленческая команда».
Полагаем, что понятие «управленческая команда» может использоваться
как в широком, так и в узком смысле слова. В широком смысле – это группа
людей, осуществляющая реальное руководство и управление в
организационной структуре. В более узком смысле оно наполняется
конкретным психологическим содержанием. С этих позиций команда – это
группа единомышленников, реализующая свою собственную задачу, как
совпадающую, так и не совпадающую с целями той организационной
структуры, в рамках которой она официально функционирует.
Таким образом, управленческая команда отличается как от
управленческой группы, которая выступает функциональным объединением
управленцев, так и от коллектива, прежде всего реализующего извне заданную
деятельность. Вместе с тем, как управленческая группа может психологически
выступать в качестве команды, так и команда вполне может быть коллективом.
Одной из особенностей команды является то, что, в отличие от
коллектива, который всегда функционирует на уровне явной организационной
структуры, она может действовать и в большинстве случаев реально действует
на уровне латентной организационной структуры.
Наконец, понятие «управленческая команда» шире, чем понятие
«управленческая группа». Будучи ориентированной на реализацию
организационных целей, управленческая группа может входить в состав
команды руководителя, но может и совсем с ней не пересекаться. В
значительной мере это определяется как характером его собственных задач, так
и мерой его участия в формировании управленческой группы.
Различные по характеру организации, предоставляя неодинаковые
возможности для реализации своих собственных целей и задач, задают
различные границы проявления собственного Я руководителей, что позволяет
говорить о различных «диапазонах субъектно-сти». В контексте данного
исследования поддиапазоном субъектности подразумеваются возможности
реализации себя субъектом управленческой деятельности в каждом из
структурных элементов процесса деятельности: мотивационном, целевом и
операциональном.
Ориентируясь на решение различных задач, определенным образом
иерархизируя их в процессе реализации управленческих функций,
руководитель с учетом этого формирует свое ближайшее окружение в
организации, создавая различные пересекающиеся и не пересекающиеся
группы.
Сформулированные общие положения позволили по-новому подойти к
построению типологии руководителей, положив в ее основу выделенные
ориентации, определяющие характер и способ их поведения в организации и
прежде всего особенности формирования ими управленческой команды.
Результаты серии эмпирических исследований с применением ряда
классических и авторских методик дали возможность проверить выдвинутые
гипотезы, выявить комплекс условий, факторов, определяющих специфику
процесса формирования руководителем управленческих команд, а также целый
ряд закономерностей, которые легли в основу построения модели процесса
формирования команды, типологии руководителей и самих управленческих
команд.
Обнаружено, что выделенный комплекс условий задает границы, в
пределах которых руководитель может выступать реальным субъектом
формирования управленческой команды, а также набор ограничений на общие
способы, алгоритм и технологию этого процесса.
В качестве конкретных факторов формирования управленческих команд
выступают:
1. Специфика ориентации руководителя на реализацию своих внутренних
и чужих (извне заданных) задач, отражающаяся в стратегиях подбора деловых
партнеров, способах и стилях управления.
2. Характер ориентации руководителя на внешние нормы и внутренние
ценности, определяющий как реализуемую им собственную стратегию
управления, так и внешне воспринимаемое поведение. Особенности
ориентации руководителя в нормативно-ценностном пространстве, а также
адекватность отражения им извне заданных норм определяют его зону
субъектно-сти, используемую, в отличие от диапазона субъект -ности, для
описания тех составляющих управленческой деятельности, в которых
руководитель ощущает себя ее реальным субъектом.
3. Индивидуальная психологическая дистанция по отношению к деловым
партнерам, которая отражает характеристики смыслового пространства
субъекта управления, определяя специфику его возможного поведения в
управленческой команде, характер взаимодействия с партнерами и
подчиненными, меру включенности в совместную деятельность.
4. Субъективная модель управленческой деятельности и устойчивые
паттерны поведения руководителя, отражающие его представления о задачах и
целях управления, наиболее эффективных способах воздействия на
подчиненных, ценностные ориентации, стратегии командного взаимодействия,
сформированные под влиянием его жизненного опыта.
При этом существует достаточно явная опосредо-ванность выявленных
факторов целым комплексом психолого-акмеологических характеристик
личности субъектов управления.
В зависимости от преимущественной ориентации руководителя на
решение своих или извне заданных задач возможно выделение двух возможных
типов подбора партнеров: субъектно-центрированный (подбор под
индивидуальность) и телеологически центрированный (подбор под задачу).
Субъектно-центрированный подбор предполагает, что первым критерием
«примеривания» выступают именно особенности личности подбираемых людей
с позиций их субъективной категоризации, а не отнесение задачи к своей или
заданной извне. Телеологически центрированный подбор главный акцент при
подборе кадров в управленческую группу ставит на отнесении задач к разряду
своих или заданных извне.
Итак, своей практической деятельности руководитель использует
индивидуальные стратегии подбора персонала: подбор людей под задачу и
подбор задачи под людей.
Исследование подтвердило предположение о том, что каждая из
указанных стратегий детерминирована различными смысловыми и
ценностными образованиями в структуре личности руководителей и не только
соотносима с рамками управленческой деятельности, но и выходит за ее
пределы. В частности, было эмпирически подтверждено следующее: чем
меньше в жизни руководителя реализованы ценности самосовершенствования и
идентификации с социумом, тем вероятнее, что при распределении задач под
конкретные группы людей он будет ориентирован на учет формальных
отношений больше, чем на какие-либо признаки неформального характера; чем
менее придерживающимся норм считает себя руководитель, тем вероятнее, что
он будет собирать вокруг себя людей, которые должны решать задачи в силу их
функциональных обязанностей; чем в меньшей степени руководитель
удовлетворен прожитой частью своей жизни, тем менее вероятно, что при
субъектно-цен-трированном подборе он будет собирать вокруг себя людей, с
которыми его связывают дружеские отношения
Анализ результатов выявил значимую связь между динамикой ориентации
на различные типы задач и психолого-акмеологическими характеристиками
испытуемых. Так, например, было обнаружено, что с увеличением возраста
руководителей происходит расширение масштабов привлечения разнообразных
групп людей под «свою кровную идею» (см. рис. 7).
Рис. 7. Изменение ориентации руководителей на различные типы
управленческих задач в зависимости от возраста
В процессе исследования было обнаружено несколько принципиально
различных типов ориентации руководителей в нормативно-ценностном
пространстве (на социальные нормы и внутренние ценности), которые,
определяя характерные особенности мировосприятия, позволяли также
дифференцировать руководителей по преимущественной ориентации либо на
заданные извне, либо на собственные задачи. При этом оказалось возможным
выделение различных вариантов соотношения ориентации и соответственно
типов руководителей, (рис. 8).
Отраженные нормы задают ценностную
оценку
Ценностные позиции определяют
нормативную оценку
1 2 3 4
Конфликтность внутренний
конфликт
отсутствует
противоречие между
ценностями и
нормами осознается
внутренний
конфликт
отсутствует
противоречие между
ценностями и
нормами осознается
Взаимоотношения
нормативной и
ценностной шкал
н ц н ц ц н ц н
Внутренняя
позиция
«Закон превыше
всего»
«Все, что нельзя, –
плохо»
«Порядок есть
порядок, ничего не
поделаешь»
«Нельзя, несмотря
на то, что хорошо»
«Нормы – это
условности Нужно
делать так, как
считаешь нужным»
«Если хорошо – то
можно»
«Нормы тоже люди
придумывают»
«Хорошо, несмотря
на то, что нельзя»
Возможные
ролевые позиции
при адекватном и
неадекватном
отражении норм
«функционер»,
«добросовестный
служака»,
«бездушный
бюрократ»
«эмпатичный
бюрократ», «игрок»,
«лицемер»,
«перестраховщик»
«борец», «иннова-
тор», «анархист»
«дипломат»,
«реалист»,
«политик», «Дон-
Кихот»
Рис. 8. Психологическая типология руководителей
по способам ориентации в нормативно-ценностном
пространстве
В основание подобной дифференциации были положены:
■ адекватность отражения границ внешней нормы;
■ внутренняя конфликтность отраженных норм и ценностной шкалы
оценки;
■ выбор при принятии решений внешней нормы или внутренней оценки
Отражая специфику ориентации руководителей в нормативном
пространстве, выделенная характеристика позволяет говорить о своеобразии
использования каждым из описанных типов диапазона субъектности в рамках
занимаемой в организации должности, как на целевом, так и на
операциональном уровнях, и соответственно о своеобразии механизмов
построения внутриорганизационных отношений, процесса формирования
управленческой команды
Обнаружились значимые связи (г = 0,01) выделенных характеристик с
особенностями жизненного пути и сферой деятельности реальных
руководителей
Установлено, что ограничения в поведении в рамках диапазона
субъектности распространяются руководителем не только на себя, но и на
партнеров по управленческой деятельности При этом они не являются
инвариантными, а существенно зависят от характера взаимоотношений, и
прежде всего от степени психологической близости (психологической
дистанции) между руководителем и членами управленческой команды, что и
было доказано в ходе специального исследования
Выявлено, что степень психологической близости существенно связана с
восприятием руководителем особенностей использования членами команды
власти и полномочий, меры принятия на себя ответственности, а также с
характером накладываемых на этот процесс ограничений Так, чем
психологически ближе член управленческой команды к руководителю, тем
более недоволен руководитель степенью использования им своей власти и
полномочий (г = 0,43 и г = 0,45, соответственно)
При этом величина самой психологической дистанции находится в
значимой статистической связи с возрастом руководителей, а также целым
рядом других параметров
Результаты исследования показали, что возрастной период от 25 до 35 лет
выступает как оптимальный с позиций организации Именно в этом возрастном
периоде выполнение функциональных обязанностей существенно важно
Вместе с тем очевидно, что психологические механизмы, лежащие в основе
подобной ориентации, отнюдь не всегда связаны с полным принятием
организационных задач Чаще это собственное самоутверждение в
профессиональной деятельности
на стадии ее освоения Об этом говорят и результаты опросов на самом
деле, наиболее «чувствительным» к организационным задачам является
возрастной период от 44 до 47 лет Период же от 25 до 35 лет как раз отличается
наименьшим принятием заданных извне задач (см рис 9)
Рис 9 Возрастная динамика ориентации руководителей на
организационные извне заданные задачи
Обнаружилось, что характер взаимосвязи между психологической
дистанцией и возрастом руководителей носит явно выраженный
криволинейный характер При этом максимальная дистанцированность
приходится на возрастной период от 50 лет и старше Отметим, что эта
дистанцированность определялась прежде всего по отношению к членам
формально-иерархической управленческой команды
В сочетании с описанной тенденцией руководителей в выделенном
возрасте ориентироваться в большей мере на собственную «кровную» идею
этот факт позволил предположить, что увеличение дистанции является
результатом переноса центра тяжести в отношениях на членов собственной
команды руководителей
Достаточно велика психологическая дистанцированность от членов
управленческой команды и у молодых руководителей (в возрасте до 40 лет) Как
показало исследование, в основу этого заложена ориентация на команду
вышестоящего руководства Другой стороной отношений дистанцированности
внутри организации выступают отношения, детерминированные как
личностными характеристиками субъекта управления (руководителя), так и его
личностной
позицией по отношению к организации и реализуемой им деятельности.
Очевидно, что весьма индивидуальными для каждого конкретного
руководителя являются интервалы оптимальной дистанцированно-сти и силы
аттракции. Речь здесь идет прежде всего о системе оценок поведения партнера
во внутрикомандном взаимодействии в зависимости от степени его
приближения или отдаления. Одним из показателей, характеризующих
индивидуальность руководителя, выступает задаваемый им диапазон
субъектности, в рамках которого поведение партнера (сотрудника или
заместителя) не вызывает у него дискомфорта.
Величина этого диапазона жестко связана с психологической близостью
подчиненного к руководителю. Соотношение этих величин определяет
абсолютное значение угла оптимального взаимодействия, выступающего
важной индивидуальной характеристикой личности руководителя.
Интерес представляет и тот факт, что с возрастом меняется величина
относительного вклада (диапазона ограничений активности, обозначенного
нами как «угол а»). С возрастом руководителей она растет, достигая максимума
все в том же временном интервале 44– 47 лет, а затем вновь уменьшается (см.
рис. 10).
Рис 10 Возраст и величина оценки относительного
вклада членов команды в политическую
деятельность (тангенс угла а)
Рис. 11 Восприятие политическим лидером члена команды в зависимости
от степени психологической близости (Х1,Х2,ХЗ) между ними
На рисунке 11 схематически представлена пространственная модель,
отражающая динамику оценки политическим лидером активности члена
команды в зависимости от степени его психологической близости между ними.
Иными словами, именно в возрасте 44–47 лет наблюдается максимальная
тенденция создавать вокруг себя группы особо близких людей. Они создаются
прежде всего внутри организационной структуры для достижения
организационных целей, которые, как отмечалось, в данном возрастном
периоде в наибольшей степени пересекаются с собственными целями субъекта
формирования команды.
Названный возрастной период характеризуется наименьшей ориентацией
на доверие во взаимоотношениях Что касается приоритетности задач, то на
первое место здесь выходят задачи, одновременно сочетающие в себе интересы
как начальства, так и самого руководителя, что еще раз подтверждает общую
характеристику, которую мы дали политикам, относящимся к этой возрастной
группе.
Возраст 44–47 лет, видимо, выступает той кризисной точкой, в которой
осуществляется переориентация руководителя, смена его управленческой
установки и соответственно способов и технологий формирования
управленческих команд, поскольку руководители следующей возрастной
группы заметно отличаются характером ориентации, которые явно смещаются
в сторону реализации своей «кровной задачи».
Интересно, что выделенная нами критическая точка значительно отстоит
от точки, соответствующей традиционно выделяемому «кризису середины
жизни». Этот отрыв составляет, как минимум, примерно 3–4 года. Можно
полагать, что одной из причин является задержка кризисного периода у лиц,
занятых управленческой деятельностью, поскольку, как правило, активное
включение в нее приходится на период, непосредственно предшествующий
сорокалетнему возрасту. Человек, попавший в это время на полити-ческу
должность, как бы возвращается к более раннему возрастному периоду,
поскольку вынужден осваивать новый вид профессиональной деятельности, и
сам процесс этого освоения в одних случаях сдвигает, в других смягчает его
протекание (см. рис. 12).
Рис 12. Корреляционные взаимосвязи возраста и ряда характеристик,
отражающих специфику ориентации политических лидеров в составе команды
Корреляционный граф, приведенный на рисунке, демонстрирует
проанализированные нами закономерности в общем виде на уровне значимых
(р<0,05) корреляций. Еще одна весьма интересная закономерность была
обнаружена при анализе динамики ориентации руководителей в нормативно-
ценностном пространстве. В отличие от приведенных выше зависимостей, где
речь шла о чисто возрастных различиях, в этой части исследования нами было
проведено сравнение между собой групп с различным стажем работы (см. рис.
13).
Рис. 13. Процентное распределение руководителей по способам
ориентации в нормативно-ценностном пространстве в зависимости от стажа
работы
Оказалось, что группа руководителей с небольшим стажем руководящей
работы (менее пяти лет) характеризуется совпадением ценностной и
нормативной структур. При этом для большей части руководителей характерно
внутреннее принятие организационных норм в качестве собственных ценностей
(все, что можно, – хорошо, все, что нельзя, – плохо).
С увеличением стажа от 5 до 10 лет картина меняется. Нормативность
уходит на второе место. Большую часть в этой возрастной группе составляют
руководители, которые признают известное расхождение между ценностным и
нормативным аспектами внутриорганизационного поведения, однако при
принятии решений склонны руководствоваться собственными ценностями.
Доля нормативных руководителей в этой возрастной группе также достаточно
велика.
В наименьшей степени нормативность в оценках характеризует группу
руководителей со стажем работы от 10 до 15 лет. Нормативность здесь уходит
на третье место. При этом существенно возрастает число руководителей,
которые, хотя и остаются на нормативных позициях, осознают их
ограниченность. В целом же, как и в предыдущей группе, наибольшее число
руководителей ориентированы на ценностный компонент в оценке.
Наконец, по мере увеличения стажа работы (более 15 лет) вновь на
первое место, причем с большим отрывом, выходит нормативность. И вновь,
как и при анализе динамики ориентации руководителей на различные задачи, а
также психологической дистанции во внутрикомандных отношениях