Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство

Подождите немного. Документ загружается.

людьми, от них прежде всего зависит успех или неудача ее реализации.

Поэтому стратегия управления — это не разовый акт разработки и принятия

долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс

планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и

социального роста с тем, чтобы последовательно двигаться от решения одних

крупномасштабных задач к другим. Поскольку управление — это практическая

деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос: может ли

такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на

эффективности работы организации?

Если внешняя среда, технология организации турпродукта, условия

конкуренции будут меняться в привычном темпе, управляющие могут постепенно

адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом.

В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя даже в неявном

виде, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

Управление эффективностью организации ГТК производится с помощью

обратной связи, которая является основой приспособления системы к

меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи

производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня

эффективности с плановым (эталоном). Сигнал о расхождении фактических

параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него

путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на

повышение эффективности деятельности.

В другой интерпретации управление эффективностью осуществляется через

систему количественных оценок (показателей) эффективности. Наиболее сложный

вопрос управления эффективностью заключается в том, что все показатели

эффективности ГТК взаимосвязаны и изменение любого из них вызывает

соответствующие сдвиги в уровне других показателей.

Для текущего и оперативного управления эффективностью разработаны

методы анализа эффективности на чувствительность. Они позволяют ранжировать

воздействие на эффективность разнообразных способов ее повышения, выявлять

пути, обеспечивающие наилучшее, по сравнению с другими, влияние на

эффективность.

Следуя ранее изложенными подходами к рассмотрению составляющих

данного понятия, определим управление эффективностью организации ГТК через

управление эффективностью ее функционирования и развития в новых условиях

хозяйствования, где организация выступает в роли полноправного

хозяйствующего субъекта.

В современных условиях хозяйствования новая роль организации ГТК, как

полноправного субъекта хозяйствования, определяет требования к эффективности

ее деятельности. В связи с важностью комплексного подхода к управлению

развитием и функционированием всех хозяйственных подсистем организации

возникает необходимость выделения двух дополняющих друг друга понятий:

301

эффективность стратегического развития и эффективность текущей деятельности

организации ГТК.

13.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНЫМ

РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ ГТК

Для управления эффективностью организации необходима разработка

единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и

функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом

современных складывающихся представлений об эффективной организации ГТК.

Характерные черты эффективной организации гостинично-туристской сферы,

отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике,

представлены в табл. 13.7

Характерные черты эффективной организации ГТК

Таблица 13.7

Характеристики эффек-

тивной организации

Параметры характеристики

Общие черты эффективнос-

ти

- Глобальность

- Гипергибкость и адаптивность

- Непрерывное совершенствование и нововведения

- Фокусирование на интересах заинтересованных групп

Структурные

характеристики

Плоские

Децентрализованные

Сетевые

Самоорганизованные

Контролируемые через культуру и ценности

Проницаемые границы

Внутреннее отсутствие границ

Внешние границы с неясными очертаниями

Соответствие между структурой и процессными задачами

Информационные

процессы

Укрепление индивидуумов и группы

Самоконтроль и самостоятельное определение ответственности

Внутреннее интрапренерство

Членство в различных структурах организации

Перекрёстные функции

Непрерывное обучение

Обучение множеству перекрёстных функций

Менеджмент Лидерство без контроля

Меньше требовать, указывать, оценивать или организовывать

Больше усиливать, контактировать, работать в сети

Толерантность к неясности

Вера в людей и космополитизм

302

На основе рассмотрения организации ГТК как открытой системы в

исследовании выделено два направления оценки ее эффективности: оценка

эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации

во внешней среде. Это предопределило необходимость выделения следующих

принципиальных положений, направленных на управление стратегической и

тактической эффективностью организации ГТК во взаимосвязи их целей, форм и

измерителей:

1. Эффективность организации ГТК как открытой системы формируется под

воздействием входящих в нее подсистем, поэтому в основу управления должно

быть положено комплексное изучение всех составляющих эффективности по

каждой подсистеме.

Необходимость учета в управлении эффективностью организации ГТК

данного положения обусловлена новыми функциями организации в области

финансов, маркетинга, внешнеэкономической деятельности и др., связанными с

необходимостью новых знаний, методов и навыков у руководителей организаций,

получивших свободу действий после приватизации или в результате уменьшения

вышестоящих звеньев управления и контроля. Выявление сильных и слабых

сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с

возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяют оценить

реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить

потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Основные

составляющие (компоненты) этого потенциала, сформированные на основе

входящих в организацию подсистем, представлены на рис. 13.4.

303

Рис.13.4. Потенциал адаптации организации гостинично-туристского бизнеса к

условиям товарно-рыночных отношении

Финансовые ресурсы не выделены в собственную подсистему, поскольку их

принято рассматривать отдельно как определяющие весь потенциал

возможностей.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые,

технологические и информационные ресурсы) определяются основными

составляющими подсистемами организации ГТК (персонал, экономика и

финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления

и оценки, создающими условия для управления эффективностью организации гос-

тинично-туристского бизнеса.

2. При оценке и измерении эффективности организации ГТК необходимо

учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в

организацию подсистем.

Данное принципиальное положение является основополагающим в

комплексном анализе эффективности хозяйственной деятельности организации

ГТК, основанном на взаимосвязи факторов, источников и конечных результатов,

входящих в организацию подсистем. Так, экономические показатели

характеризуют не только технические, организационные и природные условия

создания и оказания услуг, но и социальные условия жизни коллективов

гостиницы или турфирмы, внешнеэкономические связи организации ГТК,

состояние рынков финансирования, купли и продажи. Как видим, в саму общую

304

принципиальную схему формирования экономических и финансовых показателей

заложен принцип взаимосвязи и взаимовлияния параметров работы подсистем

организации ГТК.

3. Общее состояние организации ГТК предопределяется не только

параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды,

прямо или косвенно воздействующих на нее.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с

параметрами своих подсистем организация гостинично-туристской сферы должна

определить динамику факторов внешней среды, влияющую на цели организации.

Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, на исследуемую

проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям. Чтобы

описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и

проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют

соответствие динамических изменений внутренней среды организации

(включающей параметры всех ее подсистем) соответствующим изменениям

микросреды (включающей поставщиков, посредников, конкурентов,

потребителей) и макросреды (включающей политическую, демографическую,

научно-техническую, культурную и природную среду) по направленности их на

цели развития организации. Сущность анализа состояния внешней среды и

деятельности организации гостинично-туристской сферы — в системном

изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и

событий), относящихся к этой организации. Главной целью такого анализа

является получение необходимой планово-прогнозной информации, а

дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самой оценки, а также

возможностей и рисков, связанных с внешней средой.

Как правило, динамика внешней среды предопределяет стратегическую

направленность организации ГТК, что особенно актуально в условиях рынка

туризма, когда организация должна сама определять и прогнозировать параметры

внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки

сбыта, а самое главное — определить свои долгосрочные цели и стратегию их

достижения.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют

необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию

организации ГТК.

Предприятия гостинично-туристской сферы, не использующие

стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и

постоянную борьбу за выживание, роль стратегического подхода в управлении

эффективностью организации трудно переоценить. Как правило, стратегическое

планирование включает ряд взаимосвязанных задач: выработку миссии,

представленной в виде долгосрочных и краткосрочных целей и задач, и выработку

стратегии достижения поставленных целей, ориентирующуюся на изменения

внешней среды организации ГТК.

305

Данное принципиальное положение обусловлено процессом разработки и

реализации стратегии развития организации



ГТК в рыночных условиях (рис.

13.5.).



Процесс разработки стратегии обычно подразделяют на четыре этапа: 1) определение

стратегического положения организации по отдельным факторам, 2) обобщенная оценка

совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов, 3) определение стратегических

альтернатив, 4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам

организации.

306

Рис 13-5. Процесс разработки и реализации стратегии развития организации

гостинично-туристской сферы

307

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно

быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации ГТК.

Если стратегическое планирование служит возможно более раннему

выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях,

то оперативное планирование (определяющее функционирование организации

гостинично-туристского бизнеса в реальном масштабе времени) направлено в

первую очередь на детализацию стратегических целей. Достигается это за счет

четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в

конкретные согласованные цели (и мероприятия) для турпродуктов и рынков,

подразделений и функций во временном масштабе.

Разработка системы, целей, ориентирующих организационные структуры

всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических

объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией),

которая ставится перед организацией ГТК как целостной системой и составляет

смысл всей ее деятельности. Развертывание генеральной цели в локальные дает

возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те

ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность

деятельности организации и в связи с этим должны постоянно находиться в поле

308

тактического и оперативного управления; во-вторых, конкретизировать их в

системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через

соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр

необходимых функций оперативного управления (рис. 13.6).

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением

должна базироваться на использовании методического инструментария,

обеспечивающего единство подходов, оценок,

измерений.

Управление организацией гостинично-туристской сферы определяет свою

эффективность во многом в обеспечении единства подходов, форм, оценок и

измерителей. При этом выделяют согласование кадрового персонала (готовность

персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших

целей и принципов управления); организационного (дееспособность организации

ГТК, возможности ее в решении стратегических и текущих задач);

информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки

и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение

информационного потенциала организации ГТК обеспечивается следующим

методическим инструментарием:

— развитая система управленческого и финансового учета;

— развитая прогнозно-аналитическая система;

— хорошие профессиональные знания;

— эффективная система электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство

подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной

связи видов управления. Среди наиболее популярных методов (обеспечивающих

связь стратегического и оперативного управления), используемых организациями

ГТК в качестве инструментария, можно назвать: метод «дерева целей» и

проведение эксперимента (при диагностике проблемы); сетевые графики,

логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке

альтернатив развития); метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр.

Рассмотрим, к примеру, единство подхода организации гостинично-

туристского бизнеса к формированию системы экономических показателей и

организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные

цели в область реального практического управления объектами.

Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей,

и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и

участках деятельности организации ГТК, каждый показатель по-разному

«работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей

эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями,

количественно характеризующими состояние и «поведение» наиболее важных для

организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим

планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных

309

подразделений. Наиболее известные среди них:

— прибыль (рентабельность) турпродукта;

— объем продаж;

— масштабы деятельности фирмы;

— наличие надежных партнерских отношений;

— наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

— количество оборотов оборотных средств;

— принадлежность к турассоциациям (например, членство в РАТА

предоставляет разнообразные скидки в рекламе);

— наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая

сторона, транспортные средства);

— участие в государственных программах;

— репутация фирмы;

— текучесть кадров на фирме.

Выбор целесообразных организационных форм стратегического и

тактического управления создает условия для эффективного комбинирования

функций и способов воздействия на объекты. Характер специализаций, их тип и

назначение должны согласовываться со структурой экономических объектов и

отвечать общим задачам управления организационной структурой всех уровней,

которые должны быть ориентированы как на управление стабильно

функционирующими объектами в ключевых сферах деятельности, так и на

решение ситуационных задач периодичного действия.

Создание многоуровневой организационной структуры оперативного

управления предполагает выделять 2 группы центров: локальных,

непосредственно осуществляющих воздействие на объекты конкретных участков

экономической деятельности, и координированных, обеспечивающих целостность

системы управления.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и

информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления

развитием и функционированием организаций ГТК.

При помощи системы планирования, отчетности и контроля руководство

организации гостинично-туристского бизнеса получает информацию о

свершившихся и будущих событиях, которая отражает экономические процессы и

взаимосвязи организации и рынка. Однако только совокупность этих

взаимопересекающихся (планов) элементов дает представление о событиях и

процессах. Соответственно, процессы информационного обеспечения,

планирования, отчетности и контроля должны быть интегрированы с ориентацией

на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны одни с другими. При

этом различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов,

отвечающих за их решение в рамках организационной структуры и интеграцию во

времени. Для того чтобы образованные на этой основе планово-контрольные

расчеты стали инструментом управления организацией ГТК на всех уровнях, они

310