Брасс А.А. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение

команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной

лидерстве, направленном на обеспечение позитивного

внутреннего климата команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на

управление определенной сферой жизнедеятельности команды,

то он практически всегда будет находиться в определенной

оппозиции по отношению к тем членам команды, которые

ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так

инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые

ухудшения отношений с теми членами команды, которые

благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение

командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет

несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов

допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько

лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в

рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в

рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-

организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в

131

ЛИДЕРСТВО

ЭкспрессивноеИнструментальное

Лидер эмоционального

напряжения

Лидер-организатор

Лидер душевного

равновесия

Лидер-инициатор

Лидер-эрудит

Рис. 8.3. Виды лидерства

Коммуникатив

ный центр

рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера

эмоционального напряжения (обычно это социометрическая

“звезда”), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и

норм, присущих более широкой социальной общности, в которую

входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена

психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в

двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель выступает как

связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач,

распределитель ресурсов и контролер;

2) психологической, когда руководитель выступает как

мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером,

но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды - это совокупность

позиций членов команды в информационных потоках,

связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее

важными элементами коммуникативной структуры являются

коммуникативный (информационный) центр команды и

коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее

и хранящее наибольшее количество информации о

жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда

повышает статус человека в группе, но, вместе с тем,

информация из внешнего мира обычно направляется к члену

группы, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов:

централизованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что

коммуникативный центр не только выступает как хранитель

информации, но и как регулятор основных коммуникативных

132

Коммуникатив

ный центр

потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие

членов команды друг с другом. Можно говорить о дух видах

централизованной сети: радиальной и иерархической (см. рис.

8.4)

Существенным отличием децентрализованных сетей

является “коммуникативное равенство” всех членов команды, а

коммуникативный центр играет роль держателя информации, к

которой все имеют доступ. Основными видами

децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная

модели (см. рис. 8.5).

133

б) иерархическая сеть

а) радиальная сеть

Коммуникатив

ный центр

Рис. 8.4. Централизованные модели коммуникаций

б) многоканальная сетьа) круговая сеть

Рис. 8.5. Модели децентрализованных сетей

КОМАНДНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Важнейшими процессами, протекающими в команде,

являются:

 процессы становления и развития команды;

 процессы выработки и реализации командных норм;

 процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно

выделить шесть этапов (см. рис. 8.6).

1. Формирование, когда команда еще просто простое

скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее

цели, название, круг возможных дел, выявляются или

назначаются руководители, а люди стремятся установить свою

индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и

методы их достижения, нормы поведения, способы руководства.

На этом этапе формируются чувства доверия и единения

команды, раскрываются скрытые личные цели участников,

возможно проявление враждебности.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели

работы команды, определяются её возможности. На этом этапе

члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга,

формируют в своем сознании модели своих коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя

предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап

134

НормированиеБурление (шторм)

Формирование

Распад

Расширение Функционирование

Рис. 8.6. Этапы жизни группы

может продолжаться достаточно долго. В команду могут

приходить новые люди, а некоторые из нее будут уходить, но

команда останется собой, если уровень и количество решаемых

задач остаются неизменными. Если же количество решаемых

задач или их сложность возрастают, то наступает следующий

этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей,

чем из неё уходит. Происходит образование неформальных

подкоманд, некоторые из которых начинают выполнять

формальные функции, т.е. решать свои относительно

обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование новых команд.

Если для команды четко определена цель, и она осознается

всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут

быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства

групп эти три этапа занимают гораздо больше времени, что

необходимо учитывать при формировании рабочих команд для

работы над различными проектами, особенно если собираются

люди, раньше не работавшие друг с другом.

Процессы выработки и реализации командных норм

являются обязательными в жизнедеятельности любой команды,

т.к. любая команда вырабатывает свои нормы и ценности,

которые в той или иной степени должны разделять все

участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами

командного давления.

Командные нормы представляют собой определенные,

выработанные командой и принятые большинством ее членов

правила поведения, с помощью которых регулируются

взаимоотношения между членами команды и определяется

отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с

нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний

135

за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений

могут выступать: повышения статуса члена команды, повышение

уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний:

снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из

коммуникативной сети.

Особенно остро проблема принятия командных норм встает

перед новым членом команды. Можно говорить о четырех

вариантах его поведения:

1) свободное, сознательное принятие норм и ценностей

команды, в этом случаи говорят о референтности команды;

2) вынужденное принятие под угрозами наказаний со

стороны команды;

3) равнодушие к командным нормам, т.е. человек входит в

команду, но остается приверженцем собственных явно не

демонстрируемых норм;

4) демонстрация антогонизма по отношению к команде,

отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из

команды.

Первый вариант является наиболее благоприятным как для

команды, так и для новичка.

Второй вариант не столь благоприятен, но является

наиболее распространенным. Феномен принятия человеком

командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны

группы называется конформизмом и рассматривается сегодня

как один из важнейших элементов механизма поддержания

единства команды. Можно говорить о комформности:

 как о черте личности, характеризующей ее склонность

разрешать конфликты в пользу команды, в этом случаи человек,

принимая точку зрения команду, внутренне соглашается с ней и

считает уже своей;

136

 как о социальном приспособленчестве, когда человек,

принимая точку зрения команду, внутренне не согласен с ней.

Комформные реакции в разных ситуациях проявляют от 15

до 80 % людей, в них участвующих, т.е. комформность является

немаловажным фактором социального поведения человека.

Уровень комформности зависит от следующих моментов:

 от значимости для человека принимаемого решения

или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень

комформности;

 от авторитетности людей, высказывающих в команде

те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень

комформности других членов команды;

 от количества членов команды, высказывающих

единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень

комформности;

 от пола: женщины более комформны, чем мужчины;

 от возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и

молодых людей, но повышающийся с возрастом.

Третий вариант поведения представляет собой социальное

приспособленчество, но при этом человек постоянно ощущает

психологический дискомфорт, что приводит к ухудшению его

здоровья, практически всегда приводит к столкновению человека

с командой и его последующий уход.

Четвертый вариант поведения приводит к тому, что

человеком занимает в команде место “местного бунтаря” и, если

стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного

сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.

Необходимость процессов выработки и принятия

решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих

перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею

решений, то здесь необходимо учитывать следующие моменты.

137

1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное

количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей

наиболее интеллектуальных её членов. Это объясняется тем, что

в командах часто используются простые методы принятия

решений, например такие, как голосование большинством,

определение среднего, компромисс или жеребьевка. Такие

методы не дают разгораться внутригрупповым конфликтам, но и

не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов

команды. Тем более, что такие люди по своему характеру

стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще и лучше

уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее

приемлемым методом принятия групповых решений является

мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов,

не сдерживающий творчества, но требующий на свою

реализацию определенных временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться

лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Команды склонны принимать более рискованные

решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция

называется смещением риска, т.е. коллективная ответственность

и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению

защитных реакций человека. При этом следует отметить, что, чем

больше в команде людей, занимающих формальные руководящие

посты в иерархии управления, тем меньше склонность к риску.

РОЛИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

В работу команды каждый из ее членов вносит двоякий

вклад:

 во-первых, исполняя свою профессиональную роль,

например инженера или экономиста;

 во-вторых, исполняя свою командную роль.

138

В своей работе “Управленческая команда” Ричард Белбин

определил ряд ролей, обязательных в эффективной менеджерской

команде (см. табл. 8.2). Если в группе собирается большое

количество людей одного типа, то это приводит к нарушению

равновесия. Если же в группе представлены не все роли, то

велика вероятность не выполнить задачу. Поэтому в маленькой

команде один человек будет играть более одной роли. Особенно

важен полный набор командных ролей при ограниченном

времени решения задачи.

Таблица 8.2.

Групповые роли

Тип Типичные

черты

Положительные

качества

Возможные

недостатки

Админист

ратор

Консерва

тивен,

обязате

лен,

предска

зуем, легко

управляе

мый

Организаторские

способности,

практический

здравый ум,

высокая

работоспособность,

самодисциплина,

лояльность к

окружающим

Недостаточная

гибкость.

отсутствие

реакции на

предлагаемые

идеи

Председа

тель

Спокой

ный,

уверенный

в себе,

сдержан

ный,

любящий

руково

дить

Умение работать с

людьми, признавая

их заслуги и

достижения без

предубеждений,

четкое осознание

целей и конечного

результата

Наличие

интеллекта и

творческих

способностей не

более, чем у

обычного

человека

Приводя Беспокой Стремление, Склонность к

139

щий в

действие

ный,

динамич

ный,

стремящий

ся к

созиданию

готовность бросить

вызов инерционнос

ти, бездеятельности

и самодовольству

раздражению,

нетерпеливость

Оценива

тель

ресурсов

Интересу

ется

внешним

окружени

ем,

любапыт

ный

энтузиаст

Легко контактирует

с людьми, склонен к

исследованиям,

готов отвечать на

брошенный вызов

Склонность к

потери интереса

при возникно

вении труднос

тей

Мыслитель Индивидуа

лист,

серьезный,

неортодокс

альный

Воображение,

интеллект, знания

Рассеянность,

склонность не

замечать практи

ческие детали и

указания

Оцениваю

щий

Рассуди

тельный,

хладнокро

вный,

осторож

ный

Благоразумие и

практичность,

аналитический

склад ума

Нехватка

вдохновения,

способность

демотивировать

других

Душа

компании

Cоциально

ориентиро

ванный,

чувствит

ельный,

мягкий

Умение адекватно

реагировать на

людей и ситуации,

поддерживать дух

коллективизма

Нерешитель

ность в крити

ческие моменты

и склонность к

компромиссам

Доводя Старатель Умение доводить Свойство

140