Брасс А.А. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

5. Дисциплинарные методы мотивации их

характеристики.

6. Экономические методы мотивации, их классификация.

7. Требованиями, предъявляемыми к экономическим

методам мотивации.

8. Заработная плата как основа экономических методов

мотивации.

9. Факторы, определяющие размер заработной платы.

10. Составные части заработной платы.

11. Формы оплаты труда.

12. Современные подходы к организации оплаты труда.

13. Социально-психологические методы мотивации.

14. Социальные исследования как метод мотивации.

15. Соревнование как метод мотивации.

16. Методы гуманизации труда как средство мотивации.

17. Методы морального поощрения и порицания.

18. Влияние как метод мотивации.

19. Кратковременное влияние.

20. Долговременное влияние.

21. Убеждение как метод мотивации.

22. Процесс убеждения.

23. Дискуссии как метод коллективного убеждения.

111

Коммуникатив

ный центр

ТЕМА 7. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

ЛЕКЦИЯ 7. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Основные понятия:

оценка трудовой деятельности; показатели оценки

деятельности персонала; объективные показатели;

субъективные показатели; показатели профессионального

поведения; показатели личностных качеств; методы оценки

деятельности; методы индивидуальной оценки; описательная

шкала; номинальная шкала; шкала рейтингов

поведенческих установок; методы групповой оценки;

последовательное ранжирование; попарное ранжирование;

технические методы оценки труда.

ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Оценка трудовой деятельности персонала представляет

собой целенаправленный процесс установления соответствия

качественных характеристик личности (характера, способностей,

навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной

роли. Такая оценка включает (см. рис. 7.1):

 текущий контроль за результатами деятельности;

 проведение различных аттестационных мероприятий;

 анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

 доведение результатов текущего контроля и аттестаций

до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности

является получение объективной информации о результатах

работы сотрудников, о требуемых от них усилиях для

достижения этих результатов, об удовлетворенности работников

условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

112

Коммуникатив

ный центр

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить

следующие задачи:

 оценить профессионализм работника, включающий в

себя:

 уровень профессиональной подготовленности

(знания, навыки, умения);

 уровень психологической подготовленности

(направленность личности, мотивы поведения,

адаптивность, черты характера, темперамент);

 эффективность труда (производительность и

качество труда, стремление к рационализации и

изобретательству).

 выработать рекомендации по развитию личностных и

деловых качеств сотрудников;

 определить степень соответствия оплаты труда

затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда

и его ожиданиям;

 определить основные направления развития персонала;

 сформировать эффективный механизм трудовой

мотивации персонала.

113

Коммуникатив

ный центр

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Доведение

результатов

контроля и

аттестаций до

сотрудников

Анализ

результатов

текущего

контроля и

аттестаций

Проведение

аттестаций

Текущий

контроль за

результатами

деятельности

Рис. 7.1. Аспекты оценки персонала

ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Все многообразие показателей оценки деятельности

персонала можно разделить на три группы [34] (см. рис.7.2):

 результативности труда;

 профессионального поведения;

 личностных качеств.

В оценке результатов труда можно выделить объективные и

субъективные показатели. Объективные показатели достаточно

легко измеримы и, как правило, охватываются информационной

системой предприятия. Такие показатели используются для

оценки производственного персонала предприятия и тех

функциональных подразделений, результаты деятельности

которых могут иметь количественное выражение. Например,

отдел главного механика (соблюдение сроков планово-

предупредительного ремонта оборудования, время реагирования

на поломку оборудования, время устранения неисправностей и

т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки

поставок и цены).

Субъективные показатели используются при оценке

деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно

установить численные критерии эффективности деятельности

(плановый отдел, юридическая служба, отдел главного

конструктора)

114

Коммуникатив

ный центр

ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Результативности

труда

Профессионального

поведения

Личных качеств

Рис. 7.2. Показатели оценки персонала

Показатели профессионального поведения охватывают

такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству,

самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию

дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является

наиболее сложно определяемой, поскольку:

 во-первых, из всего многообразия качеств личности

необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени

определяют результаты профессиональной деятельности;

 во-вторых, качества личности нельзя непосредственно

наблюдать и измерять.

При формировании системы показателей необходимо

учитывать следующие моменты:

 показатели всех трех групп одинаково важны для

оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы

приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению

сотрудниками другими видами деятельности;

 система показателей должна, с одной стороны,

охватывать все существенные стороны трудовой деятельности,

но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей

для оценки больших временных и, соответственно, финансовых

затрат.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Методы, используемые для оценки трудовой деятельности,

профессиональных и личных качеств персонала, можно

разделить на три основные группы:

 методы индивидуальной оценки, предназначенные для

оценки одного сотрудника;

115

Коммуникатив

ный центр

 методы групповой оценки, предназначенные для

оценки коллектива людей и определения значимости каждого

сотрудника в коллективе;

 технические методы оценки, которые применяются

вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор

и обработку объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группе методов

могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные

оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех

названных категорий, то такой метод называется “360°

аттестацией”, что позволяет получить всестороннюю оценку

сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей

представляют собой шкалирование, когда оценщикам

предлагается заданная шкала с бальными значениями

оцениваемых показателей.

Такими показателями могут быть:

 отношение к работе,

 отношение к сверхурочной работе;

 отношение к инновациям;

 способность принимать решения;

 стремление к ответственности;

 способность к сотрудничеству.

Показатели, по которым производится оценка, могут

признавать равноценными или неравноценными. В последнем

случае, каждый из показателей получает определенный веса,

например по пяти-бальной шкале.

Используемые шкалы для оценки показателей могут быть

разными, в зависимости от возможных значений показателей.

Наиболее распространенными являются:

 описательная шкала;

116

Коммуникатив

ный центр

 номинальная шкала;

 шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная шкала используется при необходимости

подробного описания качественных значений оцениваемого

показателя. Пример см. рис. 7.3.

Номинальная шкала используется в том случаи, если

оцениваемый показатель достаточно хорошо описываются

понятиями:

 очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо,

очень плохо;

 постоянно, часто, иногда, редко, никогда, и др. Пример

см. рис. 7.4.

117

Коммуникатив

ный центр

Способен

быстро

принимать

грамотные

решения в

любых

ситуациях

54321

Не

способен

принимать

самостоя

тельные

решения

Принимае

мые реше

ния далеко

не всегда

оказывают

ся

верными

Способен

принимать

грамотные

решения в

некритичес

ких

ситуациях

Способен

быстро

принимать

грамотные

решения в

некрити

ческих

ситуациях

Оцениваемый показатель: Способность принимать решения

Рис.7.3. Пример описательной шкалы

Очень

низкая

Низкая

Очень

высокая

ВысокаяУдовлетво

рительная

54321

Оцениваемый показатель: Пунктуальность

Рис.7.4. Пример номинальной шкалы

Шкала рейтингов поведенческих установок по своей сути

напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что

показатель оценивается не по качественным характеристикам, а

по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности.

Пример см. рис 7.5.

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать

между собой эффективность деятельности сотрудников внутри

рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким

образом, эти методы представляют собой ранжирование по

одному или нескольким показателям.

Само ранжирование - это процесс упорядочения каких-

либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке

предпочтений руководителя или привлекаемых для этого

специалистов (экспертов). Выделяют попарное и

последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в

установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В

118

Коммуникатив

ный центр

Единолич

но выраба

тывает

план дейст

вий и сам

его реали

зует,иногда

обращаясь

к подчи

ненным

Единолич

но выраба

тывает

план дейст

вий и ста

вит перед

подчинен

ными

конкрет

ные задачи

Единолич

но выраба

тывает

план дейст

вий, затем

доводит до

подчинен

ных суть

задания и

их задачи

Доводит его

до подчинен

ных, просит

их предло

жить пути

решения,

совместно

вырабаты

вается план

действий

Доводит его

до подчи

ненных,

просит их

предложить

пути реше

ния, план

действий

вырабатывае

т единолич

но

Оцениваемый показатель: Преобладающий стиль руководства

Ситуация: Получение срочного задания

54321

Рис. 7.5. Пример шкалы рейтингов поведенческих установок

зависимости от вида отношений возможны следующие варианты

упорядочения работников.

1. Если среди сотрудников нет одинаковых по

сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно

говорить, что между ними существует отношение строгого

порядка. Обозначается как

A A

i j



или

A A

i j



, где A

, A

сотрудники. В результате сравнения всех сотрудников по

отношению строгого порядка составляется упорядоченная

последовательность

A A A

n1 2

  ...

, где сотрудник с первым номером

является наиболее предпочтительной из всей совокупности,

сотрудник со вторым номером менее предпочтителен, чем

первый, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление

последовательности в виде натуральных чисел:

= f(А

) = 1; r

= f(А

) = 2; ...r

= f(А

) = n ,

или наоборот

= f(А

) =n; r

= f(А

) = n-1; ...r

= f(А

) = 1

Числа r

... ,r

называются рангами.

2. Если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть

эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

A A A A A A A

n n1 2 3 4 5 1

     



...

Работники А

,А

эквивалентны между собой, а

работники А

n-1

,А

- между собой. В данном случае числовое

представление для рангов эквивалентных сотрудников

определяется одинаковым числом, равным среднему

арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым

объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть,

119

Коммуникатив

ный центр

например, в нашей последовательности при n=10 ранги

сотрудников А

,А

будут r

=(3+4+5+)/3=4, а

=(9+10)/2= 9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться

нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в

том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных

чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных

рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного ранжирования как метода

является простота осуществления процедур. Недостатком

ранжирования является сложность упорядочения белее 7-8

сотрудников и практическая невозможность работать с более чем

15 сотрудниками, что представляет собой крупную

производственную бригаду или отдел учреждения. Если число

работников столь велико, то используется метод попарного

ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в

виде следующего алгоритмы.

1. Каждый сотрудник сравнивается последовательно со

всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников A

и A

является одно из трех отношений предпочтения:

A A

i j



, A



, или

A A

i j



2. В зависимости от результатов сравнения определяются

величины



















, i,j=

1, n

3. Полученные величины aij заносятся в таблицу,

аналогичную таблице 7.1.

4. Выбор работника с наибольшим рангом. В примере, это

сотрудник А

Таблица 7.1.

120

Коммуникатив

ный центр